Danske Spils direktør lærte noget afgørende om ledelse, da han blev kastet ud på dybt vand i Peru

Nikolas Lyhne-Knudsen siger som de fleste andre dygtige chefer: Som leder er det vigtigt at stole på sine medarbejdere. At give dem store udfordringer og lade dem få plads til at tage ansvar og selv finde løsningerne.

Men for den 46-årige direktør for Danske Spil er der en grænse. En grænse han overskred i sit allerførste job efter, han var færdiguddannet og blev kastet ud i en opgave, som ikke bare var stor. Den var for stor.

Nikolas Lyhne-Knudsen havde sin statskundskabseksamen, en smule skolespansk og masser af gåpåmod i rygsækken. Men som enlig udsendt konsulent i Peru for et ingeniørfirma, der arbejder med vejsikkerhed i Latinamerika, var det ikke nok.

»Jeg prøvede virkelig, virkelig mange ting på kort tid. Men det var også en af de gange, hvor udfordringen på en eller anden måde var for stor. Jeg var for alene derude. Jeg havde ikke fagligheden til det, og jeg kunne ikke sproget. Jeg vidste ikke nok om det, jeg lavede, og kunne ikke levere det, der var forventet. Det var simpelthen for hårdt. Jeg arbejdede i døgndrift, og jeg fik det dårligt. Jeg fik åndenød,« fortæller Nikolas Lyhne-Knudsen i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje, hvor topchefer fortæller om de største beslutninger i deres karriere.

For Danske Spil-direktøren har overanstrengelsen og den mislykkede udfordring i den peruvianske jungle været afgørende for den chef, han er blevet:

»Jeg vil gerne give mine ansatte udfordringer. Jeg vil gerne kaste dem ud på dybt vand. Men der skal altid være en redningskrans, hvis folk kommer for langt ud. Man skal altid hjælpe dem med at komme godt i land,« siger han.

Nederlag som referencepunkt
I praksis betyder det for Nikolas Lyhne-Knudsen, at han skal være tæt på de medarbejdere, som han giver store udfordringer og løbende snakke med dem. Og som leder skal man ikke kun kigge på resultaterne, men også interessere sig for, hvordan de har det.

»Langt de fleste mennesker kan godt spotte, når nogen er pressede eller lidt for langt ude. Og så skal man jo turde have en ærlig, åben snak, hvor det ikke bliver opfattet som om, chefen siger ‘hvad søren, kan du ikke levere?’. Snakken skal opfattes, som ‘det går godt, men du skal sige til, hvis du skal have noget hjælp’. Det rum skal man jo skabe som chef, hvis man skal lykkes.«

Trods nederlaget har den dårlige oplevelse i Sydamerika givet Nikolas Lyhne-Knudsen noget med på det personlige plan, som han har kunnet bruge i resten af sit karriereforløb. Han kalder den alt for store opgave for et referencepunkt, når arbejdsopgaverne er mange og svære – og han er i dag stolt af, at han ikke mistede modet i forhold til sin videre karriere.

»Jeg kunne have taget et pusterum og droslet lidt ned. Men jeg valgte faktisk det modsatte. Jeg skød på mål, og gør man ikke det, så scorer man ikke. Jeg er stolt af, at jeg hev mig op ved håret og gik efter det, jeg drømte om og lykkedes med det.«

Nikolas Lyhne-Knudsen drømte om at arbejde i Finansministeriet. Og da en stilling blev ledig, søgte han den og fik den. Det job blev alt, han havde drømt om og mere til. Et job blandt en masse dygtige kolleger og et job, hvor han langsomt indså, hvad han var i stand til. Først som medarbejder, og senere som chef.

»Min første oplevelse var ‘Gud fader bevares, hvor er folk dygtige herinde, det kommer jeg aldrig til at kunne leve op til’. Og måske er det en del af forklaringen på, at det alligevel lykkedes. Hvis du grundlæggende er lidt bekymret for, om du er god nok, så overpræsterer du måske lidt. Der gik et stykke tid, før jeg tænkte, at du er faktisk god nok til at være her nu.«

En fantastisk lærerig og hård tid
Nikolas Lyhne-Knudsen mener, at han var det, som en erhvervspsykolog ville kalde en ’insecure overachiever’, og han kompenserede for usikkerheden ved at arbejde hårdt. Rigtigt hårdt. I lange perioder med 60-80 timer på jobbet om ugen og en hverdag, hvor han sammen med nogle lige så hårdtarbejdende kolleger spiste alle måltider sammen i ministeriet. Det var før mails på mobilen og hjemmekontorer, så alle arbejdstimer blev lagt på arbejdspladsen.

»Min tid i Finansministeriet var den måske bedste tid i mit arbejdsliv, men på hjemmefronten var den periode omvendt måske den dårligste tid og den sværeste. Jeg synes klart, at jeg prioriterede mit arbejde for meget og mit privatliv for lidt. Så det ville jeg gøre anderledes i dag.«

I løbet af de intensive arbejdsår i ministeriet fik han de to første af sine tre børn.

»Jeg indså det nok først rigtigt, da jeg begyndte at prioritere at være væsentligt mere sammen med mine børn. Da tænkte jeg, at det skulle jeg have gjort før,« siger han uden at kritisere kulturen i Finansministeriet, for han mener også, at der skal være plads til, at arbejdet fylder så meget, hvis den enkelte trives med det:

»Hvis man ikke har familie, men masser af tid og synes, det er skægt at give den fuld gas på arbejdet, så skal man jo bare gøre det. By all means. Det skal bare ikke være et krav for at blive forfremmet eller få de gode opgaver.«

Den holdning har gjort det afgørende for ham, at der under hans ledelse både er plads til være ambitiøs og levere resultater og til et liv ved siden af.

»Jeg gør meget for have fingeren på pulsen i forhold til trivslen hos den enkelte i dagligdagen. Jeg prøver at mærke, om folk har det godt, eller om de løber af sted i et hamsterhjul, fordi de tror, at nogen forventer eller forlanger det. Det første giver klart den bedste arbejdsplads. Det giver også det bedste resultat.«

Farvel til fagligheden
Ligesom det tog tid for Nikolas Lyhne-Knudsen at indse, at han var en dygtig medarbejder, tog det ham også tid at indse, at kunne blive en god leder. Også fordi han ikke nødvendigvis var det, da han i starten af 30'erne blev konstitueret kontorchef og dermed første gang fik lederansvar.

»I dag kan jeg kigge tilbage på rigtig mange ting, jeg gjorde forkert som ung chef. Jeg kom fra at være menig medarbejder og kunne lave alting selv, så jeg var for detaljeorienteret. I stedet for at give folk frihed til at lave tingene på deres måde og så interessere mig for resultatet, så var jeg alt for interesseret i processen og mellemregningerne. Dybest set var jeg for tæt på og gav ikke plads nok.«

»Men det er jo også noget af det, man lærer af. Og heldigvis har jeg også sidenhen haft mange unge mennesker, som jeg har gjort til chefer, og der er mange, der begår de samme fejl, så det er en glæde for mig måske at kunne guide dem uden om de værste.«

For Nikolas Lyhne-Knudsen blev det nemmere i hans næste chefstilling, som var på et område, hvor han ikke kendte alle detaljer og fandt ud af, at man godt kan være en god leder uden dyb indsigt i sine medarbejderes faglighed. En helt afgørende indsigt videre i karrieren, hvor han som økonomidirektør i Danmarks Radio også var chef for alt fra sminkører og it-udviklere til ejendomsfunktionærer – og nu som topchef i Danske Spil, hvor han er ansvarlig for hele molevitten.

»Lige så stille indfandt der sig en ro. En grundtro på, at jeg har en faglighed i økonomi og styring, ja, men også en grundtro på, at jeg kan finde ud af at lede folk.«

Direktøren i praktik
For alligevel at forstå så meget som muligt om alt det, han er ansvarlig for, insisterer han på at bryde gennem ledelseslagene og komme helt ud til alle Danske Spils 450 ansatte. Ved at holde introduktionsmøder med alle nye medarbejdere, ved uformelle samlinger, hvor alle kan stille spørgsmål, og gennem en ’praktikordning’, hvor direktøren kommer ud i afdelingerne og ser med egne øjne, hvad arbejdet går ud på.

»Det er en måde at forstå virksomheden og driften. Man kommer ud og lærer medarbejderne at kende, og man lærer historien. Der er meget, man kan tage med fra tidligere erfaring, men der er også bare en hel masse ting, hvor man bliver nødt til at være ydmyg og sige, at det her er kerneforretningen, hvor jeg er nu, og det skal jeg lære.«

Selvom den administrerende direktør gerne vil kende sin organisation så godt som muligt, så er det sammen med hans nærmeste medarbejdere i direktionen, at han træffer de vigtigste beslutninger. Og her er han helt afhængig af at kunne stole på sine folks vurderinger og evner.

Men hvordan ved man, når man kommer ind i en ny organisation og arver et team, at de er dygtige nok og vil det samme, som man selv vil?

»Det gør man ved at bruge en masse tid på at lære dem at kende og mærke, om ens værdier flugter,« siger Nikolas Lyhne-Knudsen og fortsætter:

»Vil de med i din retning? Er der fælles fodslag? Er de for ens, eller er de forskellige nok til den opgave, vi skal løse? Er der er tillid mellem os?«

Og han opfordrer til at finde svarene på de spørgsmål hurtigst muligt. Hvis der ikke er det rigtige match, bliver man som leder nødt til at skifte ud på posterne omkring sig.

»Min erfaring, når jeg kigger tilbage, er: Hellere gøre det lidt for tidligt end lidt for sent. Folk er nødt til at vide, om de er købt eller solgt.«

Søgte selv jobbet
I modsætning til en række andre topdirektører er Nikolas Lyhne-Knudsens karriere ikke kun et udtryk for en lang række stillinger, som han har fået tilbudt, eller hvor han er blevet opsøgt af headhuntere. Den 46-årige direktør har selv søgt stillingerne.

For ligesom han ovenpå jobbet i Peru greb ud efter drømmen om Finansministeriet, har han også senere rakt ud efter ambitioner, mål og drømme. På den måde er hans indre drivkraft den samme som den, der kendetegner ham som leder:

»Jeg tror meget dybt på, at hvis man ikke er i udvikling, og det lyder måske som en kliché, så er man lidt i afvikling. Man skal være på forkant. Det er jo også noget med ens personlighed. Jeg har simpelthen lyst til at forny tingene og se, om der ikke er noget, der kan gøres bedre.«

Når det ikke gælder Nikolas Lyhne-Knudsens private karriere, er det hans oplevelse, at hans medarbejdere tager godt imod hans udviklingsmindset, selvom det kan være hårdt hele tiden at skulle opnå noget mere.

»Det er klart, at medarbejderne gerne vil have en forklaring på, hvorfor man skal ændre tingene, når det egentligt går godt nok. Men i virkeligheden tror jeg faktisk, at rigtig mange mennesker også har lyst til at være med til at gøre tingene bedre.«

Jobbet som direktør for økonomi, teknologi og medieproduktion i DR var en af drømmene, da han søgte det efter 10 år i Finansministeriet. Ikke fordi det præcis var DR, han drømte om, men fordi han gerne ville ud i »en rigtig driftsvirksomhed« med mange forskellige faggrupper, medarbejdertyper og aldersgrupper, hvor man leverer et konkret produkt til danskerne. Og jobbet i Danske Spil søgte han i 2020, fordi det var spændende og en chance for at sidde for bordenden som administrerende direktør.

»Nu havde jeg prøvet at være en del af en direktion og været med til at støbe kuglerne. Gad vide om jeg også kunne finde ud af at være den, der tager de endelige beslutninger,« forklarer han om motivationen for sit skifte fra direktør i DR til den 75 år gamle spiltjeneste.

Her er udfordringerne fortsat at lede og drive en succesrig forretning. Men et helt særligt arbejde med etik er kommet ind i hans arbejdsliv: At være frontfigur for en virksomhed, der udbyder kasino, onlinepoker, væddemål og andre spilleaktiviteter, som rigtig mange bruger som uskyldig underholdning, men som nogle bliver afhængige af, og som kan føre til menneskelige tragedier.

Balancen ligger mellem succes på bundlinjen, hvor overskuddet går til almennyttige formål, og ansvarlighed. For ansvarligheden koster indtjening, når Danske Spil for eksempel mindsker markedsføringen eller lukker for ludomaniramtes mulighed for at spille.

Sammen om den etiske balance
Den slags dilemmaer fylder meget. Og han insisterer på, at de store etiske beslutninger skal bringes op i direktionen, så han selv kan være med til at træffe dem – og at de bliver brugt til at sætte en fælles retning for de forskellige direktørområder i Danske Spil.

»Jeg er meget optaget af, at det ikke bliver sådan, at halvdelen af forretningen sættes til at sælge så meget som muligt, mens den anden halvdel står for administrativ compliance-overvågning. Også i markedsføringen og i salgsafdelingen skal man arbejde med, at nogle kunder kan levere så meget omsætning, at det faktisk er for meget.«

Det er svært at finde balancen med at være en ansvarlig virksomhed, der afhjælper ludomani i Danmark og er klar til at tage toppen af egen forretning, men uden samtidig at genere de kunder, der godt kan administrere det.

Men ingen har lovet ham, at det ikke skulle være svært, griner Nikolas Lyhne-Knudsen:

»Det nytter jo ikke noget at gøre det hele så kedeligt, at alle tager deres gode tøj og går over til nogle andre, der ikke har alle de regler. Så opgaven er at gå så langt, som vi kan, uden at gøre det så dødkedeligt, at folk bare spiller på internetsider hos vores konkurrenter eller hos nogen uden dansk licens.«