Taler vi for meget om autentisk ledelse? Ja, mener to ledelseseksperter

Begrebet ’autentisk ledelse’ har de senere år vundet mere og mere frem i ledelsesverdenen.

Fra ledere og eksperter har det lydt, at man som leder skal være ’tro mod sig selv’ og ’vise sit sande jeg’. Kort sagt: Være ’autentisk’.

Jo mere autentisk, du er, desto nemmere er det at skabe følgeskab og dermed gode resultater, lyder argumentet.

Men er det nu også rigtigt?

Ikke helt. I hver fald ikke, hvis du spørger Christian Ørsted og Frank Meier, som er henholdsvis selvstændig ledelsesrådgiver og ph.d. og lektor i ledelse på CBS.

Autentisk er ikke altid godt
Ifølge de to er det langt fra altid hensigtsmæssigt at vise sit sande, autentiske jeg, når man er på arbejde. Og slet ikke som leder.

»Det er som om, at vi er blevet enige om, at en autentisk leder er en god leder. Men det er ikke nødvendigvis tilfældet. Faktisk ofte tværtimod,« siger Frank Meier og nævner Donald Trump som et eksempel på en leder, som man med rette vil kunne kalde autentisk, men som mange ser som en decideret dårlig leder.

»Han følger i den grad sine private overbevisninger, sine indfald og sit humør på dagen. Jeg tror hverken, at det skaber en stor præsident eller bidrager til et trygt arbejdsmiljø i Det Hvide Hus. Jeg tror nærmere arbejdsmiljøet er præget af frygt, fordi man bliver ledt af en mand, som er helt uden filter og uhindret omsætter tanker, værdier og følelser til ord og handlinger,« siger han.

Ifølge Christian Ørsted er der ikke i sig selv noget galt i at være autentisk. Problemet opstår, når man gør autenticitet til et mål i sig selv. For så bliver man nemt en belastning for sine omgivelser – og det vil i lederens tilfælde sige for medarbejderne.

»Det er simpelthen en upassende belastning for de mennesker, vi omgiver os med, hvis vi har et overdrevet behov for at være os selv. Hvem orker at være sammen med et menneske, som opfører sig filterløst og retfærdiggør enhver handling med, at ’jeg er jo bare mig selv’, spørger han retorisk. »Det er der jo ingen, der gider.«

Blind vinkel
Autenticitetsidealet er problematisk i almindelighed, men i særlig grad, når vi snakker ledelse, mener Christian Ørsted. For med lederrollen følger magt over andre. Det betyder, at det kan være svært for medarbejderne at sige fra, når lederen insisterer på at være sit autentiske jeg, hvilket er »den store blinde vinkel« indenfor autentisk ledelse.

»Du har måske en idé om, at folk godt kan lide, når du lægger masken fra dig og er hudløst ærlig. Og at det på den måde virker at være autentisk. Men det, der virker, er, at du har magt. Måske er folk i virkeligheden dødtrætte af, at du hele tiden joker. Men de griner med på dine vittigheder, fordi du er den, der sidder med magten – ikke fordi du er autentisk,« siger Christian Ørsted.

Jo mere autentisk, du insisterer på at være som leder, desto sværere bliver det for medarbejderne at forholde sig kritisk til dig og dine beslutninger. For så vil kritikken kunne tolkes som en kritik af dig som person, fordi du jo handler i overensstemmelse med, hvem du er »i kernen«, som Christian Ørsted udtrykker det.

»Det er at udøve en form for dominans overfor ens omgivelser, hvis man er meget vedholdende med at være autentisk. Og det tror jeg faktisk, at der er mange ledere, der overser,« siger han.

Udad i stedet for indad
Et andet problem ved hele tiden at udtrykke sig autentisk over for andre er ifølge Frank Meier, at man ikke nødvendigvis ved, hvad ens tanker og følelser betyder.

»Fra kognitiv psykologi ved vi, at vores tanker og følelser ikke er en kongevej til sandheden. Måske kan vores følelser være distraktioner. Måske er det vores hjerne, der spiller os et puds. Det ved man ikke altid. Og derfor er det ikke nødvendigvis en god idé at mærke efter i sig selv, hver gang man skal sige noget eller træffe en beslutning,« siger han.

I stedet for at se indad, bør lederen i højere grad se udad og fokusere på den opgave, man har som leder, en opgave, der handler om at tjene fællesskabet og derigennem bidrage til virksomhedens formål.

»Det er ikke så vigtigt, hvad du føler og har af personlige overbevisninger. Det vigtige er, at I har en opgave, I skal løse. Og her er det afgørende, at du formår at sætte rollens krav over dine egne behov og gør en indsats for at forstå andres perspektiver. Og det kan være svært, hvis du bruger en masse krudt på at være aligned med dig selv,« siger han og tilføjer, at man som leder – eller som medarbejder for den sags skyld – ikke altid kan forvente et »harmonisk arbejdsliv,« som han formulerer det.

»Der kan sagtens være situationer, hvor du bliver nødt til at gøre noget, som ikke stemmer overens med din overbevisning. Det kan være en beslutning ovenfra, som du bliver bedt om at føre ud i livet. Det er ikke altid lige sjovt, men ofte må vi opgive noget og acceptere noget andet for at tjene fællesskabet. Sådan er det jo i alle mulige aspekter af livet,« siger han.

Men kan man ikke ende med at binde så mange knuder på sig selv, at man til sidst ikke kan mærke mennesket bag lederen?

»Hvis man slet ikke kan forlige sig med formålet og de opgaver, man skal løse, så skal man snarere overveje, om man er det rigtige sted. Men det er altså de færreste job, hvor man ikke skal tilpasse sig til opgaverne og til fællesskabets forventninger. Og som leder vil jeg nærmest sige, at det er en kvalitet at kunne justere sin adfærd til både ledelsens og medarbejdernes forventninger,« siger han.

Adspurgt om det samme svarer Christian Ørsted, at det er en del af voksenlivet, at man må »regulere sig selv.«

»For hvis vi ikke selv gør det, så er alle andre nødt til at regulere sig selv for at være sammen med os – og det gælder i særdeleshed for ledere,« siger han og tilføjer, at man ikke nødvendigvis fremstår uautentisk og falsk, bare fordi man i visse aspekter af arbejdslivet holder igen med at vise og handle på indre instinkter og følelser.

Venlighed før alt andet
Ifølge Christian Ørsted er der som sagt ikke noget galt i at tale om autentisk ledelse. Men der er noget galt i at tale for meget om det. Autenticitet er nemlig langt fra det vigtigste, når det kommer til ledelse.

Det afgørende er at være i stand til som leder er at skabe psykologisk tryghed, mener han. Og det kommer ikke ved at udvise en stor grad af autencitet, men ved at være venlig.

»Hvis du vil vinde andre menneskers tillid, skal du først og fremmest være venlig og imødekommende. Det, man kunne kalde et ordentligt menneske, som taler respektfuldt til andre, lytter og er åben for andres perspektiver,« siger han.

Uden den – venligheden – kan alt andet være lige meget. For så får du svært ved at skabe gode og tillidsfulde relationer.

Dernæst skal du selvfølgelig være fagligt dygtig, understreger Christian Ørsted. For en leder handler det om at udstikke mål og opgaver, men i endnu højere grad om at understøtte fællesskabet i at kunne opnå de ønskede mål.

Når du kan sætte kryds ved venligheden og dygtigheden, så kan det være »helt okay« at dvæle lidt over din autencitet som leder, mener han.

»Pointen er, at vi først og fremme skal rette blikket mod fællesskabet før mod selvet. Det gælder i holdsport, i parforholdet, men i høj grad også på ledelsesgangene,« siger Christian Ørsted og tilføjer:

»Det sjove er, at når vi får fællesskabet til at fungere, går det ofte hen og løser mange af de individuelle problemer for folk.«