Braw Bakir: »Jeg elsker, at jeg kan give andre en chance«

Jeg er, som jeg er. Uanset om du møder mig på gaden, til et bryllup eller på kontoret. Det tror jeg er en af mine største kvaliteter. Folk behøver ikke gætte på, hvor de har mig. Jeg er nede på jorden og siger tingene, som de er. Og det tror jeg er medvirkende til, at folk har lyst til at følge mig.

Da jeg som 14-årig kom til Danmark sammen med min familie, blev jeg ramt af en følelse af ensomhed. Vi blev kørt direkte ned til Karrebæksminde ved Næstved. Det var november. Stranden, som om sommeren er pakket med mennesker, var tom. Ingen biler på parkeringspladsen. Det var koldt og råt. I det solrige Kurdistan, hvor vi flygtede fra, havde jeg masser af venner og en dagligdag med gang i den. Nu havde jeg ingenting. Bortset fra en masse spørgsmål.

Jeg lurede hurtigt, at min vej til at skabe mig et godt liv i Danmark var at skaffe mig nogle venner. Heldigvis er jeg meget socialt anlagt. Så jeg rakte ud, selvom jeg var den eneste udlænding i klassen og ikke talte et ord dansk. Og det virkede. Jeg blev inviteret indenfor. Både bogstaveligt talt hos de andre. Men også i fællesskabet. Det var fantastisk at opleve. Jo flere legeaftaler, jeg fik, jo mere forsvandt ensomheden. Jeg kunne se en vej for mig. Nu var det bare om at gribe den chance, jeg følte, at jeg havde fået.

Den modtagelse, jeg fik, har lært mig, hvad det betyder at få en chance. Det kan ændre dit liv. Nu sidder jeg i en position, hvor jeg kan give andre en chance. Og det er noget af det, jeg elsker allermest ved jobbet. Vi har mennesker med forskellige baggrunde. Om de hedder Ester eller Abdulla er ligegyldigt. Eller om de er på fuldtid eller kun kan arbejde to timer om ugen. Det vigtige er heller ikke, om de ender med at gøre karriere hos os eller et andet sted. Jeg er bare lykkelig, så længe vi kan give dem en mulighed for at vokse og opdage, at de måske kan mere, end de selv troede.

Jeg fik min ilddåb som leder, da jeg som 22-årig blev indsat som butikschef i Netto på Blågårds Plads i København. Jeg havde arbejdet i Netto siden teenageårene og med tiden fået mere og mere ansvar. Nu mente ledelsen, at jeg var klar til et job som butikschef. Men området, butikken lå i, var præget af så stor uro, at min forgænger havde måttet hyre to vagter til at stå ved indgangen. Det satte selvfølgelig sit præg på stemningen i butikken.

Jeg besluttede mig for at gå alternative veje for at bringe folk tættere på hinanden. Så jeg arrangerede en fodboldkamp på pladsen uden for butikken mellem os, politiet og de lokale drenge. Og det virkede. I hvert fald for en periode. Pludselig havde folk noget at være fælles om. Pludselig så de ligheder i stedet for forskelle. Det var der, det gik op for mig, at jeg skulle noget med mennesker.

Det hele krakelerede et år senere. Uroen kom tilbage, og der var folk udefra, der røg i totterne på hinanden i butikken. Da det var værst, måtte vi holde lukket i to dage. Jeg indså, at jeg havde været for magelig, for selvfed, troet, at når problemet én gang var løst, så var det løst for altid. Men ledelse stopper aldrig. Hvis du tror, du er i mål, falder tingene sammen. Det var lektien, jeg tog med mig.

Som leder lægger jeg vægt på at være til stede i nuet. Det tror jeg er supervigtigt. Der er tusinde ting at tænke på. Men du kan ikke løse alt på én gang. Så hellere være nærværende og til stede, der hvor du er. Lige nu.

Jeg prioriterer tid til refleksion. I et toplederjob bliver ugen nemt spist af møder, mails og brandslukning. Men vores opgaver er ikke bare at skabe resultater i morgen, men også om fem og ti år. Derfor har min kalender masser af huller. Det er der, jeg funderer over, om det, vi gør i dag, også giver mening på den lange bane.

Refleksionspauserne handler ikke bare om forretningen. De er også med til at gøre mig til en bedre leder for mine medarbejdere. For en Braw, der løber fra det ene møde til det andet, er ikke en god leder. Så bliver jeg hektisk og dårligere til at være til stede.

Jeg tænker meget over, hvem jeg omgiver mig med. Folk må ikke ligne mig for meget. Jeg har behov for at møde nye input, nye synspunkter og forskellige mennesker. Så jeg har sammensat en meget divers ledelsesgruppe. Diversiteten betyder, at bølgerne indimellem kan gå højt. Men det ser jeg som en styrke. Jeg bliver først nervøs, hvis alle er enige. Det kan være et tegn på, at vi har misset noget og derfor ikke får skabt den bedst mulige forandring for virksomheden.

Det er mit ansvar at sikre, at folk tør sige deres ærlige mening. Jeg forsøger derfor at lytte nysgerrigt og med åbent sind, når folk kommer med input. Selvfølgelig er der dage, hvor jeg kommer til at lukke folk ned. Jeg er hverken perfekt eller verdensmester. Men de fleste dage synes jeg, at jeg lykkes med at skabe et rum med plads til mange forskellige holdninger.

Jeg har valgt at sidde ude i det åbne kontorlandskab. Det skaber tættere relationer. Samtidig opstår der helt naturligt hverdagssamtaler, hvor der kommer ting frem, som aldrig ville blive sagt på et møde med en fast agenda. Det kan være, at en kollega har brug for at komme af med en eller anden frustration. Ved at være til stede ude på gulvet viser jeg, at jeg er tilgængelig. Og så tror jeg også, at det er med til at afmontere forestillingen om, at jeg er en eller anden fin direktør, som man skal bukke og neje for. ’Det er jo bare Braw’.

Ideerne dør, hvis du med det samme efterspørger businesscases og vil have alting sat op i et Excelark. Jeg tror mere på, at man skal lade ideerne udvikle sig og blomstre. Også selvom de virker skøre og vilde. Måske netop, når de er skøre og vilde. En god idé er jo sjældent færdigbagt fra starten. Jeg forsøger at være tålmodig og udvise fleksibilitet. Så kan man altid trykteste ideerne senere. Det tror jeg er vejen frem, hvis du vil have kreative, innovative løsninger. Og dem er der brug for i en verden, der buldrer afsted med 400 kilometer i timen.

Jeg gør mig ingen illusioner om, at alle 17.000 medarbejdere i Netto skal vide, hvem jeg er. Det kan jeg ikke forlange. Min opgave er at udstikke en klar retning og skabe gode rammer for medarbejderne. Om de så ved, hvad jeg hedder, er ikke afgørende for mig. Det vigtigste er, at medarbejderne trives og er glade for at gå på arbejde. Det er det, der betyder noget.

To gange om året er jeg en hel dag i butikspraktik. Så skifter jeg jakkesættet ud med polo, cowboybukser og gummisko og fylder varer på hylderne. Det skal alle på hovedkontoret. Det handler om ikke at miste forbindelsen til dagligdagen ude i butikkerne. Hvordan er kundeoplevelsen? Hvordan er stemningen blandt medarbejderne? Vi er nødt til at vide, om det, vi sidder og aftaler på hovedkontoret, giver mening ude i virkeligheden. Det er jo Magnus og Sofie i butikken i Nørre Nebel, der skal leve med de beslutninger, vi træffer.

Jeg tøver ikke med at forsvare medarbejdere, som bliver talt grimt til ude i butikkerne. Ja, det er kunderne, vi lever af. Men jeg synes godt, vi kan forlange, at folk opfører sig ordentligt og taler pænt. Jeg har selv stået på gulvet og ved, hvordan det sætter sig i én, når folk råber ad dig. Det er der ingen, der fortjener at opleve, når de går på arbejde.

Hvis en medarbejder er kørt af sporet – og måske ikke engang selv er klar over det – så har jeg fejlet som leder. For så har jeg hverken været tydelig nok om opgaven eller skabt de rette rammer for, at vi i tide kan opdage, hvis nogen er på vej i den forkerte retning.

Der kan være tilfælde, hvor en medarbejder ganske enkelt bare ikke leverer som forventet. Og så kan det være nødvendigt at stoppe samarbejdet. Når den slags sager opstår, tænker jeg altid over, hvad jeg selv kunne have gjort anderledes. For det er sjældent så enkelt, at ansvaret kun ligger hos den ene part.

Når jeg ansætter ledere, kigger jeg selvfølgelig på de faglige kompetencer. Men den menneskelige side betyder mindst lige så meget for mig. Jeg vil have socialt intelligente mennesker, som kan samarbejde og sætte sig i andres sted. Men som også bare er godt selskab. Hvis jeg ikke gider at drikke en øl med dem, så gider jeg heller ikke ansætte dem. Det er min filosofi. Vi skal jo bruge flere timer sammen, end vi gør med vores familie. Og så er det alfa og omega, at vi svinger godt sammen.

Den sværeste beslutning, jeg har truffet, var at bede mine 17.000 medarbejdere om at gå på arbejde dagen efter, at statsministeren havde lukket landet ned under Corona. Vores medarbejdere kunne jo blive smittet – og hvad ville der så ske med dem? Det vidste man ikke særlig meget om på det tidspunkt. Jeg havde ondt i maven over at sende dem afsted, men jeg vurderede, at alternativet var værre. Uden adgang til mad ville landet gå i panik. I de dage tænkte jeg stort set ikke på andet end at gøre det så sikkert som muligt for medarbejderne at gå på arbejde. Og så forsøgte jeg at skabe ro ved at gøre det tydeligt, at vi havde en plan for, hvordan det hele skulle køre. Det synes jeg faktisk lykkedes rimeligt godt, hvis man tænker på, at ingen af os havde stået i situationen før.

Jeg bliver ofte i tvivl, især når jeg møder modspil. Men for mig er det ikke nødvendigvis en dårlig ting. Tvivlen får mig til at stoppe op og overveje, om der findes andre veje, jeg ikke har fået øje på. Faktisk ender jeg ofte med at vælge en anden retning, end den jeg først havde forestillet mig. På den måde hjælper tvivlen mig med at træffe bedre valg og blive klogere undervejs.

Når jeg vågner om morgenen, tjekker jeg altid gårsdagens salgstal. Hvis de er gode, bliver det en god dag. Hvis ikke, er det godt, at jeg har min kone og mine børn omkring mig. For så bliver jeg mindet om, at der er meget at være taknemmelig for.

Jeg arbejder meget. Det følger med jobbet. Jeg skal være tilgængelig, og jeg skal være der for mine ansatte. Så det bliver til rigtig mange timer. Det må man acceptere i en stilling som min. Til gengæld er jeg god til at koble af, når jeg holder fri. Både alene og sammen med familien. Jeg løber et par gange om ugen, ser serier med min kone og tager på Brøndby Stadion med min søn.

Der er visse fordele ved at have arbejdet hele min karriere i den samme virksomhed. Jeg kender dem, jeg har omkring mig rigtig, rigtig godt, og jeg ved, hvilke knapper i cockpittet jeg skal trykke på. Men der er også ulemper. Man kan nemt forfalde til vanetænkning og gøre det, man altid har gjort. Det er derfor, det er så vigtigt med modspil. Og ikke mindst at forblive nysgerrig og ydmyg.

Der følger et stort ansvar med, når man står med Danmarks største dagligvarebutik mellem hænderne. Det er os, der er med til at bestemme, hvad hver femte dansker putter i munden. Så vi skal ikke bare sætte hvad som helst på hylderne. Vi har et ansvar for at præge danskernes madvaner i en sundere og mere bæredygtig retning. Og det er et ansvar, jeg trives med. Det er meningsfuldt at være med til. Lige som det er meningsfuldt for mig at kunne gøre en forskel for mennesker. At kunne give dem en chance. Det er stadig det, der får mig til at stå op om morgenen og gå glad på arbejde.