8 gode råd til forandringsledelse: »Det starter med, at du selv tror på det«

Hvad betyder det for mine opgaver? Hvem skal jeg arbejde sammen med? Er mine kompetencer stadig relevante? Er jeg fyringstruet?

Når virksomheder står over for større forandringer, skaber det altid usikkerhed ned igennem organisationen. Man skal sige farvel til noget kendt. Og i stedet bevæge sig i retning af noget nyt og anderledes.

Det kan vores hjerner ikke lide. Det kræver mere energi at prøve noget nyt. Og det kan virke utrygt at skulle kaste sig ud i noget, man ikke kender de fulde konsekvenser af.

»Store forandringer skaber utryghed og ofte voldsomme reaktioner. Det er simpelthen sådan, vi mennesker fungerer – især hvis der er tale om forandringer, vi ikke selv har valgt,« siger lektor på CBS Johan Simonsen Abildgaard, som forsker i, hvordan forandringer på en arbejdsplads påvirker det psykiske arbejdsmiljø.

Utrygheden kan udvikle sig til decideret mistrivsel og i nogle tilfælde stigende sygefravær.

»Det slider på folk, når organisationen skal igennem store forandringer. Måske går folk rundt og frygter for deres job. Og derudover fører forandringer typisk også til et stigende arbejdspres, fordi man både skal håndtere den daglige drift og bidrage til forandringsprocessen,« siger han.

I visse tilfælde kan forandringer dog også gøre det modsatte. Skabe en positiv reaktion. Det gælder især, hvis folk er utilfredse med det bestående og sukker efter forandringer – for eksempel et nyt IT-system. Men når vi taler større organisatoriske forandringer som fusioner eller ændrede strategiske mål kan man ikke undgå, at der opstår usikkerhed og modstand, understreger Johan Simonsen Abildgaard.

»Som leder skal man ikke bilde sig ind, at man kan fjerne enhver usikkerhed. Det kan man ikke. Det handler i stedet om at gøre usikkerheden og modstanden mod forandringerne så lille som muligt,« siger han og tilføjer, at udsigten til modstand ikke bør afskrække virksomhederne fra at lave forandringer.

»Selvfølgelig skal man ikke lave forandringer for forandringernes skyld. Men hvis man ikke løbende tilpasser sig markedet og den verden, der omgiver en, så kan man pludselig stå i en situation, hvor man skal tage nogle meget radikale skridt – hvis det altså ikke er for sent,« siger Johan Simonsen Abildgaard, der her kommer med otte gode råd til, hvordan du fører dine medarbejdere – og dig selv – bedst muligt igennem en forandringsproces.

Mange ser forandringsledelse som en ren administrativ opgave, som du kan planlægge i et Excel-ark med delmål og ressourcefordeling. Men det er vigtigt at fokusere på det menneskelige aspekt. Forandringer fejler nemlig ofte ikke på grund af selve idéen, men fordi man undervurderer, hvordan mennesker reagerer på den.

Så husk i din planlægning at overveje, hvilke konsekvenser forandringerne vil få for dine medarbejdere. Og hvordan kan du forvente, at de reagerer på dem. Svaret giver dig en bedre idé om, hvad det er for en ledelsesopgave, du står med.

Folk husker, hvad der skete, da organisationen sidst var igennem en større forandring. Var det noget, der kørte skævt, vil det påvirke den måde, medarbejderne forholder sig til de nye forandringer på.

Har medarbejderne for eksempel oplevet, at en forandringsproces endte med fyringer, selvom de var blevet lovet, at det ikke ville ske, så vil medarbejderne typisk være mere skeptiske over for projektet og mere tilbageholdende med at engagere sig i det. Og det kan være relevant at tage højde for i planlægningen.

Inddragelse er et nøgleord i forandringsprocesser. For det første skaber inddragelse ejerskab. Når medarbejdere føler, at de har haft indflydelse på processen, er de langt mere motiverede for at bakke op om ændringerne. Uden følelsen af ejerskab kan selv gode idéer møde modstand.

Derudover kan medarbejdere bidrage med praktisk viden fra hverdagen, som ledelsen ikke altid har. Det betyder, at man kan opdage problemer tidligt og finde løsninger, der rent faktisk fungerer i virkeligheden og ikke kun på papiret.

Klar og tydelig kommunikation er altafgørende i forandringsprocesser – uden den går selv gode planer ofte galt.

Først og fremmest skaber tydelig kommunikation forståelse for, hvorfor forandringen sker. Hvis medarbejdere ikke kender formålet, giver ændringerne ikke mening for dem, og så falder motivationen hurtigt.

Derudover reducerer den usikkerhed og rygtedannelse. I perioder med forandring vil folk automatisk forsøge at udfylde hullerne, hvis de ikke får tilstrækkelig med information. Det kan føre til misforståelser, bekymringer og unødig modstand.

Derfor skal du ikke bare kommunikere det, du ved, men også det, du ikke ved. Det signalerer ærlighed og er mere tillidsvækkende end at lade som om, at du har svarene på alting.

Det er vigtigt at møde modstand med åbenhed fremfor at forsøge at skyde den ned eller ignorere den. Husk på, at modstanden ofte er tegn på noget reelt: usikkerhed, bekymringer eller et lavpraktisk problem.

Anerkend modstanden og spørg nysgerrigt ind – både fordi det kan føre til værdifuld viden for projektet, men også fordi det skaber grobund for bedre samarbejde, når medarbejderne oplever, at du som leder tager deres kritik og bekymringer seriøst.

Selvom det er vigtigt at anerkende og lytte til den modstand, der opstår undervejs, så kan det faktisk også være nødvendigt at skære igennem som leder – ja faktisk kan det ligefrem være en hjælp for medarbejderne.

Forandringsprocesser kan nemlig hurtigt blive præget af tvivl, diskussioner og mange forskellige holdninger. Når lederen træffer en tydelig beslutning, ved folk, hvad de har at forholde sig til. Og det kan nærmest være en lettelse at vide – selv hvis man er uenig i beslutningen. Husk på, at det er dig som leder, der har retten til at lede og fordele arbejdet. Og den ret kan det være nødvendigt at gøre brug af, når du skal styre dit hold igennem en forandring.

Det kan være opslidende for medarbejderne at komme igennem en forandringsproces. Men glem ikke, at det samme gælder for dig som leder. Du har et fuldtidsjob i forvejen med masser af opgaver. Og nu skal du så oveni det lede en forandring. Du får med andre ord en dobbeltrolle, som kan være yderst krævende. Passer du ikke godt på dig selv, risikerer du at miste overblikket, træffe forhastede beslutninger og måske endda brænde ud.

Derfor er det vigtigt, at du undervejs giver dig tid til at mærke efter, hvordan du har det. Måske påtager du dig for mange opgaver. Måske skal du sparre mere med dine lederkolleger og medarbejdere. Og måske skal du revurdere planen for, hvornår I skal være færdige.

Den gode forandringsproces starter med, at du selv tror på det og udviser overskud. Ellers vil det hurtigt smitte af på dine medarbejdere. Du gør med andre ord alle en tjeneste ved at passe på dig selv, når du skal lede et forandringsprojekt.

Det kan være fristende at vende hurtigt tilbage til hverdagens opgaver efter en hård og opslidende forandringsproces. Men glem ikke at tjekke op på, hvordan det går med forandringerne – ikke bare i månederne efter, men gerne også halve og hele år efter.

Husk på, at forandringer tager tid. Som regel også længere tid, end man tror. Det er ikke unormalt, at der fem år efter en fusionering stadig eksisterer to parallelle kulturer fra hver af de to oprindelige virksomheder.

Så hav masser af tålmodighed, og følg op på forandringerne – både for at sikre, at folk ikke falder tilbage i gamle vaner, men også fordi der kan være behov for at justere på forandringerne med afsæt i de erfaringer, I efterfølgende har gjort jer.