Chef for bæredygtighed i verdens mest bæredygtige selskab: »Vi skal se virksomheden som en levende organisme«

Naturen er et organisk system i konstant bevægelse. Den tilpasser sig, er fleksibel, og arterne er gensidigt afhængige af hinanden. I naturen er alsidighed og forskelligheder en styrke. Og frem for alt driver naturen ikke rovdrift.

»De processer, der sker i naturen, gør ikke skade ─ tværtimod«, siger Annemarie Meisling, der er Senior Director i Corporate Affairs hos bioscience-virksomheden Chr. Hansen.

Hun tegner et træ for at illustrere sin pointe: 

»Når træet taber sine blade, er det ikke farligt affald. Så er det noget, der bliver til næring for rødderne og til gavn for det her træ og for alle mulige andre træer. Naturen rummer diversitet og er fleksibel og organisk, præcis som en robust organisation har brug for at være i en tid med massive globale udfordringer«.

Naturen er også inspirerende, påpeger hun. Har corona bidraget med noget godt, så er det at få folk ud i skoven. 

»Se nuancerne i farverne og den mangfoldighed, der er. Det er fantastisk, man bliver tiltrukket af det«, siger Annemarie Meisling og kigger ud på de efterårsklædte træer uden for vinduet på Rungstedgaard, hvor Chr. Hansen holder bestyrelsesmøde senere i dag.

En bedre verden

Annemarie Meisling er optaget af ledelsesfilosofien ”regenerativ ledelse”. Grundtanken om, at ledere kan arbejde med naturens cykliske logik som omdrejningspunkt, giver for hende fuldstændig mening. Og så passer den perfekt ind i Chr. Hansens formål: Grow a better world ─ naturally.

»Vi arbejder jo med regenerativt landbrug, fødevarer og sundhed. Tag landbrugsområdet, hvor egenskaberne i vores dejlige bakterier gør rødderne mere modstandsdygtige og betyder, at de optager næring bedre. Dermed skaber vi landbrug, hvor man udnytter jordens egne bakterier og undgår eller begrænser brugen af pesticider. Det er netop den regenerative tankegang«.

Væk fra mekanik og kontrol  

Forandringer er blevet hverdag, og opgaverne er hyperkomplekse. Derfor er det værste, ledere kan gøre, at hænge fast i en mekanisk tænkning, hvor hierarkiske strukturer, siloer og kontrolsystemer får alt til at stivne, mener Annemarie Meisling.   

I stedet bør man ─ med naturens processer i baghovedet ─ tænke i en levende og organisk dynamik, der kan tilpasse sig, konstant er i bevægelse og kan reagere hurtigt.   

»Vi har behov for at gentænke de klassiske hierarkiske og stive figurer. Eksempelvis pyramiden, hvor chefen står i toppen, lægger en plan, og så marcherer alle den vej. Den er fortid. Vi skal tænke vores organisationer som levende systemer«, siger hun.   

Tydeligt formål og selvledende teams  

Det er stadig vigtigt med et inspirerende formål og en tydelig retning, medarbejderne kan styre efter, siger Annemarie Meisling. Men så skal man som leder også kunne give slip.   

»Man skal udvise tillid til, at teams selv kan fornemme, når de skal kurskorrigere, og give dem friheden til at gøre det i tæt samarbejde med andre teams. Hvis ikke medarbejderne kan tænke kreativt, selv eje problemerne og tage ansvar, så får du ikke den modstandskraft og agilitet ind, som er så vigtig i dag«, siger Annemarie Meisling.   

Hun fremhæver coronakrisen som et højaktuelt eksempel på, hvor afgørende det er, at medarbejderne selv tør handle. Når jorden pludselig brænder under dem, og vilkårene for at drive forretning er ændret fra den ene dag til den anden.   

»Corona var jo total disruption. Hos os rykkede de enkelte teams med det samme og kom med løsninger på, hvordan vi kunne håndtere det på tværs af hele virksomheden. De behøvede ikke søge mandat eller hænge fast i KPI’er. De agerede hurtigt og kom med løsninger i tæt samarbejde med andre teams. Det er tillidsfulde teams, der kan det«.

Vis din sårbarhed  

For at få tillidsfulde teams, skal man passe godt på sine medarbejdere. De skal gro, trives og blomstre, hvis de skal kunne tackle kriser som coronaen, og det kan de kun, hvis man som leder formår at skabe tryghed, siger Annemarie Meisling.  

»Folk skal føle sig set, hørt og forstået, så de føler sig trygge, og hvis noget ikke spiller, skal man som leder gribe det hurtigt. Hvis nogen har det svært i et team, så skal det siges højt, så vi kan drage læring af det og gøre det bedre. Er der en høj grad af tillid, er der også større åbenhed omkring, hvad man ikke kan nå eller finde ud af, og det er til det fælles bedste«.  

Men hvordan opbygger man som leder så bedst det mod, der skal til for, at man tør sige ting højt?  

»Ved at gå forrest og selv turde vise sårbarhed. Lederen er ikke en alvidende person, der sidder i toppen og aldrig viser sårbarhed. Som leder skal du i dag udvise mod i forhold til at åbne op for dig selv og vise det hele menneske. Det skaber tillid og et trygt miljø«.  

Annemarie Meisling fortæller, hvordan Chr. Hansens CEO, Mauricio Graber, gik på talerstolen foran hele topledelsen og fortalte en personlig historie om sin far.  

»Det har jeg aldrig set før i løbet af min karriere. Det var en virkelig tankevækkende historie om opdragelse og læring. Han satte sig selv forrest og viste sårbarhed, og så får du altså nogle andre bølger ned igennem systemet. Det indgyder andre mod og tillid«.

Forstå dit isbjerg

Hos Chr. Hansen har man målrettet trænet ledere i at lære sig selv at kende. For skal man kunne tage ansvar for andre, skal man også kende sig selv, siger Annemarie Meisling.

»Hvis du skal kunne adressere et problem, der er med et team eller en medarbejder, så er du nødt til at vide: Hvad er det i mig, der er på spil i den her relation? I Chr. Hansen har vi arbejdet med at klæde lederne på til at forstå deres eget isbjerg. Så kan du spørge: ”Er det Chr. Hansens opgave at arbejde med ledernes selvbevidsthed?”. Ja, det mener jeg, det er. Det er vigtigt, at du forstår dig selv for at kunne forstå andre. Er det nemt? Nej, men det er spændende og et privilegium at få lov til at se folk udvikle sig«.

Alle er vigtige

Folk udvikler sig også og motiveres, når de kan se, at det, de laver, er med til at løse globale udfordringer, siger Annemarie Meisling. Da Chr. Hansen i januar 2019 blev kåret som verdens mest bæredygtige virksomhed, gav det et boost af stolthed. Men der var også nogle medarbejdere, som ikke følte, det vedkom dem.

»Folk synes selvfølgelig altid, det er en fest med en pris. Men nogle kunne ikke helt se, hvad det havde med dem at gøre«.

Derfor arrangerede Chr. Hansen bootcamps, hvor afdelinger kunne deltage og komme med idéer til endnu flere bæredygtighedsinitiativer. 

»Vi kørte det i mange teams, også i de teams, hvor man ikke lige mente, at man arbejder med bæredygtighed til daglig, for eksempel i indkøbsafdelingen. Men det gør de jo i høj grad. Deres bidrag gik på indkøb af grøn energi, og det har vi ageret på. Så nu er vi gået 100 procent over til grøn strøm«.

Det er afgørende, at alle ender af organisationen kan se deres betydning, siger Annemarie Meisling.

»Det er super vigtigt, at folk forstår, hvordan de bidrager hver især. Så vi gør det tydeligt, at alle har del i det her, og at virksomheden er en mangfoldig organisme med mange typer af mennesker, der alle er væsentlige«.

Mål det ikke-finansielle

For ledere bliver det i fremtiden også endnu mere væsentligt at kunne måle på ikke-finansielle parametre, siger Annemarie Meisling. Måler man især på finansiel performance, er det nemlig det, som sætter retningen, ofte på bekostning af parametre som klima, biodiversitet eller stress.

Men fremover vil investorer og bestyrelser kræve at kunne sammenligne virksomheder inden for det ikke-finansielle, siger Annemarie Meisling.

»Vi oplever allerede, at vores bestyrelse og investorer holder os ansvarlige for vores ikke-finansielle performance. Det betyder blandt andet, at topledelsen måles på Chr. Hansens klimaaftryk, diversitet og bidrag til verdensmålene. Det er rigtig positivt, for det driver jo en forandring mod en mere bæredygtig fremtid«.

Samarbejde styrker

For at styrke sin indsats på bæredygtighedsområdet bør man prioritere både eksterne og interne samarbejdspartnere, mener Annemarie Meisling.

For på samme måde som livet på jorden har spredt sig gennem forbundne relationer arterne imellem, så udvikler og styrker man sin organisation ved at samarbejde og række ud. 

»Sidste år lavede vi en joint venture med et stort schweizisk medicinalfirma om, hvordan man kan bruge bakterier inden for sundhedsvæsenet. Vi er jo ikke en pharmavirksomhed, men vi forsker i tarmbakterier og har enorm viden om, hvad tarmfloraen faktisk betyder for din sundhed. Det, du kan kalde regenerativ sundhed«.

Partnerskaber er en del af helhedstænkningen og idéen om en hel organisme, der giver og tager for at kunne løse de globale udfordringer, der vedrører os alle, siger Annemarie Meisling.

»Vi har jo brændende platforme nok: Højt stressniveau, klimakrise, coronakrise. Det kræver modstandsdygtighed at tackle dem, og det kræver, at vi erkender den indbyrdes afhængighed og kan se, at uden hinanden er vi ingenting«.