Sådan er du en robust leder

Ifølge hende er robusthed ikke et spørgsmål om at kunne modstå alt, være usårlig eller ubevægelig, som nogen tror.

»At være robust er at kunne bevare sine gode menneskelige egenskaber under pres. Så længe alt går, som du har forudset, er det nemt at kommunikere godt, have overblik, være kreativ og vise empati, beslutningskraft og fokus. Men de fleste ledere oplever hver dag mindre eller større mængder pres. Og hvordan vi bevarer os selv dér, det viser, hvor robuste vi er.«

Birgitte Dam Jensen, der blandt andet har undervist i gidseloverlevelse, rådgivet toppolitikere og i dag er forfatter til bogen om robusthed, giver her sine bedste råd til, hvordan du bliver en robust leder.

»Du skal være rolig og stabil, så dine medarbejdere kan læne sig ind i din ledelse. Samtidig skal du være fleksibel, sådan at hvis dine medarbejdere for eksempel præsenterer en idé, der er bedre end din, er du fleksibel nok til at sige ”det er en god ide”. Ligesom at du skal være fleksibel nok til at kunne omstille dig og rumme kompleksitet,« siger Birgitte Dam Jensen.

Med andre ord, skal du kunne bevare hovedet koldt, både når verden omkring dig brænder – og når hverdagen kører.

»Mavefornemmelse er noget af det mest upålidelige, og er egentlig bare et udtryk for manglende redskaber. Følelserne er gode nok, hvis de er rådgivere for forstanden. De kan fortælle os, om vi er på vej et sted hen, hvor det enten er rart eller ikke rart at være,« siger Birgitte Dam Jensen.

Men hvis vi udelukkende lader den emotionelle del af os styre, svarer det lidt til at sætte sig ind i en bus med et barn på førersædet.

»Når du lader dig styre af din mavefornemmelse, kan du blive kort for hovedet, ustabil og uforudsigelig, og det skaber utryghed og ineffektivitet hos dine medarbejdere,« siger hun.

For at kunne handle hensigtsmæssigt og skabe tryghed for dine medarbejdere skal du derfor også have fat i den tænkende del af hjernen.

»Forstanden giver os det langsigtede perspektiv, omtanke og kan hjælpe os med at beregne kompleksitet, « siger Birgitte Dam Jensen. Som leder skal du kunne genkende, om du er i hot state, hvor dine følelser er i førersædet, eller om du er i cool state, hvor du kan bruge forstanden, samtidig med at du kan mærke dine følelser.«

»Al robusthed starter med selvindsigt. Du er nødt til at kende dine egne reaktionsmønstre og sårbarheder, din historie og hvad den har gjort ved dig både som leder og som menneske, hvis du skal kunne handle robust, « siger Birgitte Dam Jensen.

Selvindsigt kan du opnå på flere måder. Du kan bruge en coach, arbejde med selvudvikling eller simpelthen bare gå en tur og tænke lidt over, hvem du er, og hvordan du reagerer i forskellige situationer. Og ikke mindst se det i øjnene, du finder:

»Når jeg holder foredrag, bruger jeg ofte dette eksempel: Du kører på motorvejen, og der ligger en langsom bilist foran, så du kører tæt på og presser ham. Den rationelle del af din hjerne ved godt, at det er farligt. Så når du alligevel gør det, er den følelsesstyrede del af hjernen i spil. Hver gang jeg bruger dette eksempel, er der en, som rækker hånden op og siger ”Det er forkert. Jeg gør det ikke med følelserne. Jeg gør det for at lære folk at køre bil.” Hvis dét er dit selvbillede, er der noget at arbejde med, for det er en udpræget følelsesdrevet handling,« siger Birgitte Dam Jensen.

Ifølge hende er det vigtigt, at du er bevidst om din egen adfærd, hvis du skal blive robust.

»I tilfældet med motorvejen må du simpelthen sætte dig ned og tænke: ”Hvad fik mig til at gøre det?” ”Var jeg presset?” ”Tror jeg, at jeg har en særlig ret til at gøre sådan?” ”Har jeg en oplevelse af at være bedre end andre?” Selvindsigt er ikke kun at kende dine styrker, men også de lag, der ligger under dit umiddelbare selvbillede.«

Når du har selvindsigt, ved du, hvad du har at arbejde med – hvor du er stærk, og hvor du er udfordret. Nu skal du også have selvbevidsthed.

»Selvbevidsthed er at kende dig selv i nuet, når du bliver påvirket. At kunne mærke, at nu begynder jeg at spænde i skuldrene, får lyst til svare aggressivt eller handle impulsivt, så nu skal jeg skaffe mig tid, inden jeg agerer,« siger Birgitte Dam Jensen.

»Som leder har du brug for at optimere din evne til at træffe overvejede, langsigtede aktive beslutninger. Det betyder ikke nødvendigvis, at du kan gøre det hver gang, men jo mere vi gør det, desto bedre, « siger Birgitte Dam Jensen.

For at træffe overvejede, langsigtede beslutninger – og få den tænkende del af hjernen i spil – må vi have nogle redskaber.

»Helt lavpraktisk handler det at kunne bevare bevidsthed om sin egen mentale tilstand i nuet, også når vi er pressede. Hvis du erkender, at du er ved eller i fuld gang med at træffe hurtige, uovervejede og kortsigtede valg, skal du kunne stoppe dig selv og ændre på din tilstand,« siger Birgitte Dam Jensen.

Det kan du blandt andet gøre ved at berolige dig selv ved at trække vejret dybt én eller to gange, udsætte din beslutning og tage en tænkepause. Spørg dig selv, hvorfor du reagerer, som du gør, eller vend dine tanker og følelser omkring situationen med en anden person.

»Du skal – kort sagt – tage ansvar for dine følelser, skabe ro og få fat i din evne til at tænke – og det kan trænes,« siger Birgitte Dam Jensen.

»Hjernen fyrer næringsstoffer af big time, når du beder den bevare overblikket. Særligt under pres, er det et rigtig stort arbejde, som kræver meget energi. Det er også derfor, folk har det med at tabe hovedet mellem klokken 15 og 17, fordi det er der, vores sukkerbalance er lavest,« fortæller Birgitte Dam Jensen.

Hun oplever, at ledere ofte undervurderer denne faktor.

»Du er nødt til at få søvn – som ikke kan overvurderes – sund kost, motion, pauser og genopladning. Det sidste taler vi sjældent om, men som leder skal du også tænke over, hvad din sjæl har brug for. Hvilke hobbies, møder med mennesker, poesi, musik og dans har du brug for?« siger Birgitte Dam Jensen.

Ligesom du skal tanke benzin eller lade din elbil, inden den kan køre, skal du tanke din egen energi op i tide, så du ikke kører flad igen og igen.

»Hvis du ikke sikrer dig den nødvendige energi til at håndtere det pres og de udfordringer, du møder, risikerer du på den korte bane at træffe dumme beslutninger, fordi din hjerne ikke har overskud til meget andet. På den lange bane risikerer du at udvikle stressrelateret belastning, som opstår, hvis vi igennem længere tid har brugt flere af hjernens og kroppens ressourcer, end vi har på kontoen til,« siger Birgitte Dam Jensen.

Energi på kontoen er også, at der er stabilitet i dit privatliv. At du har nogle gode hverdagsrytmer, og at der er styr på det praktiske.

»Noget så banalt som, at du får betalt dine regninger og skiftet til vinterdæk, er med til at påvirke, om du har stabilitet i dit liv og dermed mere energi til din rådighed,« siger Birgitte Dam Jensen.

»Mange ledere har den udfordring, at tiden kommer til at eje dem. De siger ofte, at de ikke har tid til at reflektere – og så kommer de beslutninger, de træffer, til at blive mere kortsigtede, umiddelbare og følelsesstyrede. De gode beslutninger træffes, når vi giver os tid til at træffe dem,« siger Birgitte Dam Jensen.

Problemet er, at hvis vi først er i den følende del af hjernen, får vi svært ved at give os tid, for den kan godt lide hurtige beslutninger.

»Vi er alle grebet af den samme pest, som handler om, at alt skal gå stærkt. Men der er mange tanker, som skal tænkes, når du skal lede mennesker samlet mod et mål. Som leder skal du derfor have modet til at sige til din egen overordnede: ”Det kan jeg ikke svare på nu, det skal jeg lige sove på”,« siger Birgitte Dam Jensen.

»Teamet skal have en erfaring og viden om hinanden på et dybere niveau. Du skal stole på, at de andre har gode menneskelige evner i tilstrækkelig grad,« siger Birgitte Dam Jensen og fortsætter:

»Al robusthedstræning handler om tillid – til egne evner og til dine lederkollegers, så I ved, at hvis I skal igennem noget svært sammen, gør I det på en ordentlig måde. «

Tillid er noget, I opbygger over tid – og helst før I kommer under pres.

»I skal bruge tid på lære hinanden at kende og have nogle oplevelser sammen, der gør, at alle ved, at de andre, i de fleste tilfælde, bevarer deres ro og mentale robusthed under pres. Men det skal øves, før teamet kommer under pres. Robuste teams opstår også ud fra, at man har en tydelig fælles ramme og fælles mål, så man handler i tillid og i fællesskab,« siger Birgitte Dam Jensen.

Og så skal du som leder afklare med dig selv, om tilliden også bliver ved med at være vigtig for dig, når I kommer under pres.

»Ofte er tilliden der, når alt går godt. Men når presset kommer, skal man huske at passe på den. Man kan komme igennem en hvilken som helst situation med relationerne intakt. Det handler bare om at blive ved med at tale pænt til hinanden og give sig tid til at skrive en ordentlig mail,« siger Birgitte Dam Jensen.

»Der skal faktisk ikke meget pres til, før det sker. Omvendt kan man sige, at hvis man kan holde fast i sine sociale kompetencer, når man er presset, har man meget godt fast i sin robusthed.« siger Birgitte Dam Jensen.

Eksempler på sociale kompetencer er:

• At kunne være tilgængelig og nærværende
• At kunne beherske sig
• At kunne være forudsigelig i sin ledelse
• At behandle andre med venlighed og respekt
• At gøre sig umage med sprog og kropssprog
• At være ægte interesseret i andre mennesker
• At kunne bruge tid på andre mennesker og ikke udelukkende fokusere på mål

Alle sammen kompetencer, du skal bruge i din ledergerning, og som du kan træne op ved at begynde at stille mere skarpt på dine sociale kompetencer og træne dem igen og igen, så de bliver en vane.

»Vi ved, at vi i menneskeflokke ubevidst spejler hinanden, og at de højeste i hierarkiet spejles mest. Så hvis du vil have, at dine medarbejdere bruger det bedste i sig selv, især i svære situationer, skal du selv gå forrest og vise, hvordan man håndterer pres på en konstruktiv, rolig og menneskelig måde,« siger Birgitte Dam Jensen.

På den måde bliver du en rollemodel, som dine medarbejdere ubevidst vil spejle.

»Hvis du samtidig taler åbent om, hvorfor du synes, det er vigtigt at gøre sig umage med at bevare gode menneskelige egenskaber når I oplever pres, skaber du en norm.«

Robusthed hos dig som leder betyder derimod ikke, at du skal forvente at dine medarbejdere kan klare alt, understreger Birgitte Dam Jensen:

»En leders opgave er at lede mennesker gennem komplekse opgaver mod et fælles mål, og i det ligger at få det bedste ud af sine medarbejdere. Din opgave er at få dem til at blomstre,« afslutter hun.