Avisbuddet med årgangens dårligste studentersnit blev CEO i udskældt logistikkæmpe: »Vi skal have fjernet stemplet som nogle værre klovnehoveder«

En forårsdag i maj bølgede latterbrølene gennem Cirkusrevyen, da Bodil Jørgensen, Niels Olsen og Mads Knarreborg i et af revyens mest roste numre spillede tre DAO-medarbejdere, som blev ved med at smide breve i buske og skraldespande, mens deres chef, Hans Peter Nissen - i skikkelse af Lars Mikkelsen - blev mere og mere frustreret.

Den rigtige Hans Peter Nissen sad selv i salen og grinede med.

Faktisk havde DAO-direktøren tilbudt Cirkusrevyen at låne kasser, scootere og uniformer, da de ringede og spurgte, om de måtte bruge DAO's logo.

»Det affødte, at vi fik billetter til premieren. Så vores udviklingsdirektør Louise Brink-Hansen og jeg var derude. Og vi havde selvfølgelig vores røde DAO-jakker på,« fortæller Hans Peter Nissen i Lederstof.dk’s podcast, Ledelse med vilje.

Episoden siger en del om den i dag 68-årige CEO, der med en blanding af drenget begejstring, et kæmpe nørdgen og glødende stolthed står i spidsen for en virksomhed, der leverer mere end en halv million aviser, magasiner, breve og pakker om dagen.

Han er også en mand med en mission. Den massive kritik, som DAO har været udsat for, og som jævnligt har bragt ham på forsiden af Ekstra Bladet og mange andre medier, ærgrer ham dybt på det professionelle plan. Men han identificerer sig så meget med virksomheden, at han altid er klar til at stille op for at forklare og forsvare på DAO’s vegne. Derfor sad han og grinede med, da han så revy i sin røde jakke, selvom han bestemt ikke syntes, der er noget at grine af, når breve og pakker ikke kommer frem til de kunder, der venter på deres forsendelser.

»Det var da morsomt nok at komme i Cirkusrevyen. Men det er jo også et tegn på, at der er nogle ting, der godt kunne være en lille smule bedre, og derfor skal vi have fjernet stemplet som nogle værre klovnehoveder,« lyder det fra Hans Peter Nissen, der tilføjer, at DAO nok begår fejl, men »de er få og bliver overdrevet vildt i medierne«, som han udtrykker det.

Besat af tog som dreng
For at forstå, hvorfor det nager Hans Peter Nissen så meget, når der er problemer med driften i DAO, bliver man nødt til at vide lidt mere om hans baggrund.

Som femårig dreng besøgte han tit sin mormor, der boede tæt på S-togsnettet, og blev dybt fascineret af at kigge på togene, der kørte frem og tilbage. Det udviklede sig til lidt af en besættelse. Som ung kunne han de fleste togtider i hovedet. Og han interesserede sig brændende for, hvordan store transportselskaber organiserede sig, og hvordan nye lavprisselskaber som Ryanair og Norwegian vandt frem ved at gøre tingene smartere end de etablerede.

Som 14-årig fik han lejlighed til at teste sin passion i praksis. Han blev søndagsavisbud for Berlingske Tidende, og avancerede allerede året efter til »kontrolbud« – ham, der kørte rundt og afleverede aviser, instruerede nye omdelere og fik tingene til at fungere ude i marken. Samtidig bombarderede han ledelsen i selskabet med forslag til, hvordan ruterne kunne ændres, så uddelingen blev mere effektiv. På den måde fik han efter eget udsagn reduceret omkostningerne til distribution i Holte og Virum-området med en femtedel.

»Min timeløn var dårlig, for jeg arbejdede meget mere, end jeg var ansat til, men jeg kunne ikke lade være. Og mit gamle område i Virum og Holte har aldrig fungeret bedre, hverken før eller siden,« siger Hans Peter Nissen.

Årgangens dårligste gennemsnit
Efter folkeskolen kom han i gymnasiet, men fritidsjobbet tog så meget fokus, at han i 1977 afsluttede sine eksamener med årgangens dårligste karaktergennemsnit. Det blev, fastslår han i dag, afgørende for hans videre karriere.

»Hvis jeg ikke havde fået en så dårlig studentereksamen, havde jeg jo bare læst et eller andet dødssygt. Så den vigtigste beslutning, jeg har truffet i min karriere, var, at jeg valgte ikke at læse videre, men i stedet at forfølge mit fritidsjob,« siger Hans Peter Nissen i podcasten.

Beslutningen om at fortsætte i Berlingskes distribution blev startskuddet til en lederkarriere, der har strakt sig over mere end år, og som har taget ham fra avisbud til logistikdirektør i JP/Politikens Hus til CEO i det selskab, der i dag er blevet hele Danmarks postvæsen, efter at PostNord – ’blåsmølferne’, som han drillende kærligt omtaler selskabet – valgte at skrotte 400 års historie med at uddele breve i Danmark og overlod den del af markedet til DAO.

Det har sat den i dag 67-årige CEO’s evne til at få orden i kaos på den hidtil største prøve.

»I dag deler vi omkring 100 millioner breve ud. De skal så lige lægges oven i de 65 millioner dagblade, vi deler ud. Og de 40-50 millioner pakker. Og de 25-30 millioner magasiner. Så det bliver faktisk ret meget,« konstaterer Hans Peter Nissen og bruger det som et argument for altid at optimere logistikken:

»Hvis vi kan spare bare ét sekund på hvert gennemløb, så er det mange, mange penge. Derfor skal vi hele tiden tænke i sortering, i indsamling, i fyldningsgrader på biler, hvor vores depoter ligger og hvor langt man skal køre fra depoterne og ud.«

Bliver skuffet og vred
Arbejdet med at forfine og fintune operationen fylder af samme årsag rigtig meget i Hans Peter Nissens lederjob. Han erkender dog blankt, at der stadig er mange svipsere; også flere end godt er.

Han bliver skuffet, når der kommer historier frem om ældre borgere rundt omkring i landet, der ikke har fået post i ugevis, og også decideret vred, når pressen beretter om post, der ender i grøftekanter og skraldespande. Det nok værste eksempel var historien om 65.000 kreditkort, der i 12 dage stod stuvet væk under nogle paller med forsinkede julekort fra USA.

»Det var ikke særlig smart, for nu er det blevet til, at hver gang nogen venter på et bankkort i dag, tænker de, at det nok er os, der har kludret i det,« siger Hans Peter Nissen og tilføjer så:

»Det irriterer mig meget, når vi gør ting, vi ikke burde have gjort, fordi vi ikke tænker os om. Vi leverer mere end en halv million produkter om dagen. Det kører sådan set som smurt. Går det så hundrede procent fejlfrit? Nej. Der vil altid være et eller andet sted, der går et eller andet galt.«

Du virker nærmest helt forelsket i det logistiksystem, som du har opbygget. Hvordan var din reaktion så, da I fandt 65.000 bankkort under nogle gamle julekort? Hvordan reagerede du?

»Jeg var ikke særlig tilfreds. Det var jeg ikke.«

Det siger sig selv, men hvad var din reaktion?

»Min reaktion var at hive chefen for det område herop i den stol, du sidder i nu, og så spørge hvad han egentlig havde gang i. Han havde tre gange fortalt mig, at der ikke var nogen bankkort der stod og ventede, og det var ikke engang ham selv der fandt dem; det var nogle folk, jeg havde bedt om at finde dem. Så ja, jeg var da afsindigt sur over det.«

Falliterklæring at fyre folk
Den pågældende leder er stadig ansat i DAO, men er flyttet til et andet område. For Hans Peter Nissen mener dybest set, at han spiller fallit som chef, når han er nødt til at afskedige sine folk.

»Det betyder jo, at man selv har fejlet et eller andet sted undervejs, især hvis det er nogen, man selv har ansat, men generelt er jeg tilbageholdende med at afvikle medarbejdere. Ofte kan opfølgning og omplacering være løsningen, men har vi prøvet og er der fortsat ikke en tilfredsstillende performance, så må vi gribe til afvikling. Man skal altid tænke sig om, og hverken gøre det for tidligt eller for sent. Jeg er nok en af dem, der får foretaget afskedigelsen fem minutter over 12. Forstået på den måde, at når jeg så får det gjort, vil omverdenen sige: ’Puh-ha, det var da også på tide.«

Nogle ledere beslutter allerede ved de første mislyde at skifte ud på holdet.

»Sådan er jeg ikke, og jeg tror, det giver en utryghed i organisationen, som i sidste ende er destruktiv.«

Fik hurtigt vendt skuden
Da de to distributionsvirksomheder DAO og Bladkompagniet blev lagt sammen i 2022, var Hans Peter Nissen slet ikke inde i billedet til direktørposten. Han sad i bestyrelsen for begge selskaber og var med til at få fusionen forhandlet på plads.

Men det gik ikke som forventet.

Første halvår af 2022 blev en trist omgang både kvalitetsmæssigt og økonomisk, og i juli lagde den administrerende direktør sin opsigelse.

Hans Peter Nissen tog over som midlertidig direktør, og efter et par måneder gik han til bestyrelsen og foreslog, om ikke han selv skulle påtage sig opgaven permanent. Det blev bestyrelsen ifølge ham selv »utroligt glad for«. Og glæden blev kun større, da tallene hurtigt begyndte at vende - fra et stort underskud i 2022 til en forbedring på 100 millioner kroner allerede året efter.

Siden er det kun gået én vej. DAO er tæt på at runde en omsætning på to milliarder kroner, bundlinjen viser pæne overskud og synergien mellem aviser, magasiner, pakker og breve viser sig i en grad, så der med Hans Peter Nissens ord ved regnskabsfremlæggelsen i maj 2026 'er et godt afsæt til yderligere vækst’.

Mavefornemmelsen slår data
En stor del af forklaringen på den succesrige turnaround skyldes utvivlsomt Hans Peter Nissens evne til at optimere selv meget komplicerede logistiske systemer.

Takket været det nørdgen, han allerede havde som dreng.

Både han og ledergruppen baserer en stor del af deres beslutninger på analyser og data, men det må aldrig stå alene, mener DAO-chefen.

»Jeg ved godt, det er kontroversielt, men jeg har som øverste leder ofte konstateret, at min egen mavefornemmelse og intuition ofte er bedre og mere valid end analyser og data.«

Faktisk mener han, at »sund fornuft og sund skepsis« ofte overtrumfer grundige rapporter og digre Excel-ark.

»Jeg har i hvert fald begået en hel del flere fejl ved at stole for meget på tal og analyser, end ved at stole for lidt på dem,« lyder det fra DAO-chefen, der dog tilføjer, at det optimale er, når regnearkene og den sunde fornuft går op i en højere enhed.

Uddelegering og kontrol
Når Hans Peter Nissen bliver spurgt ind til, hvad der særligt kendetegner ham som leder, beskriver han sig selv som en ’ikke helt almindelig leder’.

»Jeg er min egen og har mine egne ideer, formet af et langt liv, men samtidig både åben og opsøgende for nye ideer og alternative metoder. Det er kombinationen som giver succesen,« siger DAO-direktøren.

Noget af det særlige ved hans ledelsesstil er, mener han selv, at han samler en ledelsesgruppe, som han har fuld tillid til, og insisterer på at uddelegere maksimalt, så den enkelte leder har friheden til selv at forestå sit område 100 procent, men samtidig bevarer en ret omfattende overvågning.

Det er en balance, der er svær at finde helt præcist, erkender han.

»Hvordan sikrer man en maksimal uddelegering og en tro på de mennesker, der er nede igennem rækkerne, uden at tabe kontrollen? Den rammer jeg ikke altid rigtigt, men jeg er meget fokuseret på det og drøfter det løbende med lederne.«

Når DAO bliver grebet i en bommert, føler DAO-chefen ofte, at han burde have tjekket tingene selv. Selv om han egentligt godt ved, at han ikke kan holde styr på alt, der sker i en så stor virksomhed.

»Jeg kan selvfølgelig ikke være nede i alle detaljerne. Men jeg har en radar for, hvor i organisationen tingene kører godt, og hvor de kører lidt skævt. Ulempen er så, at folkene i de områder, der kører som smurt, nogle gange brokker sig over, at jeg ikke længere interesserer mig for dem, men min interesse stiger jo i de områder, der ikke kører så godt. Og det er ikke det samme område hele tiden. Nogle gange er det i det ene hjørne, nogle gange er det i det andet.«

Ledergruppe med samme værdier
Selv om Hans Peter Nissen nærmest er blevet synonym med DAO, for eksempel når han – altid iført den røde jakke - svarer på kritiske spørgsmål, er han ikke en enmandshær. Den nok vigtigste beslutning, han har truffet, var – siger han selv - at sammensætte den ledergruppe, der refererer til ham.

»De seks mennesker, jeg har i min topledelsesgruppe, er meget forskellige både hvad angår alder, køn og uddannelse og interesser, men til gengæld ligger deres værdier meget tæt på hinanden. Det er meget vigtigt for mig,« siger Hans Peter Nissen, der tidligere i karrieren oplevede, hvordan en konflikt om værdier mellem to ledere var ved at rive organisationen fra hinanden.

»Det var to meget aggressive direktører, der hele tiden prøvede at spænde ben for hinanden. Det endte desværre med, at jeg var nødt til at afskedige dem begge to, fordi deres indbyrdes kamp ødelagde mere, end den gavnede.«

I dag er det noget, han bruger som målestok, når han ansætter til ledergruppen.

»Det er noget af det allervigtigste, at de værdier, vi leder efter og vores syn på virksomheden er det samme. Vi skal grundlæggende være enige om, hvordan vi er over for vores medarbejdere, vores kunder og vores omverden.«

Information skal deles med alle
I Hans Peter Nissens optik er hans klart vigtigste opgave som CEO at lede igennem sine ledere. Det kræver, at det er de rigtige mennesker, der sidder på pladserne og at de har det råderum, der skal til. Men det allervigtigste for ham er, at de skal kunne arbejde sammen med hinanden og ikke fungerer som hver deres silo.

»Et tegn på dårlig ledelse er som regel, at man tværer ansvaret ud, så man ikke ved, hvem der har det. Og til gengæld passer man på med at holde al information for sig selv, især hvis der er noget, der er gået galt. Dér prædiker jeg det stik modsatte. Vi skal være så informative, som overhovedet muligt på tværs af organisationen, så alle ved så meget som overhovedet muligt, men uden at der er nogen tvivl om, hvem der har ansvaret for hvilket element.«

For Hans Peter Nissen er det simpelthen nøglen til at få en organisation til at fungere.

»Det er jo ikke kun et spørgsmål om de seks mennesker, der refererer til mig. De skal gøre det samme overfor deres næste led, så filosofien bliver rullet videre ned i hele organisationen,« siger Hans Peter Nissen.

Ingen pomp og pragt
Han arbejder ud fra sit kontor i en ydmyg industribygning i en københavnsk forstad uden reception, og selvom han håber, at det vil være muligt at samle alle aktiviteter i Østdanmark på et lidt mere præsentabelt sted, understreger han, at han på ingen måde ønsker mere pomp og pragt.

»Vi gør ikke så meget stads ud af os selv, så selv om vi finder et sted, der ser en smule bedre ud, kommer vi ikke til at bygge et hovedkvarter med marmor og søjler. Vi er en produktions- og distributionsvirksomhed, og det er det, vi gerne vil være,« siger Hans Peter Nissen og tilføjer så: »Jeg mener jo, at du bliver respekteret for resultaterne, for det, du siger, og det, du gør, ikke for statussymboler som kæmpe kontorer, dyre jakkesæt og for store biler.«

Men selv om de fysiske rammer er beskedne, fejler DAO-chefens stolthed over virksomheden ikke noget. Det illustreres måske allertydeligst af at Hans Peter Nissen nødigt bevæger sig ud af kontoret uden at have den røde DAO-jakke på.

»Jeg er DAO, og jeg vil meget gerne signalere, at jeg står ved det, vi gør. Derfor tager jeg også jakken på, når jeg kører med toget eller når jeg er ude at handle i Lyngby Storcenter.«

Det handler i høj grad om at sende et signal til medarbejderne.

»Den her jakke er et symbol på, at jeg står inde for det, vi laver. Hvis jeg ikke viser det, hvordan i alverden skulle jeg så få medarbejderne til at stå inde for det, vi laver? De må jo høre på nogle hårde, knubbede ord om alle mulige trælse og dumme ting, der er gået galt. Selv om vi bliver gjort til grin, ved vi selv, at vi faktisk gør det ret godt,« siger Hans Peter Nissen.

Slutdato langt ude i fremtiden
I en alder af 67 har han fortsat masser af mod på at få de sidste tandhjul i DAO-maskinen til at spinne helt perfekt. Og selv om presset af og til er så massivt, går det sjældent ud over nattesøvnen. Faktisk er det kun når maskineriet står stille, at søvnen kan blive forstyrret.

»Vi kører jo med vores pakkesortering i de fleste timer døgnet rundt og både brevsorteringsmaskiner og IT-systemer kører i døgndrift, syv dage om ugen. Hvis det stopper, så går det ud over nattesøvnen.«

Om lidt over fire år, den 1. oktober 2030, har han 25-års jubilæum i JP/Politiken-koncernen. Det er næste sigtepunkt i karrieren.

»Jeg håber, jeg kan blive ved mindst til det tidspunkt, men det kommer an på tre ting. Hvad siger helbredet? Hvad siger min lyst? Og hvad siger bestyrelsen? Jeg håber, at alle tre ting melder grønne lys.«

Indtil da har han én primær opgave.

»Vi skal være kendte for, at vi er dygtige til at levere hjem til alle danskerne. Der er virkelig meget at gøre stadigvæk, men det bliver hele tiden bedre og bedre. Og snart er det forhåbentlig slut med at blive opfattet som nogle klovnehoveder, der hører hjemme i en revy.«