Her er det vigtigste nye ledere skal vide: »Stop med at gøre det, du er bedst til«

Mathias Emil Nielsen vidste det egentlig godt.

Den unge it-tekniker havde lige ansat sine første medarbejdere i sit nystiftede firma og var dermed blevet rigtig leder for første gang. Men selv om han var opmærksom på, at hans vigtigste opgave nu var at hjælpe sine medarbejdere, så de kunne lykkes, var det nemmere sagt end gjort.

»Når der var travlt eller noget vigtigt skulle løses, var det nemt at falde tilbage i det, jeg vidste, jeg var god til og selv gå ned i maskinrummet. Det føltes effektivt og ærligt talt også lidt tilfredsstillende, men det var ikke nødvendigvis det rigtige for virksomheden,« lyder det fra Mathias Emil Nielsen, der i 2018 etablerede it-virksomheden GladTeknik.

Både rådgivere og folk omkring ham prikkede en del til ham for at få ham til at fokusere mere på den rene ledelsesopgave. Men hans indstilling ændrede sig først for alvor, da han selv kunne mærke konsekvenserne af sin adfærd i praksis.

»Det gik op for mig, at jeg faktisk kom til at fungere som en flaskehals, når jeg gik ind og løste opgaverne selv. Og jeg opdagede også, at jeg tog både læring og ansvar fra mine medarbejdere. Det begrænsede deres udvikling, og i sidste ende også virksomhedens.«

Baseret på hans egne oplevelser mener Mathias Emil Nielsen, at det største problem med at ’lege medarbejder’ er, at man risikerer at undergrave sit eget team.

»Hvis jeg som leder konstant tager de svære eller vigtige opgaver, sender det jo bare et signal om manglende tillid, og det kan hæmme både ansvarsfølelse og udvikling hos medarbejderne.«

Stop med at gøre det, du er bedst til
Ifølge to erfarne ledelsesrådgivere står GladTeknik-stifteren ikke alene med den udfordring. Rigtig mange nye ledere har svært ved at håndtere overgangen fra selv at skulle løse opgaverne til at have ansvar for andre menneskers retning, trivsel og resultater, lyder det fra både Thomas Lange og Josefine Campbell.

»Det lyder måske ikke så dramatisk, det her med at tage ansvar for andre, men det er det. For nu er det ikke længere nok, at du selv leverer. Nu er det din opgave at få andre til at lykkes, og derfor er det helt nødvendigt, at du stopper med at gøre det, du var bedst til som menig medarbejder,« siger Thomas Lange, der er erhvervspsykolog og kommerciel direktør i rådgivningsvirksomheden AS3 Transition.

Ifølge Josefine Campbell, der har rådgivet ledere på alle niveauer i over 20 år, risikerer nye ledere, der ikke lærer lektien hurtigt, at blive decideret dårlige ledere.

»Der er en helt afgørende grundpræmis i ledelse, og det er, at det ikke længere handler om, at du skal lykkes som individ. Det handler om, at den organisation, du er en del af, skal lykkes. Og det kan du ikke opnå, hvis du ikke committer dig til det 100 procent i dit lederskab,« siger Josefine Campbell, der påpeger, at man som leder risikerer at skabe kaos omkring sig, hvis man for tit går ind i maskinrummet.

»Jeg har mødt mange ledere, der skaber masser af rod længere nede i organisationen, fordi de blander sig i detaljer og laver arbejde, de burde overlade til deres medarbejdere,« lyder det fra Josefine Campbell.

Kastede sig selv på håndgranaten
Thomas Lange har rådgivet hundredvis af nye ledere og vurderer, at ni ud af 10 falder i samme fælde som Mathias Emil Nielsen.

»Forklaringen er nok, at mange nye ledere føler det som om nogen har taget en stor luns af den faglige identitet, du har brugt årevis på at bygge op. Og derfor er det en tillokkende automatrespons at gøre tingene selv, nærmest som en slags psykologisk sutteklud. Det er i virkeligheden en meget klassisk psykologisk mekanisme. Hvor finder jeg det, jeg er i gang med at miste? Jeg finder det i en specialistopgave,« siger Thomas Lange.

Han oplevede selv præcist det samme, da han selv gik fra at være erhvervspsykolog til teamleder. Specielt i starten brugte han alt for meget af sin tid på at gøre det, han altid havde gjort. Han tog over på de svære kundeopgaver, trådte til, når noget gik i hårdknude og reddede de projekter, der så ud til at sejle.

»Når noget pludselig blev kompliceret, kastede jeg mig selv på håndgranaten og glemte, at jeg som leder jo faktisk ikke længere skulle være den, der leverede,« siger Thomas Lange.

Det tog ham et stykke tid at indse, at det faktisk var ret problematisk, at han selv løste så mange af de komplicerede opgaver.

»Hver gang, jeg gik ind og udførte opgaven selv, var der jo nogle mennesker, der havde en leder, der var lidt mere fraværende. Som ikke helt havde overblikket, som ikke prioriterede ressourcerne på tværs eller delegerede lige så godt. Den ene konkrete opgave blev måske reddet. Men hvad gjorde det for det større billede?«

Brug din tid rigtigt
Josefine Campbell understreger, at du som leder skal være ekstremt opmærksom på, om du bruger din tid rigtigt. Og på, om du bruger dine medarbejdere rigtigt.

»Det er ikke et problem i sig selv, hvis du tager en enkelt opgave i ny og næ. Problemet er, hvad du langsomt lærer dine medarbejdere, hvis det bliver et mønster.«

Hvis du som leder konstant kaster dig på håndgranaten, trækker det nemlig medarbejderne i en helt forkert retning, supplerer Thomas Lange:

»En af de største risici er, at medarbejderne kan komme til at føle, at du ikke rigtig stoler på dem. Og du risikerer også, at de når til et punkt, hvor de ikke føler, at de behøver tage ansvar for deres opgaver, fordi de ved, at du alligevel tager over. Inden for psykologien kalder man det ’tillært hjælpeløshed’.«

Han bruger en parallel fra familielivet, som mange sikkert kan genkende:

»Hvis jeg altid tager ud af bordet for mine børn og lægger deres tøj i vaskeskuffen, så lærer de det jo ikke selv. De glemmer helt at se det som en opgave, de har ansvar for.«

Samtidig risikerer den nye leder selv at blive den travleste i rummet uden at skabe mest værdi. Thomas Lange foreslår en simpel test, som han stadig fanger sig selv i ikke altid at bestå:

»Hvis jeg gør det her selv, hvad får jeg så ikke gjort i stedet?«

Undervurderer magten i rummet
Josefine Campbell kan sagtens forstå, at der specielt for nye ledere kan ligge en tryghed i at påtage sig opgaver, man tidligere har vist, man mestrer. De fleste bliver nemlig ledere, fordi de har været dygtige medarbejdere. Det er stadig den almindeligste karrierevej, og det er også derfor, det ofte går galt.

»Det kan være skræmmende at skifte fra at være en dygtig medarbejder, der kan levere rigtig godt arbejde på kort tid med få fejl, og så pludselig bevæge sig over i et helt andet håndværk, som hedder ledelse,« siger Josefine Campbell.

Mange nye ledere undervurderer ifølge hende, hvor meget ledelse adskiller sig fra alle andre fag på ét helt centralt punkt:

»Uanset om man kan lide det eller ej, kommer der noget magt ind i billedet, når du bliver leder. Det er der mange nye ledere, der har svært ved at håndtere, og det er formentlig derfor, de ubevidst søger tilbage til de opgaver, de løste før.«

Selv om man som ny leder forsøger at opretholde et tæt og ligeværdigt forhold til medarbejderne, glemmer de aldrig, hvem der har magten i rummet. Det er stadig chefen, der kan hyre, fyre, sætte lønnen op og bestemme, hvem der kommer med på den attraktive konference.

»Vi går meget op i, at vi skal være lige i Danmark, og de fleste danske ledere kan godt lide, når de kan sidde og snakke sammen med medarbejderne som helt almindelige mennesker. Men ledelse handler ikke kun om at have det rart sammen. Nogle gange skal der også træffes nogle hårde beslutninger.«

Når det er de andre, der bliver fejret
Men det er ikke kun magten, man skal forholde sig til. Som ny leder skal man også vænne sig til, at anerkendelsen ikke længere kommer for det, man selv leverer. Hvor specialisten kan måle sig på sine egne resultater, bliver lederens succes afhængig af andres præstationer. Og det er ikke nødvendigvis nemt, indrømmer Thomas Lange:

»I starten var det svært for mig at vænne mig til. Jeg var jo vant til at blive set, fejret og belønnet for det, jeg selv leverede. Pludselig sidder man og fejrer andre, der performer på det samme, man selv mestrer.«

Han bruger en parallel fra fodboldbanen: Nogle ledere har for stort behov for selv at score målet og løbe ud til hjørneflaget for at blive tiljublet. Andre har det fint med at have lagt et godt indlæg og se en kollega heade den i kassen.

»Det er vigtigt at gøre op med sig selv, hvor man er på den skala. Der er ikke noget værre end ledere, der har for meget brug for spotlightet selv og ikke vil lade teamet shine. Man skal være som en forælder, der kan glæde sig, når barnet stolt cykler for første gang.«

Sårbart at uddelegere det hele
Selv om både Thomas Lange og Josefine Campbell opfordrer nye ledere til at slippe spidskompetencerne – og, for at blive i fodboldbilledet, nøjes med at lægge de lækre afleveringer – er billedet ikke helt sort-hvidt.

For eksempel kan det give god mening, påpeger de, hvis en mindre virksomhed har en leder, der også selv kan trække i arbejdstøjet.

Et godt eksempel på det er Darije Arnautovic. Han er afdelingsleder hos Luminex A/S, der leverer belysningsløsninger til erhvervskunder, og har fem medarbejdere i direkte reference. Selv om han har titel af leder, opfatter han sig i høj grad stadig som sælger. Med 15 år i branchen er han en af virksomhedens mest erfarne kræfter, og en stor del af kundeporteføljen er bygget op gennem hans egne relationer.

»Mit fag er jo i bund og grund mit håndværk. Derfor har jeg det egentlig ret godt med selv at gå ind i konkrete opgaver, fordi jeg simpelthen kan løse dem hurtigere og bedre end mange af mine medarbejdere. Når en kunde ringer ind med et problem, der haster, så skal det jo løses. Og så er det mig, der gør det,« siger Darije Arnautovic.

Han er ikke uenig i, at en leder grundlæggende skal have fokus på at få sit team til at lykkes. Men han har også oplevet bagsiden af at uddelegere for meget.

På et tidspunkt havde Luminex A/S en betroet sælger med stort omsætningsansvar. Da medarbejderen stoppede, stod virksomheden i en sårbar position. Pludselig skulle Darije Arnautovic selv overtage en betragtelig kundeportefølje, han ikke længere havde det daglige greb om.

»Lige der blev jeg klar over, at jeg som leder selv bliver nødt til at kende mine kunder og være tæt på dem. Ikke fordi jeg ikke stoler på mine folk, men fordi jeg skal kunne træde til, hvis noget skrider. Så for mig handler det om at finde balancen mellem at give slip og bevare overblikket,« siger Darije Arnautovic.

Undtagelse eller normalen?
At rådet om at slippe fagligheden ikke skal opfattes som et dogme, anerkendes fuldt ud af Thomas Lange.

»Vi taler ikke om nogen absolut sandhed her. Der kan selvfølgelig være undtagelser, og det er også okay,« siger han.

Men han understreger samtidig, at lederen selv skal kunne se forskel på en velbegrundet undtagelse og en vane.

»Lederne ved godt selv, om der er tale om undtagelser, eller om de kalder ni ud af ti for undtagelser. Hvis det sidste er tilfældet, så er det ikke en undtagelse. Så er det normalen, og så har du et problem.«

Helt andet game at være leder for ledere
Problemet bliver kun endnu større, hvis du tager skridtet videre og bliver leder for andre ledere. På det niveau er det ikke længere kun en dårlig vane at lege medarbejder, mener Thomas Lange. Det er en ’aktiv saboterende handling’ over for de mellemledere, der står med ansvaret, siger han.

»Da jeg selv blev leder af ledere, forstod jeg simpelthen mindre. Ikke fordi jeg blev dummere, men fordi jeg kom længere væk fra driften. Jeg havde fået det overordnede ansvar for noget, jeg ikke længere selv kunne gennemskue i detaljen, og hvis jeg forsøgte at kompensere ved at gå ned i det igen, underminerede jeg dem, der havde det daglige ansvar,« siger Thomas Lange.

Josefine Campbell taler om et ’komplet skift i spillebane’, når en leder rykker op til et karrieretrin, hvor de har andre ledere under sig.

»Også på det niveau tror mange ledere, at næste skridt i karrieren handler om at gøre mere af det, de allerede er gode til. Det er igen en misforståelse. Når du bevæger dig fra ét ledertrin til et andet, skifter du ikke bare ansvar. Du skifter bane. Og på den nye bane bliver du målt på noget helt andet end før.«

Topchefer glemmer, hvad det vil sige at være mellemleder
En del af problemet er, mener Josefine Campbell, at man som ny leder på et nyt niveau ofte ikke får forklaret godt nok, hvad spillet faktisk går ud på.

»Mange topledere har selv glemt, hvordan det er at være på de forskellige mellemlederniveauer. Og så glemmer de at fortælle deres mellemledere, hvad de egentlig forventer af dem.«

Det gør det heller ikke lettere, understreger Josefine Campbell, at ledelse ikke ser ens ud på tværs af organisationer. En adfærd, der virker i én kontekst, kan være helt forkert i en anden.

»En leder i en mindre virksomhed kan godt have succes med at være tæt på opgaverne, mens samme adfærd i en stor organisation kan blive opfattet som manglende strategisk ledelse,« siger Josefine Campbell og tilføjer:

»Derfor er det afgørende at forstå ikke bare dit ledertrin, men også konteksten omkring det.«

Men uanset ledertrin er hovedpointen den samme, supplerer Thomas Lange: Drop det, du før var bedst til.

»Hver gang du rykker et niveau op, skal du give slip på noget af det, du var god til på det forrige. Det starter ved skiftet fra fagperson til teamleder. Men det stopper ikke der.«

Arbejdslivet ændrer sig fundamentalt
For Darije Arnautovic er det et råd, der giver god mening, også selv om han vurderer, at han stadig bruger 70 procent af sin tid på salg og drift af virksomheden og kun 30 på ledelse.

»Det er heller ikke meningen, at det skal fortsætte sådan. Jeg er i gang med at rekruttere en konsulent, der kan tage nogle af mine opgaver. Jeg kommer aldrig til at slippe salget helt, fordi vi er så lille en virksomhed, men 60-40 til ledelse ville nok være mere passende.«

Det samme gælder for Mathias Emil Nielsen. Han har vendt bøtten i GladTeknik og bruger i dag hovedparten af sin tid på rendyrket ledelse, men kan stadig finde på at gå ned i driften af og til. Det er ikke noget, han har tænkt sig at eliminere helt.

»Forskellen er, at jeg er meget mere bevidst om, hvornår jeg gør det, og hvorfor. Hvis jeg går ind i driften, er det med et klart formål, ikke bare fordi det føles trygt.«

Hans bedste råd til andre nye ledere er, at de skal acceptere, at arbejdslivet ændrer sig fundamentalt, når man kan skrive 'chef' på visitkortet:

»Din succes måles ikke længere på, hvad du selv leverer, men på hvad dit team lykkes med. Og så skal man turde stå i det ubehag, der ligger i at give slip — også selv om man ved, at man selv kunne have løst opgaven hurtigere.«