Droppede lederjobbet: »Jeg kørte sur i MUS-samtaler og handleplaner«

»Én gang leder, altid leder,« lyder en talemåde. Og det er ikke helt skævt. Mange bliver nemlig på ledersporet, når de først er slået ind på det. Der er dog også nogle, der mister gejsten og motivationen undervejs og ender med at droppe lederkarrieren.

En af dem er Karsten Jefsen, der efter et par års ansættelse i virksomheden DMdata blev prikket på skulderen og spurgt, om han ville være teamleder. Han havde kun været uddannet et par år, og han var glad for, at ledelsen havde set hans talent. Det blev indledningen til en lederkarriere, som strakte sig over mere end et årti. I dag er han it-sikkerhedsspecialist i Velux. Med tyk streg under specialist. Det er den dybe faglighed, som driver ham, og hans jobvalg handler om mulighederne for at arbejde på de fagligt mest spændende projekter.

»Jeg ved, at jeg faktisk er en god leder. Jeg kan få folk til arbejde sammen, og jeg har en fin fornemmelse for alt det uformelle. Men jeg kørte sur i alt det administrative med MUS-samtaler, handleplaner og budgetter. Min arbejdsglæde er blevet betydeligt større, efter jeg tog en beslutning om ikke at have et lederjob,« siger Karsten Jefsen.

Tilbuddet om et lederjob opleves for de fleste som en anerkendelse. Man bliver smigret ligesom Karsten Jefsen. Det er spændende at blive inviteret ind i virksomhedens maskinrum, hvor man er tæt på beslutningerne. Og der følger som regel en bedre løn og måske bonus eller en firmabil med i pakken. Men før man tager et lederjob, skal man overveje, hvad det er, man er god til. Og hvor man henter energi. Ledervejen er nemlig ikke den rigtige for alle.

»Jeg har siddet med masser af ledere, hvor man klart kunne fornemme lyset i øjnene, når de snakkede om det faglige, og de blev anderledes matte, når de skulle fortælle om den del af jobbet, som havde med personaleledelse at gøre,« fortæller ledelseskonsulent Marko Filipovic fra Connection Management.

I forskellige virksomheder har han undervist og trænet rundt regnet 30.000 ledere gennem de seneste små 25 år. Sideløbende med undervisningen på ledelseskurser laver han også én-til-én coaching. Det var i den sammenhæng, han mødte Karsten Jefsen.

Hyggeonkler egner sig ikke ledelse

»Jeg møder masser af ledere, som er dygtige og trives i jobbet. Men jeg er også stødt ind i folk, der ikke egnede sig til lederjobbet, og endnu flere, som var gode ledere, men simpelthen bare havde et bedre arbejdsliv uden personaleansvar. Det kræver selvindsigt og mod, når man som Karsten skal nå derhen, hvor man dropper den ydre status og prestige i et lederjob,« siger Marko Filipovic.

Hvorvidt man som persontype egner sig til et lederjob, afhænger ifølge Marko Filipovic af, om man både kan tage hensyn til medarbejderne og til produktionen. Begge dele er nemlig vigtige, så hvis man fokuserer for meget på én af tingene, kan det blive svært at bestride et lederjob, mener han.

»Hvis man er i yderpunkterne, skal man nok overveje, om man skal have et lederjob. Hvis din naturlige tilgang er fokus på opgaverne frem for relationer, kan det nemt gå galt i et lederjob. Men i det andet yderpunkt kan det også gå galt. Som leder skal du netop levere resultater gennem medarbejderne, så selvfølgelig skal der være fokus på resultater,« siger Marko Filipovic og uddyber.

»Hvis du ikke har det store blik for mennesker, kan det nærmest kun gå, hvis du er topleder og har folk omkring dig med relationskompetencer. Men det modsatte yderpunkt er også et problem. Jeg har hørt en del ledere, der med stolthed i stemmen siger, at de har selvkørende medarbejdere. Det dækker ofte over en konfliktskyhed, hvor lederen ikke udfylder sin lederrolle. I ledelseslitteraturen har vi slangudtrykket ”hyggeonkel”. Og det er ikke positivt ment.«

For mange kompromisser er farligt

Marko Filipovic har både mødt mennesker, der aldrig skullet være gået ledervejen. Men langt flere, som efter flere gode år – for dem selv, for virksomheden og medarbejderne – alligevel får et bedre arbejdsliv ved at sadle om og vælge lederjobbet fra.

Sådan var det for Karsten Jefsen, der måtte gå for meget på kompromis, da han blev leder i IBM.

»IBM var og er en god virksomhed. Men deres modeller og systemer for ledelse passede ikke med min model for ledelse. Jeg var leder for op mod 30 medarbejdere, og i en stor international koncern var der mange systemer. Jeg brugte meget tid på handleplaner, medarbejdersamtaler og budgetter, og der var stort set ingen tid til det faglige. I sidste ende havde jeg svært ved at stå på mål for tingene og gik rundt og havde ondt i maven,« fortæller Karsten Jefsen.

Med hans eget udtryk fik han til sidst hjælp til at træffe en beslutning om ikke at være leder. På den hårde måde. Hjælpen var en stresssygemelding.

Efter et par korte mellemlandinger fik han job som it-sikkerhedsspecialist hos TV2. Da chefen i afdelingen rejste blev han i en kort periode konstitueret, men trods flere opfordringer afviste han stædigt at træde ind i rollen som personaleansvarlig på permanent basis.

»I mit nuværende job som specialist får jeg opgaver, som kræver høj faglighed. Jeg kan trække på mange af de lederværktøjer, jeg har med mig. Også som specialist skal du samarbejde og skabe gode relationer i organisationen, så min lederuddannelse og ledelseserfaring er i høj grad brugbar,« siger Karsten Jefsen.

Stemmen svigtede garvet journalist

At selv rutinerede ledere kan køre sur i opgaven, er Politikens tidligere sportsredaktør Rasmus Bech et eksempel på. Han var i årevis en vellidt leder af avisens sportsredaktion. Han var vant til at have travlt. Han var personaleleder, skrev masser af artikler selv og repræsenterede avisen i diverse sammenhænge. Men nedskæringsrunder, hvor han som chef var med til at afskedige kolleger, han havde arbejdet tæt sammen med i mange år, gnavede i sjæl og arbejdsglæde. Han blev stresset, det gav mavesyre, der til sidst gav lidelsen reflux; sure opstød. Når det var værst, havde Rasmus Bech svært ved at tale. Og situationen kulminerede en dag.

Efter en opgave på Østerbro havde Rasmus Bech besluttet sig for at få lidt frisk luft og gå hjem til redaktionen på Rådhuspladsen. Mens han går ned ad Østerbrogade, triller en taxa ind til kantstenen. Det er den daværende koncernchef Lars Munch, der spørger om sportsredaktøren vil have et lift.

»Da jeg er kravlet ind på bagsædet, spørger han, hvordan det går. Og så kan jeg ikke svare. Stemmen svigter simpelthen. Lars Munch spørger mig: ”Hvad fanden er der galt?”. Da stemmen vender tilbage, får han forklaringen. Det blev så heldigvis et vendepunkt,« fortæller Rasmus Bech.

Rasmus Bech blev sendt på et tre ugers kurophold på den tyske ø Rügen. Daglig massage og ture på racercyklen er med til at få ham fysisk og mentalt på benene igen. Med en langsom optrapning vender han tilbage til avisen. I dag er Rasmus Bech fuld af lovord om den behandling, han fik af Politiken som arbejdsgiver. Vendepunktet betød samtidig, at han kvittede jobbet som redaktør og i stedet blev skrivende journalist.

»Jeg fortryder ikke de mange år som redaktør, og heller ikke at jeg stoppede i jobbet. Det er sjovt at være leder. Du er med til at udstikke retningen, og du er en del af et fællesskab i en ledergruppe. For mig var noget af det sværeste, at jeg pludselig var uden for informationsstrømmen. I stedet for et overordnet ansvar for sportsdækningen, skulle jeg passe et stofområde,« siger Rasmus Bech.

Bedre til at motivere end skideballer

Det er en del år siden, han stoppede som redaktør. Godt på afstand har han haft tid til at reflektere over sig selv som leder. At det for ham blev det rigtige at forlade lederjobbet, var også en konsekvens af, at ledelsesopgaverne blev anderledes, da nedskæringerne ramte mediebranchen.

»Jeg var nok en blød chef. Jeg har altid været bedre til at motivere end til at give skideballer. Men det virkede. Jeg fik en gang at vide, at jeg brugte betalingskortet til kantinen for meget. Det var vist noget med, at vi brugte lige så meget som kulturredaktionen, der havde tre-fire gange så mange journalister. Efter en snak hos en chefredaktør, gik jeg til personaleafdelingen og fik trukket statistik på sygefravær. Journalisterne på sportsredaktionen var nærmest aldrig syge,« forklarer han.

»Bevæbnet med den statistik gik jeg tilbage til chefredaktøren, og så var der ikke mere brok over, at sportsjournalisterne fik meget kage. Med et hold på redaktionen, hvor jeg kendte kollegerne rigtig godt, var min ledelsesstil og mit eget gemyt nok ikke det bedste match i de år, hvor vi skulle skære ned,« siger Rasmus Bech.

Som leder skal man skabe følgeskab og kunne være faciliterende, men man skal også kunne sætte grænser og kunne stå på mål for upopulære beslutninger, pointerer teamchef Michael Uhrenholt fra Lederne.

»Du skal kunne rumme og håndtere ubehag og konflikter uden at tage det på dig. Hvis man er konfliktsky, kan det blive svært at være leder. Ledere bliver rekrutteret blandt de dygtige, arbejdsomme og ambitiøse. Men du skal altså også evne at træde et skridt tilbage. Som leder skal du lade dine medarbejdere shine,« siger han.

Den pointe kan Rasmus Bech nikke genkendende til.

»Jeg var meget bevidst om, at man som leder ikke skal skumme fløden og selv tage alle de gode opgaver. I alle de år, jeg var sportsredaktør, var jeg aldrig selv til OL. Her lod jeg andre få oplevelsen,« siger han.

Undgå overtræk på dine egne ressourcer

Både Rasmus Bech og Karsten Jefsen opfordrer potentielle ledertalenter til at reflektere over opgaven, før de skriver kontrakt med et lederjob.

»Man skal ikke bare lade sig smigre af titlen eller lønnen. Du skal kende dig selv, både dine styrker og svagheder. Og så skal du overveje, om det passer med jobbet,« siger Rasmus Bech.

»Hvis du kun siger ja på grund af bonusordninger, aktieoptioner og alt det andet, de lokker folk i fordærv med, så skal du nok sige nej. Du skal have fokus på en rolle som katalysator, hvor du sætter andre i spil, og så skal man have det, jeg kalder praktisk kynisme. Som leder skal du også kunne eksekvere på det, andre har besluttet,« siger Karsten Jefsen.

Michael Uhrenholt pointerer, man skal være forsigtig med at udnævne bestemte karaktertræk som no-go for at gå ledelsesvejen. En meget detaljeorienteret leder vil i nogle virksomheder være gift for medarbejdernes motivation, men der kan sagtens være brancher og virksomheder, hvor detaljerne er så vigtige, at det er en fordel.

På ét område ser han dog en oplagt risiko. Mange ledere skal lære at passe på sig selv.

»Der er mange arbejdsgivere, som nyder godt af det, man kan kalde et storesøstersyndrom. I vores rådgivning møder vi især mange kvindelige mellemledere, som tager ansvar, er super loyale og utroligt arbejdsomme. Nogle af dem møder vi desværre for sent. Den ressource, de trækker på, er dem selv, og det kan altså betyde, at der bliver et overtræk, så du ikke kan holde til det. Som leder skal du også kunne prioritere din egen tid og energi, og du skal kunne leve med, at det ikke er alle opgaver, som skal løses til perfektion. Den overvejelse er god at have, inden man går ind i et lederjob. Og det er vigtigt at huske, når man sidder i et lederjob,« siger Michael Uhrenholt.