Deloittes nye topchef vil ikke tale om purpose. Han vil bare drive en ordentlig arbejdsplads

10, 15, måske 20 procent.

Så lidt af sin arbejdstid bruger Martin Nyrop på det, mange topchefer fremhæver som det allervigtigste i topledelse, og måske endda det eneste, de overhovedet skal koncentrere sig om: At træffe de allerstørste beslutninger. Sætte en retning. Regne den ud. Lægge en strategi.

Nyrop prioriterer bevidst anderledes.

»Jeg bruger 80 procent af mit arbejde på at hjælpe mine ledere og partnere med at løse de opgaver, de skal, for at nå deres mål,« siger han i Lederstofs toplederpodcast Ledelse med vilje.

Den nye administrerende direktør i Deloitte Danmark, landets største revisions- og rådgivningshus, ser ikke kun anderledes på topchefens rolle end mange andre i toppen af dansk erhvervsliv. Han er også skeptisk over for den måde, store dele af erhvervslivet – ikke mindst mange i hans egen branche – taler om sig selv og om årsagen til at møde på jobbet.

»Vi snakker meget om purpose og meget abstrakte ting og om at redde planeten og sådan noget. For mig er det allerfineste, man kan være, det er at være en arbejdsplads. Og det allerfineste, man kan udføre, det er sit arbejde,« siger han og forklarer:

»Det er fordi, at når mennesker laver fedt arbejde og har en skidegod arbejdsplads, så er de glade. Så nogle gange snakker man meget om topledelse som sådan noget med strategi og store beslutninger. Og det er en stor del af det. Men topledelse er også at sikre, at vi har gode rammer, verdens bedste sommerfest med ordentlig mad og evner at sætte vores dygtige folk i scene,« siger Martin Nyrop.

Han indrømmer gerne, at målet om at gøre Deloitte til en arbejdsplads, hvor alle har det godt, og hvor sommerfesten er en succes, ikke kun er for medarbejdernes trivsels skyld.

»Hvis arbejdspladsen ikke virker, så vil de dygtigste mennesker i verden ikke arbejde for os, og så kan vi ikke lave de fede, svære opgaver for vores kunder. Så jeg er ikke i tvivl om, hvad det går ud på som leder. Altså faktisk grundlæggende. Du skal skabe et ordentligt sted for andre mennesker at være.«

Ingen ros for de gode karakterer
For at forstå, hvor Martin Nyrops syn på mennesker og arbejde kommer fra, skal vi en tur til Nordjylland.

Han voksede op i et provinsmiljø nær Rold Skov. Faren var arkitekt og marxist og tegnede en lille billedbog til sin søn om Karl, der arbejdede nede på fabrikken og blev udbyttet af kapitalisterne. Moren var jordemoder i 45 år.

Den senere topchef gik i en helt almindelig folkeskole, hvor postbuddets søn sad ved siden af lægens søn, og hvor der var børn fra modtageklasser og fra børnehjem. Alle var lige, selvom de var forskellige, og med det udgangspunkt skulle de sammen få det bedste ud af det.

»På det tidspunkt i folkeskolen, der var diversitet og inklusion jo noget ganske andet, end det er i dag. Så når Thomas blev udadreagerende og smadrede hele klasselokalet, så vidste vi andre, at nu skulle vi gå ud af klasselokalet. Fordi nu havde han lige 45 minutter, hvor han gik grassat. Og så gik vi ind igen, og så var han faldet til ro, og så ryddede vi op, og så gik vi videre med undervisningen,« fortæller han.

Ved siden af ham sad en dreng, der nok var ordblind, og Martin Nyrop hjalp ham igennem diktaterne. Det var dét, hans forældre lagde mærke til.

»Jeg fik aldrig ros for mit faglige niveau. Jeg var ganske flink i skolen, men det, der betød noget for mine forældre, var, at jeg havde hjulpet min sidemand.«

Det menneskesyn har han taget med sig.

»Jo længere jeg har været leder, jo mere finder jeg ud af, at det er dine grundlæggende værdier og dit grundlæggende handlingsberedskab, der er det vigtigste.«

Dertil kommer en tillid til, at mennesker kan noget og gerne vil tage ansvar.

»Som udgangspunkt er jeg en relativt glad dreng, som går glad ind i andre mennesker og tror på, at de kan noget.«

Med sig hjemmefra har Martin Nyrop også et perspektiv på, hvor vigtigt arbejdet er. Og på at der også findes noget, der er vigtigere. For selvom Deloitte løser enormt vigtige opgaver for nogle af Danmarks største virksomheder, hvor der er milliarder af kroner på spil, og selvom der nogle gange bliver begået fejl, så er der grænser for, hvor dårlig en dag på arbejdet egentlig kan være.

»Min mor var jordemoder i 45 år, og når hun havde en dårlig dag på arbejdet, så var den virkelig dårlig. Fordi så var der en kvinde, der måske havde mistet et barn, eller der var blevet født et barn, der var misdannet,« siger han.

»Der prøver jeg at minde mig selv om, at selvfølgelig laver vi vigtige ting herinde, men der er faktisk ting, der er tungere og væsentligere end det, vi beskæftiger os med.«

Beslutningen, der bandt ham til 1.000 menneskers arbejdsliv
Martin Nyrop overtog CEO-posten i Deloitte Danmark i februar i år, da hans forgænger blev koncernchef for Rambøll. Men de vigtigste beslutninger i hans arbejdsliv – dem, der har gjort ham til den topchef, han er blevet – traf han tidligere.

Nyrop har været i konsulentbranchen i 20 år, og i langt størstedelen af tiden har hans arbejdsliv været bygget op om et utal af forskellige teams. Nogle gange meget store med over 100 eller 500 mennesker, men altid med det vilkår, at de opløstes igen, når opgaven var løst. Sådan er arbejdsrytmen i rådgivningsbranchen, og Martin Nyrop var glad for at arbejde på den måde, indtil han fik tilbudt ansvaret for omkring 1.000 mennesker som direktør af et af Deloittes fire forretningsområder.

»Jeg gik fra at være en glad dreng på savannen med et spyd til at være forpligtet over for 1.000 mennesker i et stammefællesskab, der rækker ud over den enkelte opgave.«

For forskellen er ikke bare størrelsen. Det er varigheden.

»Når du får ansvaret for 1.000 mennesker, så er det dem, du er ansvarlig for. Og det team opløses ikke. Der skal du rent faktisk skabe en hverdag for de mennesker, der er velfungerende. Så på den måde skal du ville tage et ansvar, som ikke er i flux, men faktisk er permanent.«

Det er et ansvar, der rækker langt ud over dagligdagen.

»Vi har kolleger og medarbejdere, som er her i 10 år eller mere. De får børn, stifter familie. For andre er det deres sidste arbejde. Vi har kolleger, der mister ægtefæller. Alt, hvad tilværelsen byder ind med. Du er ansvarlig for, at de har et arbejde, der kan betale regningerne.«

»De enkelte mennesker bliver ikke bedre af, at jeg snakker om resultaterne«
Hvis det fineste, man kan være, er en arbejdsplads, hvor mennesker har det godt, så er spørgsmålet, hvad lederen helt konkret skal gøre for at skabe den.

Svaret er ifølge Nyrop, at man skal holde øje med, hvordan folk har det, når de går fra én.

»Ledelse skal måles på, om du hver gang, du har mødt et andet menneske, efterlader det menneske med større energi, mere klarhed og en bedre evne til at løse de problemer, de har,« siger han.

Han er bevidst om, at det kan lyde som noget, der står i modsætning til at tjene penge. Men det gør det ikke, mener han. Det er i sidste ende vejen til det.

»Hvis man er meget optaget af resultaterne og taler meget om dem, så er det vigtigt. Men min klare erfaring er, at det, der skaber resultater, er i virkeligheden at fokusere på at hjælpe mennesker med at blive bedre.«

Det betyder ikke, at hans partnerkreds i Deloitte er gladere for god stemning end for, at de har tjent nogle penge. For selvfølgelig skal de tjene penge. Og selvfølgelig går folk i Deloitte op i tal. Meget endda. Pointen er en anden.

»De enkelte mennesker bliver ikke bedre af, at jeg snakker om de resultater,« siger han.

Lige nu er han i gang med årsopgørelsessamtaler. Der indgår naturligvis resultatudmåling. Men samtalen skal helst handle om noget andet.

»Den samtale skal jo helst tale meget om, hvad vi skal gøre næste år, for at resultatet bliver bedre. Så er du nødt til at ændre måden, folk rådgiver på. Du er nødt til at sammensætte teamsene på en anden måde. Du er nødt til at hjælpe dem med noget konkret erfaring.«

»Mine ledelsesproblemer handler sjældent om motivation. Det handler i virkeligheden om folk, der er ret dygtige, som jeg skal gøre bedre. Vi har færre af de der kompetenceudfordringer og flere med, hvordan gør jeg i virkeligheden folk, der er dygtige, bedre.«

Det svage, stærkere team
En vigtig sandhed for Martin Nyrop er nemlig, at det for ham som leder ikke er nok at have dygtige folk. Selv de dygtigste kan nemlig tabe til nogen, som på papiret er svagere, men som udgør et bedre team.

Den erfaring har han med sig fra et sted, der ligger langt fra Deloittes direktionslokale med den storslåede udsigt over København, hvor han bliver interviewet til Ledelse med vilje.

Efter gymnasiet og tre år på universitetet blev en 23-årig Martin Nyrop indhentet af et nummer ved sessionslodtrækningen, der viste sig at være for lavt. 12 måneder i kamptropperne i Slagelse, lød det i indkaldelsen til værnepligt.

Det kunne den unge studerende ikke rigtig se sig selv i, så han søgte i stedet ind på sprogofficersuddannelsen i russisk. Det blev til to års uddannelse og fire år på rådighedskontrakt med opgaver i ind- og udland, mens han læste sin overbygning på statskundskab. Og som mange andre, der har været i Forsvaret, lærte det ham meget.

»I forsvaret finder du ud af, at alt er holdarbejde, og at alt i et hold bygger på tillid. Det præger mig stadig i dag, at hvis du kan få holdet til at fungere, så kan et velfungerende hold faktisk altid udkonkurrere det, der individ for individ ligner en stærkere opstilling.«

Indsigten i, hvordan den velfungerende gruppe er bedre end de dygtigste individer, har han fået på egen krop under øvelserne i Forsvaret. Fordi han som sprogofficer var teamet op med relativt mange kvinder, der ikke havde konkurrenternes fysik, men sammen kunne de noget andet.

»Vores gruppe var faktisk blandt de bedste grupper til at løse de opgaver, vi skulle, desuagtet at vi måske ikke var den stærkeste gruppe rent fysisk sammenlignet med de andre.«

Chefen for sine egne ejere
Det første halve år som topchef har budt Martin Nyrop på en stejl læringskurve. Og nogle gange på en smule forvirring, for han er ikke kun CEO. Han er også stadig praktiserende rådgiver med egne kunder, og i en partnerejet virksomhed som Deloitte har han særlige forpligtelser over for de øvrige partnere, som han ikke kun leder, men som også er hans ejere og som sådan optaget af værdien af deres ejerandel.

De tre roller kan forvirre. Også internt. Derfor gør Martin Nyrop indimellem noget, der kan lyde som en spøg, men ikke er det: Han fortæller, hvilken kasket han har på, når han ringer.

»Så præsenterer jeg mig selv som: 'Jeg har lige CEO-kasketten på i dag, vi er nødt til at kigge på, hvordan vi får rettet op på den resultatskabelse'. Og andre gange har jeg min rådgiverkasket på,« siger han.

Selvom CEO-rollen er den af Martin Nyrops titler, som ser flottest ud på et visitkort, er det stadig ikke altid den, han føler sig mest tilpas i.

»Legedrengen fra Nordjylland inde i mig kan jo godt finde på at slå ud af den rolle og bryde forestillingen om den her CEO. Så jeg skal øve mig i at blive i det formelle.«

Prisen
Uanset om Martin Nyrop føler sig hjemme i CEO-rollen eller ej, kommer den med en pris i form af rigtig mange arbejdstimer. Efter 20 år i konsulentbranchen er det ikke noget nyt. Men det halve år som ny topchef har alligevel været i en klasse for sig.

»Jeg kan godt lide mit arbejde, og jeg kan godt lide at bruge de kræfter, jeg på en eller anden måde er udrustet med,« siger han.

Han kender omkostningerne, og det samme gør hans familie. Han har været gift med sin kone siden 1999, og de har to voksne sønner. Da drengene var små, arbejdede han mindre, end han gør i dag, siger han. Men det har altid været hans kone, der er arkitekt, der har været den mest fleksible, selv om han fremhæver, at han var formand for skolebestyrelsen i seks år, og at han også har været den, der valgte børnehaver, tog med til læge og fulgte drengene til sport.

Med et massivt arbejdspres og med familie har der været, og er der fortsat meget, der ikke er plads til.

»Jeg vil gerne være tættere på mine venner. Jeg har nogle kammerater, som jeg ikke ser så meget, som jeg vil,« siger han og fortsætter:

»Jeg savner at have den frihed klokken tre og kunne gå ned og mødes med en kammerat og få en øl eller cykle en lang cykeltur på en hverdag. Det kan jeg ikke, når jeg har det arbejde, jeg har.«

Han trøster sig med, at han med årene har fundet frem til et regnestykke for, hvordan det er at få et nyt, stort job: Det første halve år er der overvejende kun arbejde. Efter et år begynder det at falde på plads, og det andet år begynder det at ligne, at han har styr på tingene…

»Og tredje år, der er vi et sted, hvor jeg kan stå op på surfbrættet og lave et trick eller to. Så plejer folk som hovedregel at give mig et nyt job, og så skal vi det igen,« siger han.

Sætningen bliver afleveret med et smil. Men også med en efterfølgende konstatering. Efter sit første halve år på CEO-posten har Martin Nyrop brug for ferie.

»Jeg er grundlæggende som leder nødt til at have noget at give til andre mennesker. Men hvis jeg ikke også giver noget tid til mig selv, hvor jeg ikke er en rolle, så har jeg ikke noget at give,« siger han og tilføjer som en mand, der har brug for et hvil:

»Jeg kan savne mig selv.«

Derfor er det godt, at det er ferietid. Men han er også helt afklaret med, hvad der kræves, når han er tilbage.

»Du kan ikke være i det her job i lang tid, hvis ikke du både ud- og indånder, mens du arbejder. For så har du ikke noget at give.«