Vil du forfremmes til næste ledertrin? Her er tjeklisten, der afslører om du er klar

Det kan være svært at gennemskue, hvilke kvalifikationer, der efterspørges, når organisationer forfremmer ledere til næste niveau. For dig, der allerede er leder, og gerne vil tage karrieren til næste niveau, kan det føles decideret utrygt, hvis du ikke kender de kriterier, der afgør, om det bliver dig eller din kollega, der rykkes op i systemet.

Men selv om det kan være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvad det er man lægger vægt på, er der masser af ting, du selv kan arbejde på, for at ruste dig bedst muligt til at blive leder på næste niveau, lyder det fra Josefine Campbell, der i 20 år har rådgivet ledere.

»Hvis du gerne vil tage din lederkarriere til næste niveau, bør du starte med at arbejde med dig selv og din måde at udfylde lederrollen på. Formår du at se helheden og ikke kun dit eget hjørne af organisationen? Og kan du levere resultater ved at få andre til at shine? Det er bare nogle få af de egenskaber, der er brug for, hvis du gerne vil lande de tunge lederjob,« siger Josefine Campbell.

Hun har i samarbejde med Lederstof.dk forfattet en tjekliste med i alt 17 punkter, der kan give dig et bud på, om du er klar til næste forfremmelse, eller om der stadig er nogle ting, du skal arbejde på.

»Tjeklisten kan bruges af alle ledere, der gerne vil skærpe ledelseshåndværket og blive gode ledere. Men den er særligt nyttig, hvis du sigter mod næste trin i karrieren,« siger Josefine Campbell.

De bedste ledere er udstyret med en naturlig ansvarsfølelse, og vil typisk være dem, der griber de ting, der ellers ryger mellem to stole, men uden at forfalde til at optræde som viceværter og uden at tage arbejdet ud af hænderne på deres medarbejdere. De er i ordets bedste forstand bagstoppere og bonner maksimalt ud på ansvarlighed.

»Forestil dig, at du er i sommerhus med din egen og en anden familie. Efter middagen om aftenen har der hobet sig en kæmpe opvask op. Er det dig, der melder dig til at tage den?«, siger Josefine Campbell.

Som leder skal du være meget opmærksom på, om du bruger din tid rigtigt – og på om du bruger dine medarbejdere rigtigt. Du kan kun lykkes som leder på et højere niveau, hvis du indser, at du ikke kan gøre alting selv og lærer at uddelegere.

»Jeg har mødt mange selv meget højtplacerede ledere, der skaber masser af rod længere nede i organisationen, fordi de blander sig i detaljer og laver arbejde, de burde overlade til deres medarbejdere,« siger Josefine Campbell.

Hvis du selv skal lykkes som leder, bliver du nødt til vide, hvornår din egen chef er en succes. Hvad er han eller hun allermest optaget af lige nu? Hvad er den altoverskyggende prioritet? Hvilke mål skal din chef opfylde for at lykkes? Det er noget, som forbløffende mange ledere forsømmer at tænke over, men fakta er, at du kun lykkes i lederjobbet, hvis du hjælper din chef.

»Et konkret forslag kan være at gå ind til din chef og spørge: ’Hvad er det vigtigste for dig lige nu, og hvordan kan jeg hjælpe med det?’«, siger Josefine Campbell.

Hvis du som leder synes, at det arbejde, du leverer, er det suverænt vigtigste i hele organisationen, har du et problem. Jo højere op i systemet, du kommer, jo mere stiger kravene til, at du kan se organisationen som en helhed, og dig selv som en af mange brikker i det store puslespil.

»Det vil blive opfattet som voldsomt irriterende længere oppe i rækkerne, hvis du kun fokuserer på dig selv og dit eget ansvarsområde og er mere optaget af at hytte dit eget skind end at arbejde konstruktivt sammen med dine lederkolleger om hele organisationens ve og vel.«

Når du er leder, skaber du resultater gennem andre mennesker. Deres resultater er dine resultater. Hvis du vil holde på dine medarbejdere, er det vigtigt, at de får lov til at føle ejerskab for deres arbejde, og at de får mulighed for at udvikle sig og føle sig som en succes. Sørg for at give dem spændende opgaver og ros dem, når de shiner med det øgede ansvar.

»Du vil aldrig lykkes som leder på et højere niveau, hvis du konsekvent selv tager æren for andres arbejde. Så husk at italesætte, når dine medarbejdere lykkes,« siger Josefine Campbell.

For en leder er evnen til at lytte helt afgørende. Når du lytter med nærvær og nysgerrighed, skaber du tillid og samarbejde, og får de vigtige input og indspark fra medarbejderne. Hvis du derimod taler som et vandfald, og kun holder pause i talestrømmen for at trække vejret, støder du dine medarbejdere fra dig.

»Næste gang, du går ind til et vigtigt møde eller en samtale med en medarbejder, bør du spørge sig selv: ’Er jeg her for at tale selv, eller bør jeg hellere lytte?’«

At lede ledere er noget andet end at lede medarbejdere. Du skal kunne give slip på detaljerne og i stedet have fokus på at sætte retning, skabe rammer og udvikle de ledere, som selv skal lede deres teams. Det kræver, at du kan motivere gennem tillid og sparring – ikke gennem kontrol.

»Når du går fra at være leder af medarbejdere til leder af ledere, skifter dit ansvar karakter: du leder ikke kun opgaver, men andre menneskers perception, retning og resultater,« siger Josefine Campbell.

En vigtig del af jobbet som leder er at kunne spotte og udvikle talenter, og sikre, at der konstant er en pipeline af kommende ledere på vej. Det kræver, at du formår at forløse det potentiale, dine medarbejdere rummer, blandt ved at udstikke karriereplaner, som de kan se sig selv og deres fremtid i.

»Nogle ledere har en medfødt evne til at arbejde med talentudvikling, men jeg møder også mange, der har brug for at arbejde mere med det. Husk på, at hvis du en dag får en tagsten i hovedet, skal der være en kvalificeret kandidat, der kan tage over.«

Som leder vil du næsten med sikkerhed opleve situationer, hvor dine medarbejdere eller de andre ledere under dig ryger i totterne på hinanden. Det er vigtigt, at du kan fornemme, når der er ved at opstå potentielle konflikter og problemer, så du kan tage dem i opløbet.

Men husk, at det ikke er alle konflikter, der skal lukkes ned med det samme. En uenighed kan godt have karakter af ’konstruktiv friktion’, hvor to eller flere parter er rygende uenige, men så længe der kun er tale om en faglig uenighed, der ikke ender i et personligt skænderi, bør du som leder tillade det.

»Som leder på et højt niveau, er det dit ansvar at sikre en tryg arbejdskultur, hvor man godt kan rumme ophedede diskussioner, hvis de ellers foregår i en god tone. Til gengæld skal du slå ned på alle former for privat mudderkastning, og sørge for at få debriefet med alle med det samme, hvis diskussionen bliver for ophedet,« siger Josefine Campbell.

Alle ledere har brug for løbende feedback for at få afdækket eventuelle blinde vinkler. Jo højere op i systemet, du kommer, jo større er behovet, for hvem har lyst til at tale en højtplaceret leder imod? En grundig og struktureret graders feedback, der kommer 360 grader rundt, kan hjælpe dig med at finde ud af, hvad folkene omkring dig værdsætter ved dig som leder og hvad de synes, du gør godt, men kan også give værdifulde input til, hvad du skal arbejde med og forbedre.

»Når jeg hjælper ledere med at facilitere feedback, kan det for eksempel indebære, at jeg interviewer fem centrale stakeholders omkring lederen, og efterfølgende bruger deres indspark i et coachingforløb. Men der er mange måder at gøre det på. En højtplaceret direktør i finansverdenen afslutter for eksempel alle møder eller samtaler med at bede om en hurtig feedback fra deltagerne. ’Var det det, I efterspurgte’ og ’fik I det, I havde brug for’, spørger han alle deltagerne,« siger Josefine Campbell.

Det er ikke den sjoveste del af lederjobbet, men en gang imellem bliver du nødt til at sætte foden ned, for eksempel hvis en medarbejder ikke performer igennem længere tid. Kunsten er at tage den svære samtale i tide. Tøver du eller lader du stå til for længe, stiger sandsynligheden for, at du bliver nødt til at skride til en afskedigelse. Hvis du gerne vil tage dine medarbejdere seriøst, tager du hul på snakken så tidligt, at vedkommende får en reel chance for at rette op.

»Hvis du gerne vil opfattes som en dygtig og empatisk leder, skal du sørge for at få adresseret de ting, du ikke er tilfreds med hos en medarbejder, inden det når at blive et alvorligt problem,« siger Josefine Campbell.

Det er vigtigt, at du klart melder ud i din organisation, at du har ambitioner om at få mere ansvar. Fortæl din leder, hvad du håber på og drømmer om, og spørg ind til, hvad du skal arbejde på og forbedre for at nå derhen. 

»Du bliver nødt til at være proaktiv og læne dig frem, i stedet for at vente på, at nogen kommer og prikker dig på skulderen,« siger Josefine Campbell.

Hvis du gerne vil være leder på højt niveau, er det en forudsætning, at du lærer at holde din egen energikonto i plus. Ellers risikerer du at brænde ud. Der er behov for, at du får skabt nogle rum, hvor du kan lade op, for eksempel ved at løbe, gå en tur i skoven, eller hvad der nu passer dig bedst. De bedste ledere formår at efterlade de mennesker, de omgås i løbet af arbejdsdagen, med mere energi, end da mødet startede. Men det kræver, at du som leder selv har styr på energikontoen.

»Min påstand vil være, at du ikke kan bestride et lederjob på højt niveau, hvis du ikke sørger for at holde hus med energien,« siger Josefine Campbell.

Det kan være komplekst at være leder. Din hverdag er præget af det store ansvar, mange dilemmaer og svære beslutninger. At verden er blevet endnu mere uforudsigelig og præget af konflikter og kriser, gør kun jobbet sværere for mange. De beslutninger, du træffer, kan have endog meget store konsekvenser for medarbejderne og det omgivende samfund. Derfor er der brug for, at du tager dig tiden til at reflektere, også selv om din kalender er fyldt med væk til væg-møder.

»Det kan være svært at finde tid og ro til at reflektere, men prøv alligevel. Reglen er at reflektere over konsekvenserne i tredje led. Ikke kun de umiddelbare konsekvenser. Ledere skal i dag tænke mere langsigtet og holistisk end det, der har været almindelig praksis i erhvervslivet i meget lang tid,« siger Josefine Campbell. 

Jo længere op i systemet du kommer, jo mindre handler det om at styre driften i det daglige – og jo mere handler det om at se fremad. I en tid med konstante forandringer er det ikke nok at fremskrive gårsdagens løsninger. Du skal også kunne aflære det, der før har virket, for at se nye muligheder og potentialer. Evnen til at tænke i langsigtet retning og sætte dit teams arbejde ind i en større sammenhæng er afgørende, hvis du vil rykke op på næste niveau.

»Det strategiske udsyn handler om at kunne forestille sig en bedre fremtid og prioritere derefter – også når det betyder at give slip på det, der før virkede, for at åbne for noget nyt,« siger Josefine Campbell.

Som leder vil du uundgåeligt stå i situationer, hvor det er fristende at gå på kompromis, enten for at undgå modstand eller for ikke at gøre dig upopulær. Men jo højere op du kommer, desto vigtigere er det, at du kan stå fast på svære beslutninger, også når de skaber modstand og friktion. Evnen til at balancere mod, etik og forretning – og tage hensyn til bæredygtighed, selv når det koster på kort sigt – er en kvalitet, mange lederteams efterspørger.

»De bedste ledere tør tage ansvar for beslutninger, der koster på den korte bane – fordi de ved, at det styrker både organisationen, samfundet og tilliden på den lange bane,« siger Josefine Campbell.

Jo højere du kommer op i organisationen, jo mere handler ledelse om relationer, alliancer og interessenter – både internt og eksternt. Det kræver politisk tæft at balancere forskellige dagsordener uden at miste retningen. Kan du bygge tillid på tværs og samtidig stå fast på det, der er vigtigst?

»Ledere, der undervurderer de usynlige magtspil, får ofte svært ved at lykkes. Det kræver både diplomati og mod at kunne håndtere uenige stakeholders – uden at blive trukket væk fra organisationens egentlige mål,« siger Josefine Campbell.