»Jeg ville snyde mig selv, hvis jeg var en egocentreret, opblæst idiot, der ikke kunne finde ud af at tage bestik af andres argumenter«

Enhver idiot kan være modig.

Du skal sådan set bare ignorere alle risici, tænke kortsigtet og undlade at se bagsiden af medaljen i øjnene.

Den tilgang til mod kender Bjarne Corydon bedre end de fleste.

Han har nemlig selv tumlet med, hvordan man undviger den risiko, hvad den indebærer – og hvor galt du kan komme afsted med den.

»En hurtig vej til at være modig er at lade være med at tænke sig om, men så er mod jo bare noget billigt bras. Man ser måske lidt heltemodig ud i mellemstykket, men det ender som regel skidt, ikke nødvendigvis for en selv, men i forhold til det, man har ansvar for,« lyder det fra DR’s nye generaldirektør, Bjarne Corydon, i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

Når Bjarne Corydon selv skal sætte ord på, hvad der kendetegner ham som leder, er svaret netop ’modig’. Specielt i den tidlige fase af lederkarrieren blev han opfattet som decideret dumdristig, men med årene og erfaringen har han fået lidt mere balance i tingene.

»Hvis jeg skal lommefilosofere lidt over mig selv, så har meget af mit ledelsesvirke vel handlet om at prøve at forstå, hvad det kræver at være modig på en kompetent måde,« konstaterer Bjarne Corydon og forklarer, at god ledelse efter hans mening kræver realisme, tålmodighed og en dyb forståelse for, at ledelse ikke handler om, hvad lederen selv gør. Det handler om, hvad alle de andre gør.

»Jo mere ledelsesansvar man får, jo mere åbenlyst bliver det. Nøglen til løsningen ligger jo i, at det er alle de andre, der bidrager til den. Dér fik jeg en slags chokterapi som finansminister (i Helle Thorning-Schmidt-regeringen, red.). Pludselig havde man ansvar for rigtig mange mennesker og i virkeligheden for reguleringen af en hel økonomi,« siger Bjarne Corydon.

Mønsterbryderen fra Kolding
For at forstå Bjarne Corydons tilgang til ledelse i almindelighed og det at være en modig leder i særdeleshed bliver man nødt til at kende lidt til hans baggrund.

For selv om han i en efterhånden lang årrække har bestridt topjob som minister, CEO, McKinsey-konsulent og chefredaktør, voksede han op i Kolding i en helt almindelig arbejderfamilie. Kernen af hans personlighed er, siger han selv, formet af hans vej igennem livet som mønsterbryder. Han var den første i sin familie til at gå i gymnasiet, til at lære fremmedsprog og til at tage en videregående uddannelse.

Og også den første til at indtage en plads i samfundets top.

»Jeg har skullet indtage verden som en slags nybygger alle de steder, jeg er kommet hen. Hvis man er sådan indrettet, at man bliver nervøs eller bange for det, tager man hurtigt karavanen hjem, og så holder det jo hurtigt op.«

Mod og nysgerrighed som drivkraft
For Corydon har det modsatte været tilfældet. Når han igen og igen har indtaget et nyt stykke land, har det været, fordi han har haft en ubændig trang til først at forstå, dernæst forme det. For at forstå ting i dybden kræver det nemlig, mener han, at man også får indflydelse på dem.

»Det er nok min dybeste personlige erkendelse, at jeg er et meget nysgerrigt menneske, og at man ikke kan læse sig til alting. Hvis det er samfundet, man er interesseret i, er der ting, man kun kan forstå helt, hvis man oplever dem, og det forudsætter også, at man har ambitioner om at lave dem om.«

Med lige dele nysgerrighed og mod som drivkraft har Bjarne Corydons karriere på ingen måde taget den lige vej. Siden han blev uddannet cand.scient.pol. fra Aarhus Universitet i 2000, har han taget en række utraditionelle karrierevalg, og han har, understreger han selv, hele vejen igennem været klar på at smide al opsparet kapital fra sig og starte helt forfra.

Selv mener Bjarne Corydon, at han traf den mest skelsættende karrierebeslutning, da han i 2005 sagde ja til at blive leder af Socialdemokratiets Analyse- og Informationsafdeling og stabschef for Helle Thorning-Schmidt.

Han var på det tidspunkt 32 år og havde fra første parket som menig medarbejder overværet, hvordan partiet i to valgkampe blev pryglet rundt i bokseringen af Anders Fogh Rasmussen. Alligevel sagde han ja til jobbet og opgaven, der havde et meget klart succeskriterie: At bane vejen for, at Helle Thorning-Schmidt kunne indtage Statsministeriet.

Jobbet var knald eller fald
Det var hans første rigtige lederjob. Og han vidste, at det ville blive enten knald eller fald.

Et ’horisont-konsekvens-valg’, som han på typisk Corydonsk kalder det i dag.

»Det lyder lidt abstrakt, men det er sådan set utroligt konkret. Hvis jeg sagde ja, kunne det gå to veje. Enten ville jeg inden min 40-års fødselsdag med stor sandsynlighed sidde tæt på magten i Danmark. Eller hele landet ville have mulighed for at klaske sig på lårene af grin over, hvor elendigt jeg havde præsteret i forhold til at forsøge at vinde magten i Danmark. Og derfra ville horisonten være snævret voldsomt ind i forhold til, hvad jeg efterfølgende kunne få lov at beskæftige mig med.«

Det var præcis den bevidsthed, der i hans optik gjorde det til den rigtige beslutning at sige ja. Ikke fordi han var sikker på, at det ville gå godt. Men fordi han så risikoen klart i øjnene. Og alligevel valgte at gå all in. I timer, i fokus og i psykisk investering.

»Jeg havde meget små børn og en kone, som udviklede sin lederkarriere parallelt med min karriere. Så det var et skæbnesvangert valg.«

Stadig svært at opsige folk
Jobbet kastede ham ud i alt det, ledelse i praksis består af, og som ingen bog helt forbereder én på.

Han blev chef for sine egne gamle kolleger. Han lavede store ændringer hurtigt. Han sagde farvel til folk, han havde siddet ved siden af i årevis og rekrutterede et nyt hold med helt andre kompetencer.

»Det var min første oplevelse med at samle eminente mennesker om et meget svært formål. Det var tydeligt, at hvis vi skulle have nogen som helst chance for at bide skeer med Anders Fogh Rasmussen, blev vi nødt til at få en større analysemuskel. Og det krævede, at vi flyttede ressourcer og sagde farvel til folk.«

Han understreger, at han hverken dengang eller nu er hærdet over for den slags opgaver. Han har for nylig sagt farvel til to kolleger i DR's topledelse. Det var stadig svært.

»Det er ikke en opgave, jeg på nogen måde nyder. Jeg synes, den er ubehagelig, og jeg bliver påvirket af den emotionelt. Det kan jeg ikke tage ud af mit sjæleliv. Men det ville være et svigt at vige tilbage fra at løse den, fordi man har det skidt med det indeni.«

Fra ’Blå Bjarne’ til McKinsey
Bjarne Corydon løste opgaven så godt, at Helle Thorning-Schmidt gjorde Bjarne Corydon til finansminister, da hun i 2011 endelig lykkedes med at vinde regeringsmagten.

Her blev han under øgenavnet ’Blå Bjarne’ kendt som manden bag en række store samfundsændringer, der bestemt ikke var lige populære i alle kredse. Det gjaldt skolereformen i 2013 (der førte til en dramatisk konflikt med folkeskolelærerne) og især det delvise salg af det statsejede DONG til kapitalfonden Goldman Sachs (som udløste et decideret ramaskrig og fik regeringen, der bestod af Socialdemokratiet, SF og Radikale Venstre, til at gå op i limningen). Han var også manden bag store, bredt aftalte reformer, der kom til at præge dansk økonomi lang tid frem, for eksempel budgetloven, skattereformen og arbejdsmarkeds- og erhvervskattereformer.

I dag konstaterer Bjarne Corydon, at han lærte ’vanvittigt meget’ af sine fire år som finansminister. Men faktisk fremhæver han selv erfaringerne fra det job, han skiftede til bagefter, som de vigtigste i karrieren.

Da Socialdemokratiet tabte valget i 2015, rykkede Bjarne Corydon fra finansminister til almindeligt folketingsmedlem. Men i stedet for at blive en bitter mand på de bagerste rækker, forlod han dansk politik og blev i stedet partner i McKinsey og direktør for McKinsey Center for Government, hvor han rådgav regeringer og ministerier i mere end 20 lande. Et skifte, der vakte en del polemik, men som Bjarne Corydon på ingen måde har fortrudt.

»Tanken om en livstidsdom – at det, man er startet med, også er det, man ender med – har altid været enormt skræmmende for mig, og jeg tror i øvrigt også, at de vælgere, der stemte på mig i Esbjerg, var okay med, at jeg rykkede videre, når nu det projekt, jeg havde arbejdet for, var slået fejl,« konstaterer Bjarne Corydon.

DR skal være et sted for de bedste
I McKinsey arbejdede han sammen med mennesker, der var rekrutteret på de bedste universiteter, og som alle var blandt de absolut dygtigste på deres felt.

Det blev en øjenåbner for ham.

»I McKinsey skammede man sig ikke over at sige højt, at målet var at tiltrække de bedste af de bedste og udvikle dem videre,« siger Bjarne Corydon, der har taget det mindset med sig ind i sit nye job i Danmarks Radio. I DR’s nye strategi hedder det ligeud, at DR skal være ’et sted for de bedste’.

»Hvis noget er meget vigtigt, skal man også gøre sig umådeligt meget umage. Og derfor er det ikke forkert eller skamfuldt at sige, at vi må kigge efter de allerbedste på deres felt, hvis vi skal løse den her opgave så godt, som vi er forpligtet til.«

Det er altid argumentet, der vinder
I McKinsey-tiden lærte han også en anden vigtig ting om ledelse, der har sat sig dybt i ham. Nemlig at det altid er argumentet, der må vinde; ikke din placering i hierarkiet eller status. Yngste mands argument kan være lige så godt som direktørens eller bestyrelsesformandens.

»Det gjorde et stort indtryk på mig, at man sagde det højt i McKinsey, og at man levede efter det. Det har jeg prøvet lige siden,« lyder det fra Bjarne Corydon.

For ham er det ren logik. Som øverste chef er han afhængig af, at de mennesker i organisationen, der har en særlig viden, kan komme til ham og sige fra, hvis han er på vej ud på et skråplan.

»Jeg ville snyde mig selv, hvis jeg var en egocentreret, opblæst idiot, der ikke kunne finde ud af at tage bestik af andres argumenter, og ikke tilrettelagde vores arbejdsgange på en måde, hvor der var god plads til, at dem, der ved noget, har noget på hjerte eller har lyst til at udfordre beslutninger med alternative idéer, kan komme til orde. Jeg ville objektivt og faktuelt svigte som leder, hvis jeg ikke kunne skabe et miljø, hvor det var argumenterne, og ikke magt eller status, der tæller,« siger Bjarne Corydon.

Ikke-beslutninger er ødelæggende
Selv om han kun har været generaldirektør i DR i ni måneder, har Bjarne Corydon allerede formået at sætte sit solide præg på organisationen. Han har skiftet næsten hele ledergruppen ud, og han har præsenteret en ny ambitiøs strategi, 'Forskellige sammen', der har til formål at styrke demokratiet og samle danskerne på tværs af forskelligheder i en tid præget af fragmentering.

»Der er stærke kræfter på spil, og flere vestlige demokratier er under pres. Det danske demokrati er robust, men det er bestemt ikke givet, at det vil forblive sådan. I det lys spiller vi om det danske demokrati,« som Bjarne Corydon udtrykte det, da han præsenterede strategien i starten af året.

At Bjarne Corydon er rykket hurtigt og effektivt som generaldirektør, er helt i tråd med et andet gennemgående træk i hans syn på ledelse: Han er overbevist om, at den mest ødelæggende kraft i enhver organisation er ’ikke-beslutninger’.

»Vi træffer hver eneste dag en hel masse beslutninger, også når vi forholder os passivt, for så er der noget, vi indirekte har besluttet at acceptere. Det må få lov at være, som det er. Jeg mener klart, at en leders opgave er at repræsentere det, der er vigtigt for mange på langt sigt, og drage omsorg for, at det også har en plads ved bordet her og nu.«

Vigtigste ledelsesredskab er fakta
Når de store beslutninger skal træffes, sørger Bjarne Corydon for at lytte til alle dem omkring ham. Og så bruger han fakta, den objektive sandhed, som sit måske vigtigste ledelsesredskab.

»Det kan lyde koldt og kedeligt, men som leder skal du stå på et faktabaseret grundlag. Min erfaring er, at sandheden kan være noget af det mest provokerende, noget af det mest intense, du kan tage ind i et rum. Det gamle ord om, at sandheden er ilde hørt, er virkelig rigtigt. De allermest kompetente mennesker kan holde de allerlængste strategiseminarer, og så er der stadig elefanter, der tramper rundt i rummet, uden at nogen rigtig ser dem eller taler om dem. Det er i meget høj grad en leders ansvar at tale om dem,« siger Bjarne Corydon.

Kunsten at erkende egne fejl
Selv om Bjarne Corydon er en generaldirektør med fuld fart på, har hans mange år som leder på højeste niveau lært ham, at den gode leder ikke kun formår at buldre fremad. Nogle gange er det lige så vigtigt – og det er noget, Corydon mener mange ledere glemmer – at kunne gå baglæns, hvis det er nødvendigt.

Han er meget bevidst om, at den stædighed, han gerne vedkender sig at besidde i stort mål, ikke må forhindre ham i at sige undskyld og erkende, at han tog fejl, når det er det rigtige at gøre.

»Den leder, der ikke formår at erkende egne fejl, er ikke modig. Han er bare stædig,« konstaterer Bjarne Corydon og uddyber:

»Nogle gange er det nødvendigt at gå baglæns og spørge sig selv: ’Er du sikker på, at du har truffet de her beslutninger af de rigtige årsager?’ og også at lægge sig ned og sige undskyld. Hvis man bliver fanget i sin egen stædighed, er det et meget stort svigt som leder.«

Han nævner selv et konkret eksempel fra finansministertiden, hvor et stort og prestigefyldt forsøg på at lave en trepartsaftale om arbejdstid endte med at blive skrottet fuldstændigt.

»Mange bebrejdede mig, at jeg ikke fandt en eller anden vej til at blive enige om noget ligegyldigt, så alle kunne redde ansigt. Det gjorde jeg ikke. Lige dér tænkte jeg, at vi simpelthen må stå ved, at vi ikke kan få lavet aftalen, og at det er bedre at lukke helt ned, end at lade som om.«

Hånden på kogepladen
Som generaldirektør i Danmarks Radio har Bjarne Corydon sat sig selv for bordenden i en ny chefredaktion og har dermed påtaget sig det øverste indholdsmæssige ansvar for alt, mediegiganten udkommer med; en konstruktion, der i princippet risikerer at efterlade ham med ansvaret for beslutninger, han ikke selv har haft fingrene i.

Mange har tolket det som en unødig risiko, men Bjarne Corydon ser det selv som en nødvendighed.

»Jeg synes, det er lidt primitivt, når topledelse i DR handler om, hvem der skal skydes næste gang, og at man derfor som øverste chef må forsøge at gemme sig lidt. På den måde vinder din organisation ikke særlig mange kampe. Det er nødvendigt at begå fejl og lære af dem. Det er nødvendigt at turde prøve ting, og det er nødvendigt, at os med ledelsesansvaret ikke gemmer os, når det sker,« siger Bjarne Corydon.

’Altså, det dør jeg jo ikke af’
Han er helt indforstået med, at det ultimativt kan koste ham jobbet en dag. Men han er overbevist om, at det er den ledelsestilgang, der skal til for at sikre, at han kan lykkes i sit nye job som generaldirektør, hvor han skal løse en opgave, han ikke tøver med at kalde den vigtigste i karrieren.

»Det er da svært at finde et højere formål end at understøtte vores demokrati, vores offentlighed og vores frie, demokratiske samtale i Danmark,« som Bjarne Corydon udtrykker det.

Hvis det hele ender med et brag, og han får sat stolen for døren på grund af fejl, andre har begået, lever han fint med det.

»Hvis der er nogen, der gerne vil kritisere mig, bebrejde mig, eller for den sags skyld fyre mig, så må de jo gøre det. Altså, det dør jeg jo ikke af. Jeg er 53 år gammel og har for så vidt fået det arbejdsliv, jeg på nogen måde kunne fortjene. Så hvad der sådan tilstøder mig fremover, det lever jeg nok med under absolut alle omstændigheder,« lyder det fra Bjarne Corydon.