Eva Berneke: »Jeg bliver en lille smule stram i betrækket, når jeg ved, at folk godt kan gøre det bedre«

Spørgsmålet kommer fra Eva Berneke, der i dag er administrerende direktør for Danmarks største it- og softwarevirksomhed KMD. Hun sætter ord på sine tanker i forbindelse med en de største omvæltninger i sin karriere – da hun skiftede fra konsulentbranchen og McKinsey til en almindelig virksomhed i form af TDC tilbage i 2007.

»Det var som at gå i en helt anden retning og lære nogle helt andre ting. Den ledelsesopgave, man har i en almindelig virksomhed, er meget anderledes end at lede en konsulentbutik.«

»Der er en anden faglighed omkring ledelse og nogle andre kommunikationsopgaver. Og så er det en helt anden tilgang til at arbejde med implementering af ting, fordi man bruger meget, meget længere tid, end man typisk gør som konsulent,« siger hun i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje, hvor topchefer beskriver de vigtigste beslutninger i deres liv og karriere.

Men der var noget, der begyndte at rumstere i baghovedet. For kunne det være sjovt selv at implementere de gode råd og strategier, hun var med til at udforme? Det gik hun og tænkte over, indtil et opkald fra en headhunter fik Eva Berneke til Danmark i en stilling hos TDC som strategidirektør i 2007.

Vigtigt med forståelse

Det var en ny og anderledes måde at lede på, som Eva Berneke skulle i gang med. I konsulentbranchen havde hun været vant til at være omgivet af kolleger, der ikke stillede spørgsmålstegn ved, om man skulle nå en opgave til om aftenen, og arbejdsugen var ofte omkring 65 timer. I TDC stod hun over for en almindelig virksomhed, hvor nogle skulle hjem og hente børn, og hvor en arbejdsuge på 37 til 40 timer var det normale.

»Jeg skulle arbejde mere med at motivere og kommunikere. Jeg prøvede at få lavet nogle planer, der var realistiske, i forhold til at folk arbejder 37 timer om ugen og ikke 65 timer eller mere og få sat et ambitionsniveau ud fra det,« siger hun og fortsætter:

»Det er vigtigt at forstå, at det er mennesker, der skal til for at implementere en strategi. Og hvis man ikke får dem med på den rejse, så kan det egentlig være en smule ligegyldigt.«

Hvordan kommunikerer du dine krav i den sammenhæng?

»Jeg er ret klar på, hvad jeg forventer af folk, og jeg har en stor forståelse, når folk gør deres bedste. Men jeg bliver en lille smule stram i betrækket, når jeg ved, at folk godt kan gøre det bedre, men ikke rigtig har gidet eller ikke rigtig er motiverede for det. Så sætter jeg mig ned og siger, at vi er nødt til at have en kammeratlig samtale for at forstå, hvad der ligger bag.«

Fleksible arbejdstider motiverer

Selv har Eva Berneke ikke lagt en travl arbejdsuge bag sig, selvom hun forlod konsulentbranchen. Som hun selv beskriver det, så er der ikke mange direktører, der arbejder 37 timer om ugen. Hendes travle karriereliv er symboliseret på bagsiden af sit mobilcover, hvor der er en perleplade fra hendes datter, hvor der står Eva og KMD.

»Hun har skrevet både mit navn og mit arbejde på, fordi familien godt ved, at arbejdet fylder meget. Det gør hverken min mand eller jeg en hemmelighed ud af. Arbejdet fylder meget, og vi prioriterer det og har valgt at få hjælp til andre ting derhjemme, fordi vi også kun har 24 timer i døgnet,« siger hun og fortsætter:

»Det er jo et valg, man skal tage, og for mig er det også vigtigt, at mine børn forstår, at det faktisk er noget, jeg er glad for. Det er ikke en byrde, at jeg arbejder meget. Det er noget, jeg selv vælger til.«

Men selv om Eva Berneke arbejder meget, er det ikke noget, hun forventer af sine medarbejdere i KMD. Og hun har haft succes med at motivere dem gennem frihed og fleksible arbejdstider.

»Så længe folk leverer det, vi har aftalt og det, der er forventet, så vil jeg også gerne give en stor fleksibilitet. At give en fleksibilitet løser faktisk en hel del og kan kompensere for, at man som medarbejder måske ikke lige rammer præcis 37 timer om ugen.«

Diversitet skaber resultater

Eva Bernekes karriere har været fyldt med store beslutninger. En af de største, i hendes egen optik, er at begynde systematisk at søge efter personer, der er forskellige fra hende selv og hinanden, når hun skal sætte et nyt team. Ikke at man absolut skal gå efter en bestemt fordeling, men hun tror på, at forskellighed skaber bedre resultater.

»Det er i virkeligheden ikke noget, jeg har formuleret som en klar værdi. Det er faktisk mere noget, som er set ud fra en god forretningsmæssig beslutning. Jeg gør det, fordi jeg tror, at man skaber bedre resultater gennem diversitet.«

»Man får nogle vildt sjove diskussioner, og jeg synes, at man ender med nogle ret spændende muligheder og løsninger foran sig,« siger hun og fortsætter:

»Et team, der ikke har diversitet, ser ikke de blinde vinkler, vi allesammen har som mennesker. I 9 ud af 10 tilfælde, så gør det ikke noget, fordi det er den rigtige vej. Men den éne gang ud af ti store beslutninger, hvor man ikke har set den blinde vinkel, kan være den, der afsporer en,« siger hun.

Dialog i krisetider

Diversitet eller ej, så er blinde vinkler og kriser uundgåelige som leder. Det har Eva Berneke i særdeleshed mærket i rollen som administrerende direktør i KMD. Da hun begyndte i jobbet tilbage i 2014, blev det starten på en tid med en række udfordringer og skeletter, der er væltet ud af skabet, som hun selv udtrykker det.

Den helt store var krisen med det fejlbehæftede it-system EFI, som KMD var leverandør af, og som i 2019 kostede virksomheden over 100 millioner kroner, da den indgik et forlig med Skatteministeriet. Med forliget anerkendte KMD sin del af ansvaret for at udvikle et automatisk inddrivelsessystem, der aldrig kom til at leve op til aftalen med ministeriet.

Som koncernchef, hvor meget er du så nede i detaljerne i arbejdet med krisehåndtering?

»Det er meget forskelligt. Med nogle af krisehåndteringerne har jeg været meget nede i detaljerne, fordi det har været meget store beløb og meget store risici, hvor bestyrelsen har været meget tæt på, Og så bliver du nødt til at have styr på detaljerne.«

»Men jeg behøver ikke at sidde med i alle krisestyringsmøderne selv. Det er i hvert fald den måde, jeg fungerer på. Når jeg kan se, at der er nogen, der godt kan tage ansvar, så er det bare med at få det delegeret til gruppen og så bevæge sig videre i andre retninger.«

Løsningen på problemerne er ikke at fyre de ansvarlige som det første, mener Eva Berneke. Hendes tilgang er dialog, og hun har gennem karrierens udfordringer lært at tage en dyb indånding og starte med at lytte, selvom hun sommetider har haft mere lyst til at skælde ud.

»Hvis man starter med at fyre dem alle sammen, fordi man er hidsig over, at det er gået galt, så er man bare ude på endnu dybere vand med det samme, fordi de sidder med viden og kompetencer. Så ofte kræver det, at man sætter sig ned sammen med de folk og snakker om, hvordan vi får fundet en vej frem i dette morads. Man bliver nødt til at arbejde sammen med sit team, for man er ikke en enmandshær som leder.«