Jacob Aarup-Andersen: »Jeg skal om nogen være den, der bringer positiv energi til bordet«

Folk, der kender mig, vil kunne skrive under på, at jeg er ultraambitiøs. Jeg vil vinde. Og jeg hyrer kun folk, der vil det samme. Men jeg insisterer på, at det handler om at vinde sammen. Som et hold. Og det synes jeg allerede, vi er godt i gang med.

Som barn gjorde jeg mig ikke de store tanker om, hvad jeg ville være som voksen. Jeg var mere interesseret i, hvordan samfundet hang sammen. Og det var måske ikke så underligt. Min familie gik meget op i politik. Jeg var ikke mere end 4-5 år gammel, da jeg havnede på forsiden af Fyens Stiftstidende, fordi min mor havde taget mig med i klapvognen til en demonstration imod atomkraft. I silende regnvejr. Om aftenen samlede familien sig altid om fjernsynet for at se TV-avisen. I slutningen af 80'erne og begyndelsen af 90'erne var der masser af politisk ramasjang. Jeg blev fascineret af kompleksiteten i de samfundsmæssige problemstillinger - af, at der sjældent var enkle svar. Det var med til at vække en intellektuel nysgerrighed i mig, som har hængt ved lige siden.

I gymnasiet endte jeg i en utrolig politisk aktiv klasse, hvor flere af mine klassekammerater var ledere af de lokale ungdomspartier i Odense. Selv om der kunne være heftige diskussioner i klasselokalet, var det både sjovt og lærerigt. Jeg opdagede, hvor snævert udfaldsrummet bliver, hvis du på forhånd er låst fast i en bestemt retning. Du er nødt til at have et åbent sind, hvis du vil finde de bedste svar. I dag er jeg altid den sidste, der taler til et møde for at få så mange perspektiver på bordet som muligt. Det vil nogle måske se som et svaghedstegn. Jeg ser det som god ledelse.

Jeg bruger min tid på det, der giver mest værdi til virksomheden. Og det er at sætte en klar retning og være tydelig omkring, hvor vi skal hen. Derfor bruger jeg meget tid på at komme rundt og tale med forskellige mennesker og afdelinger i organisationen. Både herhjemme og rundt omkring i de 150 lande, hvor vi sælger vores produkter. Kunsten er at finde den rette balance mellem det strategiske og det operationelle niveau. Som CEO må jeg ikke blive for operationel og begynde at løse mine lederes opgaver. Men nogle gange opstår der selvfølgelig situationer, hvor det er nødvendigt at dykke ned og forholde sig til en konkret problemstilling – for eksempel på et specifikt bryggeri. Den del elsker jeg også. Jeg skal bare altid sikre mig, at det kun er de beslutninger, som ikke kan træffes andre steder i organisationen, der lander på mit skrivebord.

Jeg går meget op i at sammensætte det rigtige team. Jeg tror på værdien i kognitiv diversitet. Jo mere diverst, teamet er, jo mere kan vi angribe problemstillinger fra forskellige sider og dermed mindske risikoen for blinde vinkler. Men det kræver selvfølgelig, at folk er trygge og tør sige, når de er uenige eller har et vildt forslag. Og den tryghed forsøger jeg at skabe ved at lytte nysgerrigt og åbent – også på dem, der ikke råber højest. Deres mening kan være lige så relevant. Det vigtige er ikke, hvis forslag vi går med. Det vigtige er, at vi finder den bedste vej. Og det gør vi ved at udfordre hinanden og gøre forskellighed til en styrke.

Som leder går jeg efter at skabe høj, positiv energi. Det gør du ikke ved at udøve gammeldags, hierarkisk ledelse, men ved at møde op med et positivt mindset og forsøge at skabe et miljø, hvor de ansatte tør tage ansvar, finde nye svar og virkelig har lyst til at gøre deres bedste. Carl Jacobsens livsmotto var ’Semper ardens’, altid brændende. Og det er netop det, det handler om. Det er den glød og motivation, vi skal have frem. Og det skal jeg om nogen vise vejen for ved at bringe positiv energi til bordet. Det kræver selvfølgelig noget. Men positiv energi smitter. Og på den måde får jeg også en masse tilbage.

På min 30-års fødselsdag vågnede jeg op på et hospital i London fra en hjerteoperation. Få dage forinden var jeg blevet ramt af et slagtilfælde og overlevede kun, fordi jeg var fem minutter fra hospitalet. Det fik mig til at reflektere over mit liv. Over, hvad jeg skulle bruge det på – over, hvordan jeg ville påvirke andre. Jeg nåede frem til, at uanset hvad jeg fremover skulle lave, så skulle jeg gøre en positiv forskel for andre. Og det har jeg netop mulighed for i jobbet som topchef. Det er en kæmpe gave, men også et kæmpe ansvar. En forkert kommentar til et møde kan sende et menneske hjem i dårligt humør. Så jeg er ekstremt bevidst om, hvordan jeg agerer i forhold til de mennesker, jeg har omkring mig. Det betyder ikke, at jeg ikke må være kritisk. Men uanset budskabet skal det leveres med respekt og med et oprigtigt ønske om at få den anden til at lykkes. Det mener jeg er opskriften, hvis du vil gøre en positiv forskel.

Det er et krævende job, jeg har. En typisk dag på kontoret starter klokken otte og slutter klokken seks, og så er jeg på et par timer om aftenen igen, når vi har spist og vores teenagebørn er løbet i alle retninger. Jeg arbejder mindre, end jeg gjorde som investment banker i London, men stadig langt mere end en normal arbejdsuge. Det bliver til 60-70 timer om ugen i gennemsnit. Jeg rejser også en hel del, over 100 dage om året. Men for mig er arbejdspresset og de mange arbejdstimer ikke et problem. Jeg elsker tempoet, intensiteten og de store udfordringer, der følger med.

Fordi jobbet kræver så mange af mine vågne timer, er jeg meget disciplineret med, hvordan jeg bruger min tid. Når jeg arbejder, arbejder jeg, og når jeg holder fri, fokuserer jeg på min familie og andre ting, de giver mig energi, såsom at dyrke sport. Og så er der en masse, jeg må sortere fra. For eksempel har jeg ikke set et almindeligt tv-program i 10-15 år. Men det lever jeg fint med.

Efter at have oplevet et slagtilfælde er der ikke længere noget, der kan stresse mig. Jeg er stadig lige så engageret og ambitiøs, som jeg var før, men jeg har i højere grad indset, at der er vigtigere ting i livet end ens arbejde. Og så er der jo ingen grund til at lade sig slå ud, når tingene spidser til. Jeg bliver vitterligt aldrig nervøs eller stresset. I hvert fald ikke for alvor. Og det er jo sådan set en meget god egenskab at have som topleder. Jeg kan tale foran hundredvis af mennesker. Jeg kan træffe kæmpestore beslutninger. Og stadig hvile i mig selv.

Jeg er ofte i tvivl. Men det ser jeg ikke som en dårlig ting. Tværtimod. Som CEO skal du ofte træffe beslutninger på et ufuldendt grundlag, og hvis der ikke er en vis tvivl i den forbindelse, så er det farligt. Men det er også vigtigt at turde træffe en beslutning i stedet for at efterspørge endnu en analyse. Det er nemlig afgørende som organisation at kunne holde et højt tempo, en høj, organisatorisk hjerterytme, som jeg kalder det. Og det tempo skal jeg som øverste chef være med til at sætte.

Min evne til at arbejde med høj energi og sætte tempo kan dog indimellem blive lidt for meget af det gode. Når jeg ser et behov for forandring, så bevæger jeg strategien og organisationen meget hurtigt i den retning – uden at helme i processen. Mine folk så nok gerne, at jeg var bedre til at skabe forandringer i forskellige tempi. Nogle hurtigt, andre lidt langsommere. Det er noget af det, jeg arbejder på at blive bedre til.

Hvis du vil til tops som leder, er det vigtigt, at du får nogle ar på ryggen. Med det mener jeg, at du skal have oplevet alvorlige tryk og lært, hvordan du håndterer pressede situationer og modgang. Det er med til at hærde én og gøre én stærkere – i hvert fald hvis man bruger arrene konstruktivt. Selv oplevede jeg i den grad modgang, da Finanstilsynet tilbage i efteråret 2018 afviste mig som ny administrerende direktør for Danske Bank. Det var en kæmpe mavepuster. Men det lærte mig en masse om at stå i et hårdt pres - blandt andet at du ikke skal blive for følelsesmæssigt involveret. Respekter, at livet ikke altid er retfærdigt. Og fokuser i stedet på de muligheder, der opstår efter stormen.

Efter at have rundet 10 år i C25 – enten som CFO eller CEO – er høj kompleksitet blevet en konstant i mit arbejdsliv. Det betyder, at jeg skal kunne forholde mig til en masse forskellige ting i løbet af en dag: Så skal jeg drøfte et bryggeri i Bulgarien, så en ny salgsmodel i Laos, så regeringens nye skattepolitik. Med tiden har jeg udviklet en evne til at lukke den ene dør og åbne den næste. Det gør, at jeg kan være til stede i nuet. Det er ikke bare vigtigt i forhold til at løse den konkrete opgave, men også i forhold til at være nærværende over for de mennesker, jeg sidder overfor.

Hvis en leder ikke leverer i min organisation, så er jeg nødt til at starte med at kigge indad. Det er mig, der har ansat, og derfor også mig, der har vurderet, at vedkommende kunne skabe fremragende resultater. Måske har vi ikke givet ham eller hende de rette betingelser for at lykkes? Derfra har jeg en dialog med den pågældende leder om, hvordan vi kommer tilbage på sporet. Hvis jeg efter en periode stadig ikke ser en ændring mod det bedre, må jeg naturligvis tage konsekvensen. Både med tanke på forretningen og ikke mindst på medarbejderne. De fortjener alle at have en dygtig leder.

Jeg har heldigvis et godt helbred. Det er ikke, fordi jeg er nogen supermand. Men siden mit hjertetilfælde har jeg gået meget op i sundhed. Jeg har et personligt sundhedskoncept, som jeg kalder FSN - Fitness, Sleep, Nutrition, står det for. Jeg prøver at få trænet hver dag, gerne inden morgenmaden. Typisk løb eller styrketræning. Og så noget ketchersport i weekenden. Det er også vigtigt for mig at få sovet. Faktisk vigtigere end min træning. Jeg kan ikke fungere uden en god nats søvn. Jeg tænker også meget over, hvad jeg putter i munden – selvom jeg ikke er religiøs omkring det. Jeg er simpelthen nødt til at passe på mig selv. Selvfølgelig for min egen og min families skyld. Men også for at kunne have det overskud, som det kræver at sidde i det her job.

En god dag er en dag med stor variation. Jeg elsker både at være oppe i helikopteren, men også at være nede i den konkrete drift, når der er brug for det. Og så får jeg energi af at tale med mennesker – om det er medarbejdere, salgskolleger eller kunder. Alt det får jeg opfyldt stort set hver dag. På den måde har jeg faktisk næsten kun gode arbejdsdage.

Det, der for alvor kan ødelægge min dag, er, når der tikker dårligt nyt ind om en kollega et sted ude i verden. Det er ikke længe siden, at vi mistede den femte kollega i Ukraine som følge af krigen. Det gør ondt og rammer mig personligt hver eneste gang.

Jeg er meget optaget af, hvordan vi fremtidssikrer Carlsberg i en verden med ændrede forbrugsvaner, geopolitisk uro og usikkerhed som en ny konstant. Det handler både om den overordnede, langsigtede strategi, men også om at skabe en fleksibel organisation, der kan reagere hurtigt, når situationen kræver det. Vi er godt på vej og skal i de kommende år fortsætte den rejse i højt tempo.

Jeg er enormt stolt over de resultater, jeg har været med til at skabe gennem tiden. I min tid i ISS gik vi for eksempel fra et stort milliardtab til at være i sund finansiel balance. Og så gør det mig glad, når jeg kan se, at jeg gennem min ledelse har været med til at flytte mennesker i en positiv retning.