Først da Lars Fruergaard Jørgensen blev fyret i Novo Nordisk, fik han øjnene op for den største fælde i topchefjobbet

Som topchef i Danmarks største virksomhed, Novo Nordisk, kørte Lars Fruergaard Jørgensen konstant med speederen i bund uden helt at mærke, hvad farten gjorde ved ham. Det gik først op for ham, da han blev afskediget, og han pludselig opdagede, hvor hårdt jobbet havde tæret på ham.

»Når man er i det, så er det lidt: 'The show must go on'. Men i de tre måneder, hvor jeg vidste, at jeg skulle stoppe som topchef i Novo Nordisk, gik det op for mig, hvor sindssygt hårdt det var,« fortæller Lars Fruergaard Jørgensen i en særudgave af podcasten Ledelse med vilje og et interview med Lederstof.dk.

Et år efter sin afgang ser han markant anderledes på topchefrollen. Ikke fordi han fortryder noget. Tværtimod beskriver han stadig jobbet som verdens bedste. Men fordi afstanden har gjort det muligt at få øje på mønstre, som var svære at se, mens han stod midt i dem.

Noget af det, der bekymrer Lars Fruergaard Jørgensen mest, er den måde, moderne topchefer bliver trukket ind i en konstant strøm af små og store kriser. Krige, toldsatser, geopolitiske spændinger, aktivistiske investorer og et finansmarked, der vurderer virksomheder i realtid, betyder, at mange ledere bruger stadig mere tid på at reagere og stadig mindre tid på at tænke. Det kan, advarer han, føre til dårligere beslutninger.

»Som CEO skal du have et langsigtet perspektiv og træffe nogle få, store beslutninger. Når du hele tiden laver krisehåndtering, mangler virksomheden sådan set en CEO.«

Når travlhed bliver tryghed
Han henviser til et kursus på IMD i Schweiz, hvor han første gang stødte på begrebet immersed in action – en tilstand, hvor mennesker bliver så optaget af handling og aktivitet, at de mister evnen til at hæve sig op over situationen.

»Det føles enormt trygt, fordi du vågner om morgenen og ved præcis, hvad du skal. Du føler, at du producerer rigtig meget. Men det gør du ikke rigtigt, for som topchef skal du netop ikke være den, der hele tiden responderer. Det skal du organisere dig ud af,« siger han.

Faren er, at travlheden bliver en tryghed i sig selv.

»Hvis du fjerner alle de små ting, så er der kun de store, fundamentale udfordringer tilbage. Og hvis du så sidder med en blank kalender en hel uge, kan du blive helt ængstelig.«

Han oplevede selv i sin tid i Japan for 25 år siden en snert af stress, fortæller han, men han lykkedes med at ryste det af sig, inden det blev slemt.

»Det blev heldigvis aldrig rigtig alvorligt, og jeg formåede at leve fint i jobbet efter det. Men presset var hele tiden stort, og mængden af svære beslutninger, der landede på mit bord med kort aftræk, var ekstrem.«

Bedømmelse i realtime
Særligt vilkårene for en topchef i et børsnoteret selskab ser han i dag på med betydelig skepsis. Det er decideret usundt, mener han, at ledelsen med aktiekursen i realiteten bliver bedømt minut for minut.

»Det er efter min mening rigtig, rigtig skidt, at du hver dag får sådan en performance-evaluering. For hvis man styrer en virksomhed efter den daglige aktiekurs, så træffer man nogle meget kortsigtede beslutninger. Man kan være heldig, at de er rigtige. Men der er størst sandsynlighed for, at de ikke er det.«

I sin egen tid som CEO oplevede han Novo Nordisk-aktien stige til det ottedobbelte og siden falde markant igen, drevet af forventninger og stemninger, som han mener ofte havde mere med markedet og eksterne hændelser end med virksomheden at gøre.

»Der sker så mange ting, og der er så mange eksterne faktorer, der påvirker kursen. Det skaber enormt meget distraktion for en ledelse.«

Det eneste spørgsmål, der betyder noget
En del af Lars Fruergaard Jørgensens nye liv består i dag i at være mentor for en håndfuld topchefer, der søger hjælp til nogle af de komplekse udfordringer, han selv stod overfor som CEO.

»Mange topchefer synes, det er svært at sidde i jobbet, men det kan være lidt grænseoverskridende at gå til sin bestyrelse og sige, at man er i tvivl om et eller andet. Så er det nemmere at have en tredje person at tale med.«

Noget af det, han taler med dem om, handler netop om at skabe et lederliv, der kan holde i længden. Om ikke at lade sig opsluge af handling, men at organisere sig ud af den. Og om hele tiden at stille det spørgsmål, han mener er det vigtigste, en topchef kan stille sig selv:

»Når du kigger på dit firma, din situation og dine direkte referencer, hvad er det så, som kun du kan gøre? Resten kan andre tage sig af.«

I sin egen tid som CEO havde han en benhård assistent til at værne om sin kalender.

»Hun var god til at sige nej, når folk spurgte om min tid. Det var utroligt vigtigt for mig, for jeg har en tendens til at være inkluderende og sige ja til alt, fordi jeg synes, at alle udfordringer er spændende.«

I dag forsøger han at hjælpe yngre ledere med at skabe den samme disciplin, så de får plads til de beslutninger, som ingen andre kan træffe.

»Helt lavpraktisk råder jeg dem til at sørge for altid at have huller i kalenderen, så der er plads til at tænke de store tanker, men også til at rykke ud, hvis noget virkelig vigtigt opstår.«

Den dag, fars hammer faldt
En anden vigtig ting, han lærer fra sig som mentor, tager også afsæt i ham selv. For selv om Lars Fruergaard Jørgensen fremstår som en usædvanlig rolig og fattet mand, rummer han også en mere utålmodig side. En af de ting, han gennem årene har måttet lære at håndtere, er det, han selv kalder fars hammer.

»Jeg er en person, der gerne vil bygge et lederteam, hvor vi har det godt sammen og forstår hinandens intentioner. Harmoni er vigtigt for mig. Så hvis nogen bliver ved med at hamre løs på et emne, der skaber konflikt, og jeg har bedt dem om at tone det ned, uden at det sker, så kan jeg gå fra at være meget lyttende og tålmodig til at blive meget utålmodig på et splitsekund.«

Det skete for eksempel, da en medarbejder for femte, sjette og syvende gang forsøgte at genforhandle sit budgetmål foran en større ledergruppe.

»Til sidst sagde jeg: 'Nu holder du kæft!',« fortæller Lars Fruergaard Jørgensen i podcasten, der blev optaget på Folkemødet, og tilføjer til stor moro for publikum:

»Det er tydelig ledelse, men det er også ret uhensigtsmæssig ledelse.«

Da vreden blev ufarlig
For Lars Fruergaard Jørgensen blev udbruddet en del af en ledelseslektie, han gerne vil give videre til næste generation: For når topchefen hamrer hånden i bordet i raseri, kan det ødelægge den psykologiske tryghed i et helt team, hvis det ikke bliver fulgt op, understreger han.

»Hvis man ikke får forklaret, hvad det var, der udløste reaktionen, så lærer folk bare, at man hellere må lade være med at udfordre og debattere. Derfor tog jeg en snak med personen bagefter, og så forklarede jeg resten af gruppen, hvad der skete i mig.«

Løsningen blev, lidt overraskende, en intern joke. Teamet begyndte selv at sige det højt, når temperaturen steg: »Nu skal vi passe på, at fars hammer ikke kommer.«

»Det tog faktisk problematikken ud af det, da det blev en ting, gruppen kunne tale om. Og så kunne jeg jo selv bruge det, når jeg med et glimt i øjet hævede armen og sagde: Nu skal vi lige passe på, at jeg ikke bliver sur.«

Fruergaard version 2.0
Et år efter fyresedlen slår Lars Fruergaard Jørgensen fast, at han ikke savner at være topchef i Novo Nordisk. Men han savner til gengæld at være leder for et team. Blandt andet derfor sætter han pris på at være forperson i Healthcare Denmark, et offentligt-privat partnerskab med tre ministerier, universiteter, regionerne og life science-virksomheder, hvor han rejser ud i verden og promoverer dansk life science.

Lysten til at gøre en forskel i den helt store skala dækkes delvist af det nye virke. Men også kun delvist. Så Lars Fruergaard Jørgensen har brugt det seneste år på at genopfinde sig selv i en »version 2.0« og har nu en klar plan for, hvad han fremover vil bruge sin tid, stemme og en del af sin formue på.

Sammen med sin kone og sine børn har han investeret nogle millioner i regenerativt landbrug gennem en kapitalfond, der køber konventionelle landbrug op og lægger dem om til mere skånsom drift. Idéen er at genopbygge jordens frugtbarhed og bringe biodiversiteten tilbage. På markedsvilkår, ikke som velgørenhed, selvom ikke forventer et stort afkast med det første.

»Et projekt, der er rent filantropisk, driver ikke nogen forandring. Det skal også kunne betale sig.«

Insekterne sprøjtede mod glasset
At agendaen er vigtig for ham, står tydeligt for ham efter en oplevelse, han fik, da han for nylig kørte gennem Europa i sin elbil.

I Danmark og Tyskland forblev bilens forrude ren. Men da familien nåede til Tjekkiet, sprøjtede insekterne pludselig mod glasset, så han måtte holde ind på en tankstation og vaske det grundigt af.

»Det er en simpel lille historie, men den fortæller alligevel noget større. For hvis vi skal blive ved med at lykkes med at have landbrug i Danmark, så skal vi have fundet nogle andre veje. Vi skal dyrke jorden på en anden måde, så der også er plads til naturen.«

Når han omtaler den måde, landbruget efter hans opfattelse har forandret det danske landskab med sine »fabriksagtige« produktionsmetoder, er det ikke møntet på den enkelte landmand, understreger han. Men erhvervets organisationer har efter hans mening undervurderet, hvor stærkt den offentlige holdning bevæger sig.

»De har overset, hvor den offentlige opinion er, og når man lever i et demokrati, er det farligt. For når først stemningen i folket skifter, så skifter politikerne også. Og så har du pludselig en tabersag.«

Befrielse at mundkurven er væk
At den tidligere Novo Nordisk-topchef på den måde hæver stemmen i en samfundsdebat, er et nybrud.

Gennem 34 år i Novo Nordisk vejede han hvert ord på en guldvægt, fordi aktiemarkedet, analytikerne og journalisterne lyttede med og ledte efter den mindste nuance, der kunne flytte milliarder af kroner på Børsen. Den mundkurv er væk nu.

»Det er en befrielse at kunne tale, uden at alt bliver fortolket gennem linsen af en virksomhed. Jeg har mange ting på hjerte og har tænkt mig at bruge den frihed, jeg har fået.«

Et af de emner, der optager den tidligere Novo-topchef, handler om noget så grundlæggende som robusthed i den generation, der i disse år bevæger sig ud på arbejdsmarkedet. Og som langt hen ad vejen er blevet curlet af deres forældre, »nok også lidt for meget«, som han udtrykker det.

»Hvis man lever i en tid, hvor der er utryghed og trusler, så er der noget eksistentielt, der betyder noget. Det handler ikke kun om individet, men om gruppens overlevelse. Og jeg mener ikke nødvendigvis, det er skidt, hvis man også i en ung alder skal forholde sig til nogle ting, der er svære,« siger han og tilføjer:

»Det skal ikke være decideret farligt. Men at man selv mærker lidt modgang, det kan måske være godt.«

Opgør med curlingforældre
Han er dog varsom med at stemple en hel generation som skrøbelig. Da snakken falder på narrativet om den såkaldte »snowflake-generation«, der har ry for at skulle pakkes ind i vat, afviser han præmissen.

»Jeg har faktisk ikke oplevet det på den måde. Jeg har oplevet, at de unge i dag er meget krævende, og at der er høje forventninger til, hvad virksomheden skal tilbyde. Men jeg har også oplevet, at de arbejder hårdt, hvis formålet og motivationen er der. Ellers gider de ikke.«

Hans bekymring ligger et andet sted. Den handler om, hvordan børn bliver mødt, længe før de rammer arbejdsmarkedet.

»Det bekymrer mig, at det i skolen er blevet svært for lærere at agere som ledere. De kan ikke få lov til at have et ledelsesrum med børnene, fordi der er nogle forældre, der hele tiden blander sig. Og det er absolut ikke godt.«

Det sender et problematisk signal, mener den tidligere Novo-topchef.

»Det lærer børnene, at hvis jeg bare brokker mig, så får jeg nok min vilje. Og det er en dårlig forudsætning for at starte på en arbejdsplads, hvor man skal passe ind i et kollektiv. Hvor man nogle gange må sige: 'Okay, nu skal jeg det her, fordi gruppen eller virksomheden har behov for det.'«

Selv voksede han op på den fædrene gård i Skals uden for Viborg, hvor pligterne var en selvfølge.

»Jeg er vokset op med, at det ikke handler om dig. Det handler om noget, der er større end dig. Og når du har gjort dit bedste, så er alt godt.«

Tror på, at ting sker af en grund
Lysten til at gøre en forskel i sin nye rolle tilskriver Lars Fruergaard Jørgensen både opvæksten på gården og et grundlæggende livssyn, som han sjældent har talt offentligt om.

Uden at være religiøs i kirkelig forstand betragter han sig selv som et troende menneske.

»Danmark er et samfund, der har indrettet sig efter nogle kristne værdier, som er blevet en del af vores kultur. Ordentlighed og redelighed betyder meget for mig, og selv om jeg ikke går i kirke hver søndag, tror jeg på, at det gode vinder i længden.«

Han har også en grundfæstet tro på, at tingene sker af en grund. Selv fyringen, der satte punktum for 34 år i Novo Nordisk, ser han i dag som en åbning til at bruge sin stemme på andre dagsordener – og til at få mere tid med familien.

»Jeg tror ikke, meningen var, at jeg skulle fyres, for at jeg kunne få tid til at lege med mit barnebarn Svend. Jeg har haft en sindssygt spændende karriere, men nu har jeg også fået en sindssygt spændende mulighed for at gøre nogle andre ting, herunder i mit familieliv, som også er meningsfyldte, men på en helt anden skala.«

Kan lægge telefonen væk og lege med Svend
Noget af det, han har fået i sit nye liv, er en nærhed, han ikke vidste, han savnede. Det stod klart for ham, da hans datter forleden ringede og spurgte, om han kunne hjælpe med noget lavpraktisk.

»Hun har aldrig ringet til mig før, hvis hun havde brug for noget. Ikke fordi hun ikke troede, jeg ville hjælpe, men fordi hun vidste, jeg havde travlt med andre ting.«

For Lars Fruergaard Jørgensen siger det noget om prisen ved at være leder på allerhøjeste niveau. Han brugte 90 procent af sin vågne tid på jobbet, og selv når han var sammen med familien, kørte arbejdet videre i baghovedet. I dag kan han lægge telefonen væk og være helt til stede – allerhelst på gulvet med sit barnebarn.

»Det liv, jeg har i dag, er lige så privilegeret, som det var at være administrerende direktør i Danmarks største virksomhed. Og jeg er glad for, at jeg har fået muligheden, før jeg er blevet for gammel til at kravle rundt og lege på gulvet.«

Men selv om han nyder at have familien tæt på sig, ændrer det ikke på, at han også har masser af mod på fortsat at gøre en positiv forskel, uanset om han bruger sin genvundne stemme til at tale om curlingbørn, investerer egne millioner for at få insekterne tilbage eller hjælper en ny generation af CEO’s på vej.

»Det der med at gøre noget for andre mennesker, det bliver det gennemgående tema i alt, jeg kommer til at gøre herfra. Og det synes jeg er et kæmpe privilegium,« lyder det fra Lars Fruergaard Jørgensen version 2.0.