Som ung ville Janne Moltke-Leth bevise sig selv. I dag vil hun lykkes med holdet

Fra togkupeen vinkede Janne Moltke-Leth ud til sin familie, som stod på perronen på Københavns Hovedbanegård for at sige farvel.

Mobiltelefoner var der dengang i midten af 80’erne ingen af. Så nu var hun på egen hånd. Med sine bøger og sin dagbog. Med sin gule Sony-walkman og lyden af Wham og Dire Straits i ørerne. Og med de få franske ord, hun havde lært sig.

Studenterfesterne var klinget ud. Nu var det tid til at udforske den store verden.

Forude ventede et år i Grenoble i det sydøstlige Frankrig, hvor hun skulle bo hos en fransk familie og læse filmkundskab på universitetet.

På vejen skiftede hun tog i Paris, hvor hun købte kaffe og en croissant for at »føle sig fransk«. Da hun et par timer senere steg af toget i Grenoble, der ligger i en dal omgivet af de franske Alper, brusede en følelse i hende af »frihed og eventyr«.

Opholdet blev en succes. Hun fik lært sproget og mødt nye mennesker. Men mindst lige så vigtigt fik hun overbevist sig selv om, at selv når hun kaster sig ud på dybt vand og tager en stor udfordring op, så er det muligt at nå i mål.

»Jeg lærte, at jeg kan,« som den i dag øverste chef i auktionshuset Bruun Rasmussen formulerer det.

Eventyret i Frankrig gav hende appetit på mere. Hun ville lære nyt og udfordre sig selv. Og det kunne kun gå for langsomt.

Det fortæller Janne Moltke-Leth i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje, hvor hun taler om sin karrierevej. Og om, hvad hun lægger vægt på som leder.

Alt for langt
Janne Moltke-Leth har været leder stort set hele sin karriere. Efter studietiden på Aarhus Universitet fik hun job hos tøjkoncernen Carli Gry, hvor hun hurtigt blev udnævnt til international marketing manager, blot 26 år gammel.

Hun løb stærkt, fortæller hun, opsat på at vise, hvad hun duede til.

»Når man er ung og ambitiøs, så handler det meget om at lykkes som individ. Man vil gerne vise sine omgivelser, hvad man duer til,« siger hun.

Hun satte tempoet højt for sig selv og sine medarbejdere. De skulle have noget fra hånden og skabe resultater. Selv havde hun ingen problemer med at følge med. Men sådan var det ikke alle, der havde det.

En medarbejder, som hun satte særlig stor pris på, kunne en dag ikke længere holde til det opskruede tempo og meldte sig syg med stress. Det fik Janne Moltke-Leth til at indse, at hun havde »fejlet som leder«.

»Jeg fejlede med at se signalerne, jeg fejlede med at sætte tempoet, og jeg fejlede med at fortælle omgivelserne, at tingene måske ikke kunne nås så hurtigt,« siger hun.

Det har alle årene »siddet dybt« i hende, fortæller Janne Moltke-Leth, som siden da har gjort en dyd ud af at sørge for, at tempoet ikke er højere, end at medarbejderne kan følge med.

»Når folk først er gået ned med stress, så er vi gået alt for langt,« som hun siger.

Et fælles projekt
Janne Moltke-Leth løber stadig stærkt. Og har stadig store ambitioner. Men mens det i hendes yngre dage handlede om at bevise sig selv, handler det i dag om at skabe resultater med de hold, hun stiller sig i spidsen for. Og det kan hun kun lykkes med, hvis tempoet er det rigtige, og folk trives med de opgaver, hun giver dem, fortæller Janne Moltke-Leth, der efter at have været øverste chef i blandt andet køkkenvirksomheden Reform, Kølpin Hotels og møbelvirksomheden Paustian i efteråret 2024 blev udnævnt til administrerende direktør i Bruun Rasmussen.

Med jobbet følger det overordnede ansvar for at forandre og fremtidssikre det 77 år gamle auktionshus, men uden at gå på kompromis med dets historie og traditioner.

»Jeg skal sikre, at Bruun Rasmussen er en god forretning for vores ejere, men også, at vi er relevante fremadrettet. Ikke bare om 10 år, men om 100 år. Det er den grundlæggende opgave,« siger hun.

Hovedoverskriften for projektet er ’digitalisering’, forklarer hun. Virksomheden lancerer snart en Bruun Rasmussen-app og har allerede »et helt andet mindset omkring at være digital«, som hun formulerer det.

Det har været vigtigt for hende, at det ikke er hende alene, der sætter retningen. Det er et fælles projekt, som medarbejderne skal kunne se sig selv i og være med til at præge. Det er afgørende for deres engagement, motivation og trivsel, mener hun.

Noget af det første, Janne Moltke-Leth gjorde som ny topchef i Bruun Rasmussen, var at indbyde alle 125 medarbejdere til et seminar, hvor de på gule lapper skulle skrive, hvad de hver især allerede forbandt virksomheden med.

»Jeg går lidt op i …« siger hun og retter sig selv. »Jeg går meget op i, hvor vi kommer fra, hvad der er vores DNA.«

Derfra handler det om sammen at skabe billedet af, hvor man skal hen, forklarer hun. »For det er det, vi alle sammen skal brænde for,« siger hun og sammenfatter: »Vi skal respektere det, der var, men samle os om det, vi skal.«

Tager temperaturen
Det er ikke gjort med flotte strategi-slides, understreger hun. Det er faktisk først, når retningen er sat, at den egentlige ledelsesopgave starter. Altså når de løfterige ord skal omsættes til virkelighed. Til reel forandring.

Det handler blandt andet om at gentage retningen rigtig mange gange. Det skal både komme fra hendes egen mund og fra de øvrige ledelseslag for at få det »masseret ind, så det lever i virksomheden, så vi arbejder efter det,« som hun siger. Og det kan være en langstrakt proces, forklarer hun.

I det hele taget lægger Janne Moltke-Leth vægt på at være en kommunikerende leder – det gælder begge veje, vel at mærke. For hun skal ikke bare minde medarbejderne om, hvor virksomheden skal bevæge sig hen, men også have en fornemmelse af, hvordan trivslen og stemningen er blandt medarbejderne. Eller som hun udtrykker det: »Jeg skal mærke temperaturen i virksomheden.«

Hver morgen, når hun er på kontoret, tager hun en morgenrunde – dels fordi hun selv nyder det, men dels også for netop at få et indtryk af, om alt går, som det skal.

Det behøver ikke at tage lang tid. Bare et ’godmorgen’ og ’hvad skete der i går med det og det’ kan give hende en idé om, hvorvidt tempoet er det rigtige. Eller om nogen har for travlt eller af andre årsager er »ude af synk«.

Andre dage tager hun en uformel kop kaffe med folk i virksomheden. Det skaber en fortrolighed, der er vigtig, hvis man vil have en idé om, hvordan folk har det i en forandringsproces.

»Nogle synes, at det er vildt spændende og blomstrer fuldstændigt op, mens nogle bliver lidt skræmte af det, fordi de bekymrer sig for, hvad forandringerne kommer til at betyde,« siger hun.

Ofte viser det sig, at bekymringerne er ubegrundede. Og så kan man i mange tilfælde få bekymringerne »afblæst«, fortæller hun.

En slags ambassadører
Når Janne Moltke-Leth overtager det øverste ansvar i en virksomhed, tager hun som regel nogle af sine tidligere medarbejdere med, folk, hun har arbejdet godt sammen i andre virksomheder.

Fordelen ved det er, forklarer hun, at de ikke først skal lære hinanden at kende og opbygge en tillidsfuld relation.

Derudover kan de medarbejdere, hun tager med, fungere som en slags ambassadører for den måde, hun er leder på.

»Som topchef bliver man indsat i et job, fordi man har en værktøjskasse, en personlighed og en måde at gøre tingene på. Og når folk siger ja til at følge med dig til en anden virksomhed, så er det, fordi de i en eller anden grad deler din måde at se og gøre tingene på. På den måde får man så at sige plantet sit tankesæt i virksomheden. Og det kan gøre nogle processer nemmere,« siger hun og understreger, at det ikke handler om, at man skal acceptere hendes måde at gøre alting på, hvis man vil være med.

»Vi er i høj grad en specialistvirksomhed. Det er ikke hvem som helst, der kan vurdere moderne kunst, antikt sølv eller asiatisk kunst. Så det handler mere om at have nogle med, der har en forståelse for, hvordan jeg arbejder med holdet og med virksomheden,« siger hun.

Hvis en medarbejder ikke kan se sig selv i de store linjer, eller viser sig ikke at kunne løfte sin opgave, kan det ende med, at hun må sige farvel til vedkommende. En udvej, som kan være nødvendig, men som ikke desto mindre er ubehagelig for begge parter. I det tilfælde forsøger hun at sige farvel på samme måde, som hun siger goddag, nemlig pænt.

»Jeg synes, det er vigtigt, at man som leder håndterer den slags situationer på en så professionel og delikat måde som muligt. Man skal ikke pakke tingene for meget ind, men egentlig sige det så direkte som muligt, selvfølgelig med respekt for, at man stiller vedkommende i en svær situation. Det handler om at tage hensyn til den pågældende medarbejder, men også om, at vi har et brand at passe på. Vi skal behandle folk lige så ordentligt, når de kommer, som når de forlader os,« siger hun.

Skelner
Netop fordi man som leder har magten til at hyre og fyre, mener Janne Moltke-Leth ikke, at man bør være venner med sine medarbejdere. Selv »skelner« hun, som hun udtrykker det.

»Der kan være relationer, der tenderer venskab, fordi man bruger så meget tid sammen. Men det må ikke blive privat. Det gør det ikke for mig. Jeg bliver aldrig private venner med mine kolleger eller medarbejdere,« fastslår hun.

Hvem er det så, du går til, når du er i tvivl om noget, eller synes, at noget er svært?

»Jeg er så heldig at have gode venner og bekendte, som laver nogenlunde det samme som mig. Så ringer jeg for eksempel til min veninde i Bruxelles, som jeg gjorde i sidste uge, og spørger, om jeg kan låne hendes hoved i 10 minutter. Det er virkelig værdifuldt, fordi man tager problematikken og følelserne ud af virksomhedskonteksten og derfor kan analysere det mere rationelt.«

Ingen 15-års-nål
Når det kommer til forholdet mellem arbejde og fritid, skelner Janne Moltke-Leth derimod ikke så meget. Jobbet som CEO er tidskrævende, erkender hun. Der kan være perioder, hvor hun skal bruge »relativt mange« af døgnets 24 timer på at arbejde. Men samtidig sørger hun for at lægge arbejdstimerne sådan, at der også er plads til at være sammen med familien.

Som for eksempel om søndagen, hvor hun gerne står op klokken seks for at lufte hunden og klare en presserende opgave, for så at have tid til at spise søndagsmiddag med familien senere på dagen.

»Det kræver noget planlægning at få det hele til at gå op. Men det hører med til jobbet. Så jeg pjevser ikke,« siger hun.

Janne Moltke-Leth har karrieren igennem ofte skiftet job, i gennemsnit hver femte år. »Ja, jeg får nok ikke 15-års-nålen nogen steder,« griner hun. »Men jeg er fascineret af folk, der bliver så længe.«

Hun er stadig drevet af at prøve nyt. Præcist ligesom hun var, da hun som ung steg på toget til Frankrig for at tage på eventyr.

»Det er sjældent, jeg siger nej til noget, når jeg bliver spurgt,« forklarer hun.

Det betyder, at hun får prøvet en masse. Ikke bare at arbejde i flere forskellige virksomheder, men også at sidde i forskellige bestyrelser.

Men denne lyst til at opsøge nye udfordringer har også en bagside, erkender hun. Det kan afføde en urolighed, fordi det hele tiden rumsterer i hende, hvornår hun skal prøve det næste. Det betyder dog ikke, understreger hun, at hun ikke formår at tage det lange lys på, når hun skal lægge planer for en virksomhed.

Hun tænker langt fra kun på det næste regnskab, forsikrer hun, men i høj grad også på, hvor virksomheden skal stå om fem eller ti år. Som nu hos Bruun Rasmussen, som hun altså skal »føre sikkert ind i fremtiden«, som hun selv formulerede det i forbindelse med sin tiltræden for halvandet år siden.

Hvad hun til gengæld ikke har planer for, er, hvornår hun igen skal videre til den næste trædesten, den næste store udfordring. Lige nu opsøger hun det ikke. Hun har et projekt og et hold, hun skal føre i mål. Og så må tiden vise, hvornår hun skal videre. Mon ikke, der på et tidspunkt dukker en ny udfordring op, som taler til eventyreren i hende.