Som leder har Jonas håndteret COVID-19, masseskyderi og store it-nedbrud. Her er hans vigtigste råd til andre ledere: »Sørg for at komme foran krisen«

Jonas Egebart var ude at gå en tur med en god ven på Amager Strand, da opkaldet kom.

En af hans vagtlæger fortalte, at der var et masseskyderi i gang i storcenteret Fields i København, og at der var børn involveret. Lederen havde selv bemyndigelse til at udløse akutberedskabets største alarmmelding, men ringede for at vende beslutningen med sin chef.

Jonas Egebart var dengang direktør for Region Hovedstadens Akutberedskab, og han tøvede ikke.

»Det gør du selvfølgelig. Jeg kommer ind med det samme.«

Skyderiet i Field's den 3. juli 2022 blev en af de mest voldsomme oplevelser i Jonas Egebarts karriere. I løbet af få minutter blev hele maskineriet sat i gang. Mens politi og specialstyrker bevægede sig ind i storcenteret, blev der indkaldt ekstra personale, og alle hovedstadens hospitaler blev sat i højeste beredskab, klar til at modtage et ukendt antal sårede.

Efter nogle timer begyndte flere af hospitalerne at ringe ham op. De havde kaldt ekstra operationshold ind og ryddet kalenderen. Men da patienterne udeblev, ville de høre, om ikke beredskabet kunne lukkes ned igen?

Jonas Egebart sagde nej. Politiet var endnu ikke færdigt med at afsøge Field's, så ingen vidste, om skyderiet reelt var overstået. Og derfor valgte han at opretholde beredskabet, indtil den afgørende klarmelding kom.

Det var en beslutning, der endte med at betyde, at hospitalerne havde mindre kapacitet til at udføre operationer dagen efter. Men Jonas Egebart har aldrig været i tvivl om, at den var rigtig.

»I sådanne kriser er der altid balance imellem, hvad omkostningen er ved at lade beredskabet stå, over for risikoen ved at lukke ned for tidligt. Og her var det endnu mere uklart end normalt, for vi havde ikke øjne på det selv,« fortæller Jonas Egebart i Lederstof.dk's podcast Ledelse med vilje.

»Kom foran krisen«
Field's var langt fra første gang, han stod i spidsen under en stor krise.

Under COVID-19-pandemien var han med til at gøre Nordsjællands Hospital til det første hospital i Danmark, der lukkede ned for planlagt patientbehandling. Senest måtte han i sin egenskab af direktør i Sundhedsstyrelsen aktivere et omfattende beredskab efter mistanke om hantavirus, som heldigvis viste sig at være falsk alarm.

Hans oplevelser med de mange sundhedskriser har han samlet i en ledelsesmæssig erkendelse, der kan koges ned til et meget lavpraktisk råd, han gerne vil give videre til andre ledere: »Kom foran krisen – i stedet for at halse efter den,« lyder det.

Ifølge Jonas Egebart er det nemlig helt afgørende, at en leder tør handle under en krise, før alle svarene ligger på bordet. Den leder, der venter på fuld vished, før beslutningen bliver truffet, har allerede mistet afgørende tid, fastslår han og understreger, at princippet går begge veje. Når man har reageret tidligt og stort, skal man også være klar til hurtigt at skalere ned igen, hvis udviklingen viser, at beredskabet ikke længere er nødvendigt.

Øvelser forbereder dig på det utænkelige
Lige så vigtigt er det, at man som leder forbereder sig på alle tænkelige og utænkelige scenarier, inden katastrofen indtræffer.

»Det er ikke selve beredskabs- eller kriseplanen, der er det vigtige. Det er, at du har øvet dig ved at lave planerne. For når hændelsen indtræffer, passer planerne aldrig,« siger Jonas Egebart og citerer Eisenhower: »Plans are nothing. Planning is everything.«

Derfor er hans svar også kort og kontant, når han bliver spurgt, hvad en leder bør bruge sin tid på for at ruste organisationen til det, der kan gå galt: Øvelser.

»Det er det mest værdifulde, du kan bruge din tid på som direktør. Det giver træning, det giver indsigt, og det giver dem, der understøtter beredskabet, noget data at arbejde med.«

I Sundhedsstyrelsen har han derfor gennemført en række brandøvelser. Ved den første uvarslede øvelse overså medarbejderne en af de veste, der indgik i evakueringskæden, og en del af koordineringen brød sammen. Så nu skal det øves igen.

»Det er det, øvelser kan. De viser, hvordan vi skal gøre tingene bedre,« siger Jonas Egebart, der understreger, at det altid er lederens opgave at iværksætte dem.

»Hvis ikke du beslutter, at der skal være øvelser, er der ingen, der kommer med dem. Det vil altid være tidskrævende, og det vil altid forstyrre den daglige drift. Der er meget få, der rækker hånden op og siger: 'Skal vi ikke lægge alt det, vi er i gang med, til side de næste tre timer og lave en uvarslet øvelse?'« siger Jonas Egebart.

Lederen må aldrig være en flaskehals
Den anden centrale lære, Jonas Egebart har taget med fra kriserne, handler om at dele ledelsen op. I stedet for at løse problemerne ét efter ét arbejder han så vidt muligt i parallelle spor, hvor dygtige ledere får hver deres opgave og et stort mandat til selv at løse den.

Han bruger et af de store IT-nedbrud, han tidligere i karrieren var med til at håndtere, som eksempel. Her kunne han have valgt at vente med at genoprette hele systemet fra bunden, indtil man havde fundet ud af, hvilken komponent der var gået i stykker. Men den genopretning ville have taget tre uger. Så i stedet satte han ét spor i gang med at bygge systemet op fra nul med det samme, mens et andet spor ledte efter fejlen.

Fordelen ved den arbejdsform er ikke kun fart. Den er også, at den gør lederen fri.

»Så bliver du leder af krisen med en lang række operative spor og ikke ham, der er nede i alle detaljer og bliver en flaskehals,« siger Jonas Egebart, der tidligere i karrieren også har måttet håndtere store IT-nedbrud, der lammede hospitalernes systemer, og en voldsom brand, hvor et helt sengetårn på Nordsjællands Hospital måtte evakueres.

Derfor har han lært på den hårde måde, at den værste ting, en leder kan gøre under en krise, er at stille sig i vejen for beslutningerne.

Under Field's-skyderiet delte han ledelsen med den læge, der havde aktiveret alarmen. Jonas Egebart tog sig af hospitalsdelen – det felt, han kom fra og kendte bedst – mens kollegaen styrede den præhospitale indsats med ambulancer og skadested. På den måde stod de ikke to mand og lavede det samme, men supplerede hinanden.

»Det var vigtigt at dele tingene op, for der er jo stadig nogen, der får hjertestop i Hillerød, selvom der er et skyderi i gang i Field's,« som han tørt konstaterer.

Fra én patient ad gangen til hele systemet
At Jonas Egebart skulle blive læge – og siden ende som en af de øverste chefer i sundhedsvæsenet – lå ikke i kortene, da han voksede op.

Men i gymnasiet lykkedes det en biologilærer at vække hans interesse for bioteknologi og biomedicin i en grad, så han søgte ind på medicinstudiet. Da han som ung medicinstuderende kom ud på hospitalerne, blev han først grebet af det kliniske arbejde og kontakten med patienterne. Men han begyndte også at lægge mærke til alt det i systemet, der kunne gøres bedre. Og pludselig slog den tanke ned i ham, at han måske kunne udrette mere ved at forbedre selve systemet, end ved at behandle én patient ad gangen.

»Det var simpelthen en kalkule af, hvor meget du kan påvirke som reservelæge på en nattevagt, og hvor meget du kunne gøre, hvis du fik mulighed for at komme ind på direktionsgangen,« siger Jonas Egebart i dag.

»Kan vi lige få et notat på det?«
Det blev startskuddet til en lederkarriere, hvor han først arbejdede med patientsikkerhed, og som risikomanager ledte analyser af alt fra fejlmedicinering til forulykkede ambulancer. Siden avancerede han gennem en stribe lederstillinger, der førte ham fra reservelæge til IT-organisationen, til vicedirektør på Bornholms Hospital videre til direktionen på Nordsjællands Hospital, og til sidst til toppen af akutberedskabet og endelig stillingen som direktør i Sundhedsstyrelsen.

Erfaringerne fra kriserne har også sat sig i Jonas Egebarts måde at lede på, når der ikke er krise. Ikke mindst i hans syn på tempo.

Da han blev udnævnt til direktør for Sundhedsstyrelsen i 2023, overtog han en organisation, der stadig bar præg af – og var tynget af – det enorme arbejdspres og den store indsats under COVID 19-pandemien. En ting, han observerede, var en mailkultur, hvor beskeder tikkede ind på alle tider af døgnet, fordi det havde været nødvendigt.

»Når du som direktør sender en mail, medfører det næsten altid en masse handlinger. Det sker tit, at man aktiverer mere, end man skulle tro. Derfor prøver jeg at undgå en kultur, hvor vi mailer rundt døgnet rundt,« siger Jonas Egebart og henviser til, at en henkastet mail a la ’kan vi ikke lige få et notat på det?’, kan udløse en kæde af arbejde længere nede, hvor nogen pludselig sidder og knokler en sen aften, fordi chefen tænkte højt.

Hverdagen må ikke blive hastende i sig selv
For Jonas Egebart har det været vigtigt at få tempoet ned i en organisation, der alt for længe havde arbejdet solen sort, og hvor alle næsten konstant var i alarmberedskab, fordi alting altid hastede ekstremt meget.

»Det handler om, at du får fjernet alt det, som ikke nødvendigvis har behov for den hastegrad, så der er tid til at tage sig af det, der virkelig haster. Det må aldrig ende sådan, at hverdagen ender med at blive hastende i sig selv,« konstaterer Jonas Egebart.

Da han overtog direktørstolen, stod hans skrivebord i første omgang i storrumskontoret. Efter nogen tid valgte han dog at få indrettet et egentligt kontor med en dør, der kunne lukkes, da det passede bedst til ham og hans måde at lede Sundhedsstyrelsen på. Efter hans opfattelse er en stor og vigtig del af lederjobbet de fortrolige samtaler, den ærlige feedback og de beslutninger, der skal vendes i enrum, hvilket kontoret passede bedst til.

»I mit lederjob har jeg meget talearbejde, og det har jeg indrettet min arbejdsplads til. Og en åben dør-politik kræver jo i praksis, at der er en dør at lukke,« siger Jonas Egebart med et smil.

Ud i virkeligheden for at lære noget reelt
Men kontoret er ikke tænkt som et sted, hvor direktøren altid sidder bag lukkede døre. For hvis der er én ting, Jonas Egebart forsøger at undgå som leder, er det at miste forbindelsen til den virkelighed, han træffer beslutninger om. Derfor tager han ofte ud i sundhedsvæsenet, for eksempel ved at tage en hel nattevagt i en ambulance eller sætte sig i akutmodtagelsen for at forstå, hvordan de beslutninger, han træffer øverst oppe i fødekæden, opleves ude i virkeligheden.

Jonas Egebart understreger, at han ikke tager på sådanne udflugter for at blive fotograferet, men for reelt at lære noget.

»Ellers bliver det tom signalværdi og blændværk, som alle kan se igennem,« siger Jonas Egebart.

Nysgerrighed som vigtigt værktøj
Behovet for selv at opsøge virkeligheden er kun blevet større, i takt med at han er rykket op gennem hierarkiet. For jo højere han er kommet, desto sværere er det blevet at få den ufiltrerede version af, hvordan tingene faktisk ser ud.

»Som topleder får du ikke altid at vide, når noget kan gøres bedre. Derfor må man skabe rammen for feedback helt eksplicit,« konstaterer Jonas Egebart.

Af samme årsag mener Jonas Egebart, at et af de vigtigste ledelsesværktøjer for en leder er ’nysgerrighed’. For ham hænger det sammen med en grundlæggende erkendelse af, at lederen ikke kan vide alt.

»Der er dygtige folk alle steder, og med en god portion nysgerrighed får du både et bedre beslutningsgrundlag og møder mennesker, kollegaer og medarbejdere på en åben måde,« siger han.

Karrieren har kostet derhjemme
Han lægger ikke skjul på, at vejen mod stadig større ledelsesansvar er kommet med en pris, især derhjemme.

Et af de tydeligste eksempler på, hvad ambitionen har kostet, ligger nogle år tilbage. Da der blev en stilling ledig som vicedirektør på Bornholms Hospital, søgte Jonas Egebart den, selvom han boede i Gentofte med små børn.

For ham var det springet, han havde ledt efter, fordi han kunne gå fra at være sektionschef til at få sæde i en direktion. At hospitalet var regionens mindste, gjorde det paradoksalt nok muligt, forklarer han. Netop dér kunne han række efter det direktionsjob, der på et større hospital ville have været uden for rækkevidde.

»Så snart jeg så den mulighed, ville jeg virkelig gerne forfølge den. Men det havde jo den omkostning, at der var en længere rejsetid,« siger Jonas Egebart.

Længere rejsetid er en behersket måde at beskrive en hverdag på, hvor han pendlede mellem Gentofte og Rønne. Nogle nætter sov han på et vagtværelse ved siden af direktionsgangen. Andre dage tog han flyet hjem, sjældnere færge og tog.

Det var et valg, der havde store konsekvenser, ikke kun for ham selv, men også for familien derhjemme.

»Man er godt klar over det, når man træffer valget, men man ved jo ikke, hvordan det er, før man har truffet det,« siger han.

»Du er nødt til at kunne gøre tingene selv«
Det billede, han selv husker tydeligst, er, at han på et tidspunkt meldte sig som hjælpetræner for sønnens fodboldhold. Nåede han flyet klokken 15 – og løb gennem samtlige terminalens afkroge – kunne han lige akkurat stå på fodboldbanen klokken 16.30.

»Man bliver lidt forpustet undervejs i sådan et liv. Det har selvfølgelig nogle konsekvenser,« siger Jonas Egebart, der ikke forsøger at tale omkostningerne væk. Men han fortryder dem ikke.

For set i bakspejlet blev Bornholm-tiden hans vigtigste læreplads. På et lille hospital, hvor en forvagt kunne dukke op på hans kontor klokken 17.00 og fortælle, at der ikke var nogen til vagten dagen efter, lærte han ledelse på tværs af alle niveauer på én gang – fra at genberegne et lønbudget nede i akutmodtagelsen til at sidde med ved hovedstadens strategiseminarer.

Og den erfaring har han siden taget med sig ind i alle de kriser, han har stået i spidsen for. På Bornholm lærte han, at man ikke altid kan regne med, at hjælpen er lige om hjørnet, at planen passer, eller at alle svarene er kommet, når beslutningen skal træffes.

»Man tænker, at hvis noget går galt, så kommer der vel en helikopter. Men sådan er virkeligheden ikke. Vejret passer ikke altid, eller der er noget tidsmæssigt. Du er nødt til at kunne gøre tingene selv,« siger Jonas Egebart.