Rane Willerslev besluttede sig for at blive leder, da han fandt en kobra under sin sovemåtte

Kobraen var en meter lang. Og han havde sovet oven på den hele natten.

Rane Willerslev var på feltarbejde i Østafrika, tæt ved grænsen til Sudan. Om natten gnavede en rotte i hans storetå gennem myggenettet, så han lagde rottegift rundt om stråtaget på den hytte, han sov i, blot for at opleve at rotterne faldt ned over ham i mørket. Til sidst kravlede han ud af hytten og lagde sig på det åbne jordstykke mellem hytterne. Om morgenen løftede han underlaget. Under det lå slangen. Klemt ihjel af hans sovende krop.

Mens han studerede den døde giftslange, mærkede han noget rykke sig afgørende indeni.

»Jeg kan huske, at jeg tænkte: 'Det her gider jeg simpelthen ikke mere.'«

Lige dér i Østafrika fik Rane Willerslev nok. Hans første ægteskab var brudt sammen, fordi han aldrig var hjemme. Og han var træt af at ignorere gigten i hænderne og den ømme ryg. Den berømte socialantropolog, der havde levet i skjul hos jægerstammer i Sibirien, været jagtet af den russiske mafia og publiceret forskning i anerkendte tidsskrifter verden over, var simpelthen fed up.

»Den type feltarbejde, jeg lavede, krævede en meget stor fysik og en helt speciel psyke. Og jeg kunne bare mærke, at jeg ikke havde det i mig længere,« siger Rane Willerslev om den skelsættende oplevelse, der førte ham ind på et helt nyt spor, nemlig ledelse.

På det tidspunkt havde han allerede snuset lidt til lederskab, først som direktør for Kulturhistorisk Museum ved Universitetet i Oslo og som afdelingsleder på Moesgaard Museum. Og var blevet så fascineret, at det ikke faldt ham svært at gå all in på det spor.

»Den klart vigtigste beslutning, jeg har truffet i min karriere, er at forlade forskning og gå ind i ledelse. Fordi den er ultimativ. Sådan er den verden; det er ’publicer eller forsvind’. Du kan ikke gå tilbage. Det kan godt være, at du en dag som pensionist kan sidde og hygge dig med at skrive en forskningsbog. Men med jobbet her på Nationalmuseet tog jeg en fuldstændig klar beslutning. Det er ledelse, der er mit liv, og det har jeg ikke fortrudt et øjeblik,« fortæller Rane Willerslev i Lederstof.dk’s podcast, Ledelse med vilje.

»Kæmpe fejl, når topledere sagsbehandler«
I dag sidder Rane Willerslev på niende år på sit kontor på Nationalmuseet i hjertet af København. Uden skrivebord og uden computer, men til gengæld udstyret med en Freud-briks, hvor han kan tage 20 minutter på langs, når han skal have klaret hovedet eller tænke store tanker.

»Min opgave er ikke at være et driftsmenneske. Det har jeg mennesker omkring mig til at gøre, som er virkelig dygtige til det. Min allervigtigste opgave som leder her er at tage et ovenfra-og-ned-perspektiv på Nationalmuseet. Hvor skal det hen? Hvor er samfundet på vej hen? Hvad er vores rolle i samfundet? Det kræver et rum, hvor du kan tænke og analysere.«

At han ikke besidder en computer, er ikke tilfældigt. Det er en ledelsesfilosofi i miniatureformat.

»Jeg valgte computeren fra, fordi jeg ikke har brug for den. Hvis jeg begyndte at have en computer med mig, ville jeg begynde at drifte. Min opgave er at uddelegere den type arbejde, så jeg selv kan frisættes til det, jeg egentlig er betalt for. Det er en kæmpe fejl, når topledere begynder at sagsbehandle. Det har du folk til,« siger han.

»Jeg er faktisk ret bange anlagt«
Den offentlige fortælling om Rane Willerslev er fyldt med eventyr, risiko og radikale valg. Som en dansk udgave af Indiana Jones, der ofte har snydt døden, for eksempel på ekspeditionerne til Sibirien.

Men han er ikke kun den selvsikre vovehals, man kunne forvente. Når man sidder over for ham på hans eget kontor, er det en anden og mere reflekterende side, der træder frem.

»Jeg er faktisk ret bange anlagt, selvom jeg mange gange forbindes med noget andet,« konstaterer Rane Willerslev og fortsætter: »Det er min styrke, men også min svaghed, at jeg som leder ikke kan lade være med at gøre noget radikalt, hvis jeg virkelig synes, det er nødvendigt. Jeg er villig til at gå linen ud i en grad, så jeg kan blive helt bange for det, jeg har gjort. Så sidder jeg og kigger og tænker: ’Fuck, hvad har jeg gjort?’ Men så er det for sent.«

Det er den samme spænding, han oplever ude i naturen, når han er på jagt i sin ødegård i det nordlige Värmland.

»Jeg kan godt blive bange, når jeg sidder derude. Men jeg kan ikke lade være.«

Håndgranater skabte mulighedsrum
Det var præcis den blanding af dødsforagt, iblandet en ikke ubetydelig frygt for konsekvenserne, Rane Willerslev udviste, da han tiltrådte som direktør for Nationalmuseet i 2017.

Dengang var institutionen med hans egne ord tæt på at være ’døende’. Publikumstallene var lave, og de politiske rammer havde ændret sig fundamentalt. Hvor museet tidligere fik en fast rammebevilling fra staten og havde gratis adgang, skulle det nu tjene en stigende del af sine egne penge via billetindtægter. En transformation, der krævede en leder med vilje til at rykke.

»De første tre år lå jeg nærmest i krig med min egen institution i forandringens navn og kastede en lang række håndgranater. Nogle af de ting, jeg satte gang i, var så vilde, at jeg blev helt bange for mig selv, men det er ikke ensbetydende med, at håndgranaterne var en fejl. Tværtimod var det helt afgørende, fordi det satte museet på den anden ende og skabte et mulighedsrum,« siger han.

Nogle af hans vilde tanker og nye tilgange til, hvordan vores fælles historie kan formidles interessant og nærværende for alle slags mennesker, fik en bedre skæbne end andre. Den såkaldte ’kedsomhedsknap’, som børn kunne trykke på, når de kedede sig under et besøg på museet, blev godt modtaget. Til gengæld vakte det furore – og en hel del rynkede øjenbryn hos kultureliten – da han inviterede modedesigneren og tv-profilen Jim Lyngvild ind på museet for at lave en vikingeudstilling.

»Der kom jo et ramaskrig. Jeg sad i Kina og vidste ikke engang, hvad det var, jeg havde sat gang i. Jeg syntes bare, at det var spændende, og den udstilling går over i Danmarkshistorien som den, der kostede mindst og lavede flest penge. Den kostede 300.000 kroner at lave og lavede hen imod 22 millioner kroner,« siger han.

Også brug for det lange, seje træk
I dag er der lidt længere imellem de vilde armbevægelser. Rane Willerslev har lært, at han ikke i længden kan lede ved at smide håndgranater vildt omkring sig. Han er også nødt til at kunne tage de lange, seje træk, hvis han skal lykkes med at gennemføre de forandringer, han betegner som ’helt grundlæggende nødvendige’, hvis Nationalmuseet fortsat skal være ’en søjle i danskernes bevidsthed’, som han udtrykker det.

Som et konkret eksempel nævner han den milliardstore ombygning af museet, han har lagt masser af blod, sved og tårer i, men hvor det stadig er uklart, om projektet kan realiseres.

»Det er et hamrende dyrt projekt. Og det er absurd besværligt, fordi både staten og fondsverdenen skal være med. Det kræver en lang og sej proces, hvor du skal sælge det her projekt, både politisk og fondsmæssigt, og der er tonsvis af faldgruber, usikkerheder og alt muligt andet. Men det er også noget, der virkelig får dig til at vokse som leder. Altså bare det at prøve at få det i gang, er en kæmpe diplomatisk opgave.«

»Nationalmuseet er mit kald«
Han havde ellers aldrig drømt om at blive ombygningsdirektør. Det er slet ikke den type, han er. Men som leder må man tilpasse sig det, institutionen har brug for, siger han. Og det, Nationalmuseet har brug for, er en ombygning.

»Jeg havde faktisk troet, at jeg skulle lave en masse spændende indhold i en fantastisk bygning. Men nej, jeg skal også være en direktør, der ombygger. Så sætter jeg mig ind i det. Og som alle andre verdener, er det jo også dybt interessant.«

Ombygningen af Nationalmuseets hovedbygning i Prinsens Palæ står i bedste fald færdig i 2030. Og Rane Willerslev er derfor bevidst om, at han måske ikke selv kommer til at klippe snoren, når projektet står færdigt. Det skræmmer ham ikke, at projektets belønning først ligger langt ude i fremtiden.

»Jeg har gjort det her til mit kald. Nationalmuseet er mit kald. Det må tage den tid, det tager. Men vi skal nok nå målet. Jeg bliver bare ved. Ligesom sådan en bulldog, der bider sig fast og bare ikke slipper,« siger han.

Morgenritual foran spejlet
For at kunne navigere i det spændingsfelt, der i den ene ende rummer lysten til at sprænge det hele i luften og i den anden ende nødvendigheden af at arbejde langsigtet og strategisk, har Rane Willerslev udviklet et særligt morgenritual. For at holde sig selv på sporet gennem både de korte slag og det lange, seje træk, stiller han sig hver morgen foran spejlet og stiller de samme to spørgsmål: Er vi på rette vej? Og er du på den rette side af historien?

»Det sidste spørgsmål er ikke ubetydeligt, for vi lever i en tid, hvor demokratiske værdier er under pres. Og det er meget, meget vigtigt, at jeg i bagklogskabens klare lys kan stå på mål for de beslutninger, der er blevet taget,« siger han.

Rane Willerslev ved udmærket godt, at han af og til bliver nødt til at gå på kompromis med nogle ting. Men der er nogle helt fundamentale værdier, som han ikke afviger fra, understreger han.

»Det er for eksempel ytringsfriheden; det at kunne tage del i diskussioner og være relevant for samfundet. Det samme gælder at sikre, at den her institution udvikler sig folkeligt og ikke som en elitær boble, som den jo var i årtier.

Ledelse a la stenalderkultur
De værdier, Rane Willerslev genbekræfter foran spejlet hver morgen, er ikke kun rettet udad mod samfundet. De gælder også indadtil i den måde, han leder sin egen organisation på. Han har skabt en kultur, hvor medarbejderne ikke skal vente på godkendelse ovenfra for at tænke og handle.

»Jeg vil gerne have en institution, hvor folk tænker frit, og hvor de kan agere uden nødvendigvis at have ledelsesgodkendelse hele tiden. Altså en fladere struktur,« siger han.

Det er ikke bare en abstrakt idé. Det er en overbevisning, der har rødder helt tilbage til hans antropologiske forskning blandt jæger-samlerfolk i Sibirien; de samfund, der ifølge ham har skabt den fladeste struktur i menneskehedens historie.

»Hos dem opstår ledelse, når der er behov for det, og forsvinder, når der ikke er. Der er ingen dogmer og ingen instruktion. Du leder gennem eksemplet, og folk følger dig, så længe de tror på dig. Men den dag, de ikke tror på dig, kommer der ikke engang konflikt. De vender bare ryggen og går.«

Han er godt klar over, at man ikke kan kopiere en stenalderkultur ind i en moderne offentlig institution med 700 ansatte. Men der er noget i den måde at tænke ledelse på, der passer særligt godt til Danmark, mener han.

»Danmarks helt unikke ressource er, at folk faktisk kan finde ud af at gøre tingene selv. De tager ansvaret på sig. Det er der en total mangel på forståelse for i ledelse, både i det offentlige og private. Hver gang, jeg har afgivet ansvar i mit ledelsesliv, har medarbejderne i 98 procent af tilfældene løftet opgaven over forventning. Hvorfor fanden skaber vi så et system, der modarbejder det, der er Danmarks allervigtigste styrke?«

Drift i den ene skål, strategi i den anden
Den flade struktur kræver til gengæld, at Rane Willerslev selv er skarpt fokuseret på det, kun han kan gøre. Derfor har han bevidst delt sit direktionsarbejde op i to helt adskilte spor.

Hver anden uge mødes vicedirektørerne med hinanden uden ham. De håndterer drift og løbende issues på egen hånd. De andre uger mødes direktionen med Rane Willerslev, og de møder handler primært om strategi. Oven i det afholder direktionen 8-10 gange om året et todages strategiseminar, hvor de den ene dag dykker ned i et enkelt tema, for eksempel kunderejsen, trivslen eller et nyt projekt. På andendagen gennemgår de alle store projekter.

»Hvis du ikke får delt op mellem hverdagsdrift-issues og de strategiske issues, så æder driftstingene det strategiske. Og så kommer du aldrig rigtigt til det. Det er derfor, jeg insisterer på, at vi har de der seminarer.«

Til den udvidede strategigruppe har han inviteret tre chefer og to tillidsrepræsentanter. Det vakte en del modstand i direktionen, da han foreslog det. Men tillidsrepræsentanterne har ifølge ham formået at løfte sig op på et strategisk niveau, og det har forvandlet HSU-møderne fra kedelige brok-seancer til et strategisk rum.

»Det var nogle af de mest kedelige møder, fordi ledelsen sad og sagde: ’Nu har vi tænkt os at gøre det her’. Og så sad fagforeningerne og sagde: ’Ej, det er farligt’. Og så gjorde ledelsen det alligevel, og så var det dét. I dag kommer de med forslag til, hvordan ledelsen kan gøre ting, der styrker den strategi, som vi i fællesskab har udviklet.«

Da Museumsrådet råbte vagt i gevær
Men alt går ikke op i en højere enhed, bare fordi strukturerne og organisationen er på plads. I begyndelsen af 2025 meldte Nationalmuseet ud, at der var opstået et hul på seks millioner kroner i budgettet, og at 21 stillinger måtte nedlægges. Det var tredje fyringsrunde under Rane Willerslevs ledelse.

»Jeg kan huske, at vi troede, at økonomien var rigtig god. Men langsomt finder vi ud af, at det bestemt ikke er tilfældet. Budgettet flytter sig helt grundlæggende – nogle gange fra uge til uge, når vi dykker ned i tallene. Og det går op for mig, at vi simpelthen ikke kan stole på de tal, vi får fra økonomiafdelingen,« siger han.

Det var ikke ham selv, der først satte fingeren på problemet. Det var hans Museumsråd, et rådgivende organ med Brian Mikkelsen som formand, der klart meldte ud, at økonomimaterialet var ugennemsigtigt, og at han blev nødt til at gøre noget ved det.

Rane Willerslev tog konsekvensen og skiftede ud i den øverste økonomiledelse. Men han er ærlig om, at det i sidste ende er hans ansvar, at økonomistyringen havde været mangelfuld. Fadæsen har lært ham noget, han gerne deler med andre topledere.

»Der er to vigtige ting for dig som øverste leder. Det, der er allermest strategisk vigtigt, skal du have tæt på dig. Og så er der de områder, hvor de allerstørste problemer ligger. Det kan du heller ikke overlade til andre. Det lærte jeg på den hårde måde.«

Ledelse som ukendt land
Når Rane Willerslev i dag bliver spurgt til, om han nogensinde har fortrudt, at han skiftede livet i vildmarken ud med et job som museumsdirektør, svarer han uden tøven nej. At blive leder har givet ham noget, forskningen aldrig gjorde, nemlig at se konsekvenserne af sit arbejde med det samme.

»Modsat forskning, som har minimal effekt i virkeligheden, i hvert fald i første omgang, så har ledelse jo effekt den dag, du tager en beslutning,« lyder det fra Rane Willerslev, der også fremhæver en helt personlig grund til, at han stortrives med sit nye liv:

»Jeg kan vågne op med min kone og mine børn hver eneste dag. Det har ikke været en del af mit liv, indtil jeg fik det her job for ni år siden, og det er jeg simpelthen lykkelig for,« siger Rane Willerslev.

Selv om springet fra at have været den danske Indiana Jones til at være papirskubber i det offentlige kan virke stort, ser han i sit job som museumsdirektør en tydelig kobling mellem de to verdener. Han behøver bare kigge på det originale kort over Sibirien fra 1700-tallet, han har hængende på væggen på kontoret. Øverst i hjørnet, over det område, som den danske opdagelsesrejsende Vitus Bering blev sendt ud for at kortlægge, er der med håndskrift skrevet: ukendt land.

For museumsdirektøren er det indbegrebet af den opgave, han har påtaget sig som direktør for Nationalmuseet.

»At være leder for Nationalmuseet er jo også at kaste sig ud i ukendt land. Ude i ødemarken kan du sulte ihjel eller blive ædt af bjørne. Men her er der også masser af farer. En ondsindet presse, politikere, der bruger dig som prygelknabe; der er alt muligt, der kan slå dig ihjel. Ukendt land kan være så mange ting. Det kan være et fysisk sted på landkortet. Men det kan jo også være at gå ind i en ny verden, og det var det, ledelse var for mig. At sige: ’Nu kaster jeg mig ud i det her, selv om jeg ikke ved, om jeg overlever det’. Der ligger en enorm glæde i at prøve kræfter med noget, man faktisk ikke har styr på.«