Kræn Østergaard lavede en plan og blev topchef i COOP som 40-årig

Kræn Østergaard Nielsen sætter sig mål. Ambitiøse mål. Og han har det med at lægge en plan – og nå den. Så måske er det ikke helt overraskende, at han allerede som 40-årig er blevet topchefen for 40.000 medarbejdere og 1,8 millioner medlemmer i COOP Danmark.

»Normalt siger alle, at man ikke kan karriereplanlægge. Men det tror jeg faktisk ikke helt på, for det synes jeg, at jeg har gjort. Selvfølgelig skal man ikke være naiv og tro, at man kan planlægge alt ud i fremtiden til mindste detalje. Men hvis man har en plan, så har man også en retning. Så kan det godt være, at det ikke ender lige præcis dér, men du har trods alt en retning, du styrer efter,« siger han.

For Kræn Østergaard Nielsen var målet i mange år at blive – som han selv formulerer det – administrerende direktør i en større virksomhed. Det har ført til en række beslutninger, som han fortæller om i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje. Blandt andet på et tidspunkt at gå fra en god stilling som global indkøbsdirektør i ISS til at blive konsulent hos McKinsey med noget mindre i løn og markant mere arbejde.

»Det blev jeg simpelthen nødt til at forfølge. Det var en unik mulighed, og jeg kunne mærke, at det var det rigtige for mig at tage det spring. Den læringskurve kunne jeg ikke sige nej til, og jeg har absolut ikke fortrudt den beslutning. Jeg tror ikke, at jeg ville sidde her i dag – i hvert fald ikke allerede nu – hvis ikke jeg havde taget den vej,« siger han.

På den måde har Kræn Østergaard Nielsens karrierevalg taget ham rundt i flere forskellige virksomheder og stillinger end de fleste andre på hans alder. Og ikke mindst givet ham den ballast, som gjorde, at COOP’s bestyrelse turde pege på ham som ny topchef, da hans forgænger blev afskediget sidste efterår.

»Jeg har næsten haft alle funktioner i en virksomhed. Så jeg kunne nok have lavet en hurtigere karriere på den korte bane, men så var jeg ikke endt, hvor jeg er i dag. Og det er klart, det har krævet lidt blod, sved og tårer at komme hertil. Jeg har øvet mig i 25 år til den her post,« siger han.

Ansvar i en ung alder

Vejen til toppen af COOP begyndte for Kræn Østergaard Nielsen som 15 årig med et fritidsjob i SuperBrugsen i hans hjemby Hørning i Østjylland. Her blev han flaskedreng – senere kasseassistent, og en butikschef så et lys i ham og gav ham ansvar for den lille radio/tv-afdeling, der bestod af præcis en hyldemeter med cd’er og kassettebånd.

»Det var en utrolig lille butik, men det var min butik. Jeg fik nogle opgaver, som jeg absolut ikke var klar til, men som jeg lærte utrolig meget af, og som jeg følte et kæmpe ansvar for og fik en kæmpe motivation ud af. Det har præget mig lige siden,« siger han.

Egentlig var Kræn Østergaard Nielsens drøm dengang at blive revisor, men da han et par år senere som 18-årig blev inviteret til samtale hos Dansk Supermarked ændrede han kurs.

»Jeg blev helt solgt, fordi jeg i en ung alder kunne få et enormt ansvar og et lille område, som var mit eget. Jeg fik en ekstremt stejl læringskurve og var utrolig glad for det.«

Den unge Kræn blev hurtig ansvarlig for en lidt større del af en virksomhed, end den hyldemeter han startede med i Brugsen i Hørning, og i sit første rigtige job skulle han blandt andet stå for at købe tun ind til Dansk Supermarked.

Det betød blandt andet, at han som 18-årig rejste til Seychellerne, hvor der skulle forhandles tun-kontrakter. En oplevelse, som han i dag beskriver som et af de største højdepunkter i sin karriere, selvom det er mange år siden. Men også dér, hvor han begik en af sine største fejl.

»Jeg var måske ikke helt grundig nok eller dygtig nok. Jeg fik bestilt de her mange, mange millioner dåser tun, som kom til Århus. To millioner af dem fandt vi så ud af, at der var fejl på, så vi fik forbud mod at sælge dem. Det var ikke godt, men min chef tog hele skraldet, vi fik klistermærker på de to millioner dåser og fik solgt dem alligevel,« siger han og fortsætter:

»Dét er en ting, der definerer en god leder. En god leder tager ansvar, når noget går galt, men tager ikke hele æren, når det går godt. Jeg har været velsignet af at have chefer, der giver plads, kaster én ud på dybt vand, men også kaster en redningskrans ud, hvis man kom for dybt ud. Og det er det, jeg selv prøver at give videre som leder.«

Ud med siloerne

Der blev taget mange beslutninger i Kræn Østergaard Nielsens unge år, som lagde grundstenen til den kollega og leder, han er i dag. Men selvom erfaringen begyndte tidligt, og han allerede i midten af 20’erne blev indkøbschef i ISS Group, så var det først på en MBA-uddannelse på CBS i 2008, at han fik en øjenåbner for sit eget lederskab.

Han tog som udgangspunkt uddannelsen for at blive en bedre forretningsmand, men det blev undervisningen i ledelse og personlig udvikling med tilknyttede erhvervspsykologer, der virkelig gav ham selvindsigt og flyttede ham.

»Det var livsændrende for mig. Jeg fik øjnene op for idéen om det lange seje træk. At man virkelig committer sig til bæredygtige løsninger på den lange bane. Det er enormt meningsfuldt, hvis jeg sammen med dygtige kollegaer kan være med til at skabe noget, som fortsætter eller bliver endnu bedre, når jeg ikke er der,« siger han.

Kræn Østergaard Nielsen beskriver sig selv som ”lidt af en silokonge”, da han arbejdede i ISS, hvor han mest af alt havde fokus på, at hans division skulle være den bedste i stedet for ISS som helhed. Men den mentalitet ændrede sig efter MBA-uddannelsen.

»Det fik mig til at tænke, om det egentlig er meningsfuldt at lykkes med sin egen division, hvis man ikke lykkes samlet som virksomhed og samlet som gruppe. At tisse i bukserne og lave kortsigtede resultater er det nemmeste i hele verden, men det er bare så meningsløst. I dag går jeg langt for at nedbryde siloerne.«

Fordi Kræn Østergaard Nielsen selv har været silo-tænkende, mener han også, at han relativt nemt kan spotte, hvis en medarbejder er det.

»Det kommer til udtryk i adfærd. Hvordan hjælper man? Ofrer man noget af sit eget for virksomhedens succes? Er man åben og transparent, eller prøver man at pakke problemerne ind?« siger han.

Og hvad gør man som chef, når han spotter en leder, der tænker for meget i siloer?

Hvis vi sætter den nu 40-årige Kræn sammen med den 25-årige Kræn. Hvordan ville du gribe den ledelsessituation an?

»Jeg vil gøre det, som mine chefer gennem tiden har gjort og kaste ham ud på meget dybt vand, give ham noget frihed, og lade ham begå fejl. For der er meget, man kan coaches og rådgives til, men der er ikke noget, som at begå en ordentlig bøf, man lærer af,« siger han og fortsætter:

»Og når det sker, vil jeg som chef ikke kaste salt i såret, men prøve at debriefe og tale om, hvad der gik galt, og hvordan man kunne have gjort det mere hensynsfuldt, så man kan få mest mulig læring ud af de her bøffer.«

Medarbejdere behandles som frivillige

Høje krav, frihed og tillid er blevet nøgleordene i Kræn Østergaard Nielsens lederskab i dag, hvor han står i spidsen for Coop, som han blev ansat hos, efter et par år hos McKinsey.

Han siger, at han forsøger at skabe holdånd og personlig motivation hos medarbejderne for at kunne opnå de langsigtede resultater. Blandt andet ved at behandle sine medarbejdere ”som frivillige”.

»Man kan jo godt bede kolleger og medarbejdere om at gøre noget, og så skal de også nok gøre det. Men hvis man skal have det fulde ud af dem, så skal der være en følelse af, at det virkelig er noget, man brænder for og giver mening for en. Det går jeg langt for at prøve at skabe,« siger han.

Ifølge Kræn Østergaard Nielsen frigiver det en helt bestemt energi, hvis man som leder formår at skabe nogle rammer, hvor medarbejderne føler et ejerskab og en mening med jobbet.

»Det kan godt være, at man får en løncheck, men hvis vi virkelig skal have det maksimale ud af hinanden, så skal det være lysten og den personlige ambition, der driver værket – dét jeg kalder ild i øjnene. Det kræver, at man som leder udviser respekt og giver plads, men også at man behandler kollegerne som frivillige. Uanset størrelsen af deres løncheck. Det tror jeg rigtig meget på.«

De værdier, han gerne vil skabe som leder, er også dem, han gerne vil brande Coop på. Ifølge ham er detailbranchen undervurderet i forhold til de mange karrieremuligheder, der er.

»Vores image som arbejdsgiver er slet ikke så godt, som det burde være. Man kan få et enormt ansvar i en ung alder i detailhandlen – så der er mange muligheder for læring og udvikling af særligt unge mennesker. Jeg vil gerne arbejde på, at vi som branche blive mere attraktiv.«

Planlægger sig til balance

Én ting er rammerne for sine medarbejdere – noget andet er rammerne for sig selv som leder og menneske. I mange år har Kræn Østergaard Nielsen gjort meget for at holde fokus på sin egen motivation og drivkraft.

Hans åndehul er sommerhuset med familien og vandreture for at restituere og få luft fra det, han kalder ”kampens hede”. Men det kræver planlægning.

Hver søndag sætter han sig og laver en plan for ugen og prioriterer hvilke ting, der er de vigtigste at nå. Og i juleferien gør han status for året, der er gået, og hvad han ønsker sig for det nye år – både privat og professionelt.

»Jeg tror på, at hvis jeg ikke prioriterer og planlægger, så er der en kæmpe risiko for, at tingene aldrig bliver til noget. Og så kommer der ubalance, og så bliver jeg ikke den bedste udgave af mig selv. Jeg planlægger for at sikre en balance i mit liv. Det gør, at jeg hele tiden prioriterer, hvad der er det vigtigste – for i det her job kan man ikke nå det hele.«

Bliver der i perioder prioriteret lidt for meget arbejde, ved han, at hans familie, der tæller kone og tre børn, gør ham opmærksom på det.

»Jeg får heldigvis at vide, hvis jeg er på vej ud på et sidespor. Så er Tina, min kone, god til at holde mig lidt nede på jorden. Men jeg får ikke de store klager – og de er ellers rimelig fremme i bussen.«