Danske ledere i udlandet: »Man opbygger robusthed og tro på egne evner«

For danske mellemledere, der drømmer om nye omgivelser, er mulighederne for et job i udlandet endda ganske gode. Deres kompetencer er nemlig eftertragtede.

Det fortæller senior headhunter Malene Hammer Andersen, der har 23 års erfaring inden for rekruttering, som oplever at danske mellemlederes kompetencer er efterspurgte på det internationale marked.

»Vi kan se, at der uden for Danmarks grænser bliver større og større efterspørgsel på danske mellemledere, som udøver ledelse på motivation og ikke udelukkende KPI’er. Selvfølgelig skal du kunne levere, men du skal også have menneskelige evner,« forklarer hun.

Hvordan du selv gør dig attraktiv til et lederjob i udlandet, kommer vi tilbage til.

Øje for forskelle

Uanset hvilke evner man kommer med, kræver det en vis tilpasning, hvis man som dansk mellemleder skal lykkes med sin ledelse i en international virksomhed med mange forskellige nationaliteter og kulturer.

Det ved Jakob Ejlsted, der i en alder af 38 år har haft lederroller i flere internationale organisationer, end mange stifter bekendtskab med i et helt arbejdsliv. Han er blevet bekendt med blandt andet spansk, schweizisk og australsk arbejdskultur og er i dag Vice President for People & Culture – Strategy & Insights hos det britiske olie- og gasselskab BP i London. Her er han nærmeste chef for et team på omkring 20 ansatte.

»I løbet af min karriere har jeg efterhånden arbejdet med stort set alle nationaliteter, og det er klart, at der er både kulturelle og virksomhedsmæssige forskelle på at være leder i en dansk virksomhed i forhold til en udenlandsk.«

»Hvis jeg skal opsummere det, vil jeg sige, at den største udfordring er, at man som leder i et internationalt set-up er nødt til at finde en version af sig selv, hvor man arbejder på den måde, som er mest effektiv, frem for den måde der falder en mest naturligt. Det er ikke, fordi man skal være uautentisk, men man er nødt til at have øje for spillereglerne, forskellene og konkrete greb til at håndtere dem,« siger Jakob Ejlsted.

Andre forventninger om høflighed

Som mellemleder i England er en af de første forskelle, der falder ham ind, noget helt så banalt som høflighed i kommunikationsvejene. For mens det for de fleste danskere er forholdsvist normalt at begå sig i en arbejdskultur, hvor tingene bliver sagt direkte og lige ud af posen, så gælder andre spilleregler i andre kulturer.

»Hvis man kun har arbejdet i Danmark, undervurderer man nok, hvor anderledes Danmark er i forhold til resten af verden. Det er usædvanligt at have en så flad tilgang til, hvordan informationer bliver delt, og som danskere er vi enormt direkte i forhold til mange andre, og det er noget, man som leder skal være bevidst om,« siger han og fortsætter:

»Som leder i engelsk kultur – og især i en blød kultur, som BP faktisk er rundet af – har jeg særligt skullet tilpasse mig, når jeg giver feedback. Jeg kan ikke komme ind til en engelsk person og sige, at vedkommende ikke løste en opgave særlig godt. Det er min oplevelse, at det kan man generelt godt i Danmark. Men i England er jeg som leder nødt til at bløde budskaberne en hel del op og være mere indirekte, end det falder mig naturligt.«

Mere fasthed i ledelse

En anden forskel, han har bemærket igennem sine år som mellemleder i udenlandske virksomheder, er, at selvom mange organisationer stræber efter at være mere flade og agile, så er der stadig lidt vej endnu, før de kan prale af den danske afslappethed.

»Det kan godt være, at der bliver talt om flade hierarkier i mange virksomheder, men der er en anden fasthed i ledelse i angelsaksiske virksomheder, og strukturerne er mere hierarkiske. Der bliver lyttet mere til, hvad en leder siger. Det skal man som leder være opmærksom på, hvis man ikke bare ønsker at kommandere rundt med sine medarbejdere.«

Grillfester ned store beslutninger

Men hvert land sin kultur og sine læringer. Tidligere i karrieren, da Jakob Ejlsted flyttede til Australien for at arbejde for Mercer i Sydney, var han i første omgang positivt overrasket over den afslappede arbejdskultur, imødekommende kollegaer og smukke strande.

»Fordi australsk kultur er så åben og imødekommende på overfladen, tror jeg, det var sværere for mig at se hierarkiet, da jeg mødte det. Det var måske også en ekstrem version, jeg mødte i Australien, men det gjorde, at jeg var mere forberedt på det, da jeg kom til England.«

»Min erfaring i Australien var, at der var meget mere, som blev løst over frokoster og grillfester i folks private haver. Så når man mødte op til møder i ledelsesgruppen, var beslutningerne sådan set taget. Var man ikke var en del af de netværk, hvor der blev spist frokost privat, havde man altså ikke meget indflydelse. Jeg måtte altså erkende, at nogle steder er beslutningsprocesserne mere hierarkiske på en anden måde. Derfor har jeg nogle gange været nødt til at yde indflydelse gennem nogle helt andre beslutningsgange,« siger han og tilføjer:

»Alt andet lige, er det min oplevelse, at dansk virksomhedskultur er mere ”straight forward”. Der er mindre korridorsnak, og vi sætter en værdi i, at alle er inkluderet i beslutningerne.«

Investér din tid. Og lær sproget

Da 34-årige Maria Koch for knapt syv år siden sad til jobsamtale i den østrigske virksomhed Zumtobel Group, der specialiserer sig i lys-løsninger til blandt andet kontorer og hoteller, blev hun forsikret om, at hendes haltende skoletysk ikke betød noget, og at hendes gode engelskkundskaber var mere end rigeligt til at varetage de opgaver, hun blev tildelt.

Her 6,5 år senere fortæller hun, at netop beslutningen om alligevel at blive flydende på tysk har været afgørende for, at hun har fået succes i rollen som dansk mellemleder for et overvejende østrigsk team.

»Jeg oplever ikke de store kulturforskelle på dét at være mellemleder for et østrigsk team sammenlignet med et dansk. Men jeg må sige, at det først rigtigt begyndte at fungere med mit østrigske team, da jeg kunne sproget.«

»Jeg havde et par ældre kollegaer, som egentlig var gode til engelsk, men som var mere trygge på tysk. Og jeg tror ikke, at jeg havde fået et lige så godt samarbejde med dem, hvis jeg ikke havde taget mig tid til at lære sproget. Hvis du ikke lærer sproget, vil der altid være en del af kulturen og kutymerne, du misser«, siger Maria Koch.

Igennem de seneste 6,5 år har hun haft skiftende roller i Zumtobel Group, og i dag sidder hun som HR Director i spidsen for et overvejende østrigsk team bestående af fem medarbejdere samt en afdelingsleder med tre medarbejdere under sig.

Filippinsk udfordring

Overgangen fra danske Danfoss til en østrigsk virksomhed var på mange måder glidende, og Maria Koch oplever, at der overordnet set er mange ligheder mellem dansk og østrigsk virksomhedskultur. Derfor er det også langt hen ad vejen de samme ledelsesmæssige greb, hun bruger, som hun brugte i sin tid i Danfoss.

Men da hun i sin første tid hos Zumtobel Group stod med ansvaret for at opbygge en HR IT-desk i Filippinerne, måtte hun erkende, at hun skulle bruge flere kræfter end nogensinde før på at opbygge tillid til teamet. Og selv kalder hun i dag samarbejdet med sit filippinske team for et af de mest lærerige nogensinde.

»Der blev begået mange fejl, som de aldrig fortalte mig om, selv om jeg flere gange bad dem fortælle mig, hvis noget gik galt eller var svært. Jeg fandt så ud af, at de ikke fortalte mig om fejlene, fordi de var bange for at blive fyret. Der måtte jeg så indse, at jeg som leder ikke havde nået mit mål om gensidig tillid.«

»De kom fra en kultur, hvor fejl udløste en fyring, og de var bange, fordi deres job var hele deres levegrundlag. Så jeg brugte enormt mange kræfter og tid på at forsikre dem om, at de ikke blev fyret, hvis de begik en fejl, men at det var vigtigt, at de fortalte det, så vi kunne lære af det sammen,« siger hun.

Konfronterende spørgsmål

Ligesom Jakob Ejlsted har Maria Koch oplevet, at den danske måde at tale direkte til sine medarbejdere kan give anledning til misforståelser og sammenstød.

»Jeg har som udgangspunkt oplevet, at de fleste hernede har været meget glade for min åbenhed, men jeg har haft et enkelt tilfælde, hvor en kollega oplevede min måde at spørge på som konfronterende. Som dansker så jeg det slet ikke som konfliktsøgende, når jeg spurgte: ”Hvor er vi henne? Hvad er status?”. Men en kollega oplevede det sådan, og der skabte min direkte facon en konflikt, som vi desværre ikke kunne løse på trods af forskellige initiativer«.

»Tidligere var jeg ikke så bevidst om, hvor direkte vi som danskere kan opleves, men det har gjort, at jeg har lært at holde mere tilbage, hvis jeg kan mærke, at det er noget, der kan skabe en konflikt eller misforståelse,« siger Maria Koch.

Mere robuste ledere

Både Jakob Ejlsted og Maria Koch fremhæver, at erfaringen som mellemleder i udlandet har styrket deres tro på egne evner på både et professionelt og personligt plan.

»Jeg har opbygget en robusthed og prøvet mig selv af i en kontekst, der var ud over det sædvanlige og lært, at det kunne jeg sagtens. På samme tid har jeg lært, hvad der rent faktisk virker, når man leder på tværs af forskellige kulturer, og det er noget, jeg kan tage med mig videre,« siger Jakob Ejlsted.

Maria Koch vendte i efteråret 2020 hjem til Danmark, hvorfra hun i dag leder sit østrigske team. Hun blev mor til en datter året forinden, og det var ønsket om at være tættere på sin familie, som trak hende og manden hjem til Danmark. Hun mener, at hun har fundet en større ro i rollen som leder efter 6,5 år i udlandet.

»Jeg har lært at stole mere på mig selv og mine evner som leder. Jeg fandt en tro på, at jeg var der af en grund, og at jeg kunne det, jeg skulle kunne. Og så har jeg fundet ud af, hvor meget jeg brænder for det at være leder og støtte andre i at nå deres mål,« siger hun og tilføjer:

»Jeg tror også, at det først er nu, hvor jeg er hjemme i Danmark igen, at jeg for alvor vil kunne se, hvad det har givet mig«

Vær synlig og opsøgende

Når man som mellemleder først har fået international erfaring på cv’et, er det også noget, der fremadrettet kan sikre, at man som kandidat stikker ud i bunken af ansøgere, fortæller senior headhunter Malene Hammer Andersen.

»Hvis man søger tilbage til en større koncern i Danmark, som har et internationalt udsyn og arbejder globalt, så er det helt klart en fordel at have international erfaring på cv’et. Og det at man kommer med et bredere perspektiv og erfaring fra flere lande viser også, at man har turdet tage chancer – og det er for rigtig mange arbejdsgivere et plus.«

Derfor er det også vigtigt, at man som kandidat er synlig hos disse – og her er LinkedIn et helt nødvendigt redskab.

»Der er stadig ledere, som ikke vil være på LinkedIn, fordi de mener, at de nok skal blive fundet, hvis nogen vil finde dem. Og det er den første fejl, du kan begå. Er du ikke på LinkedIn, så findes du mere eller mindre ikke i rekrutteringskonsulenters øjne«, siger Malene Hammer Andersen.

Hun anbefaler, at man allerede i sin nuværende stilling begynder at påtage sig ekstra opgaver, som kan tilføre ekstra værdi til ens kompetencer og cv.

»Hvis man har mulighed for at rejse med sit nuværende job, så gør det. Sørg for at varetage internationale kunder, hvis I har disse i virksomheden, og opbyg et internationalt netværk. Vær medlem af diverse netværksgrupper, og hvis man er på et forholdsvist højt ledelsesniveau, kan det at få noget bestyrelseserfaring også være en god måde at skærpe sin profil på«.