»Jeg havde slået alle følelserne fra. Det er noget, jeg er virkelig god til. Men der er en pris i den anden ende«

»Børsen brænder, Brian!«

Der gik ikke mange sekunder, fra Brian Toft fik opkaldet fra en af sine folk på Børsen, før han sprintede ud af kontoret i Roskilde, kastede sig ind i bilen og satte kursen mod København med speederen i bund.

»Det var et års arbejde for mit firma, der gik op i røg, men lige i det øjeblik havde jeg kun én ting i hovedet: Hvordan mine folk havde det,« siger Brian Toft.

Heldigvis kunne han konstatere, at alle hans medarbejdere havde reddet sig ned fra taget, da branden brød ud.

»Men de var alle pænt rystede, så jeg inviterede dem over på en nærliggende café, så vi kunne snakke oplevelsen igennem. Hvad de havde set, hvad de havde oplevet. Det var vigtigt for mig, at de ikke stod alene med det, og halvdelen valgte også at sige ja tak til at tale med en krisepsykolog,« siger Brian Toft, ejer og direktør i firmaet Toft Kobber.

De første dage efter branden står stadig lidt tågede for ham. Han fik over 160 henvendelser fra journalister, men valgte i samråd med en god bekendt fra kommunikationsbranchen at lade ham tage sig af pressekontakten.

»Ret hurtigt fortalte myndighederne, at de ikke kunne se tegn på, at branden var påsat, eller at den var startet af håndværkerne. Det betød selvfølgelig meget, men det var stadig en meget presset tid,« siger han.

Heldigvis var det ikke kun journalister, der ringede. Han fik mange henvendelser fra kolleger i branchen, der tilbød at hyre hans folk i en periode, så økonomien ikke blev for presset, og meget hurtigt begyndte kunderne at lægge nye opgaver ind.

»Det var nærmest en lovestorm, jeg oplevede, både fra helt fremmede og folk, jeg kendte i forvejen. Jeg har altid været typen, der helst vil klare det hele selv, men uden den støtte, jeg fik dengang, havde firmaet nok ikke eksisteret i dag.«

»Vi risikerer at miste det hele«
Mens Brian Toft arbejdede utrætteligt på at hjælpe sine folk og sikre firmaet, oplevede hans kone en anden side af ham derhjemme.

»Hun sagde senere til mig, at jeg lignede en skygge af mig selv den første uge. Det følte jeg ikke selv. Jeg følte egentlig bare, at jeg var ekstremt koncentreret,« siger Brian Toft.

Når presset bliver stort, reagerer han på en måde, som gør, at han tager ting ind på en lidt anden måde end de fleste.

»Når der sker noget slemt, går jeg fuldstændig ind i mig selv og begynder at tænke rigtig mange tanker, virkelig hurtigt. Jeg gennemspiller en masse scenarier og prøver at finde ud af, hvad der kan lade sig gøre i virkeligheden,« forklarer han.

Allerede samme dag forsøgte han derfor også at sætte situationen i perspektiv.

»Det første, jeg sagde til min kone, var: ‘Vi risikerer at miste det hele. Men vi har vores hjem, vores båd og vores familie. Vi skal nok klare den.’«

For ham handlede den øvelse om at skabe ro.

»Det er min måde at grounde mig selv på som leder. Hvis man først accepterer det værste udfald, så kan man begynde at se løsningerne.«

Reaktion efter fem måneder
De første måneder efter branden var Brian Toft så optaget af at holde virksomheden kørende og støtte medarbejderne, at han ikke lagde mærke til, hvordan oplevelsen påvirkede ham selv.

Men efter fem måneder kom der en kraftig reaktion.

»Jeg havde slået alle følelserne fra. Det er noget, jeg er virkelig god til. Men der er en pris i den anden ende,« siger han.

Signalerne kom langsomt snigende.

»Inderst inde vidste jeg godt, at det ville ramme mig på et tidspunkt. Og da jeg på et tidspunkt sad og kunne observere, hvordan hånden begyndte at ryste lidt, gik det op for mig, at jeg havde nået grænsen.«

I dag kan han se, at alle de ting, han havde lagt låg på – usikkerheden om firmaets fremtid og frygten for medarbejdernes reaktion på branden – begyndte at boble over.

»Jeg er sådan indrettet, at jeg i en krise tager hele følelsespanelet ud. Jeg lukker ned for det hele. Da reaktionen ramte mig efter fem måneder, blev jeg nødt til at tage det alvorligt og begyndte derfor at slå følelserne til igen, sådan nærmest én kontakt ad gangen. Da den sidste var på plads, kunne jeg mærke mig selv igen,« siger Brian Toft, der takket være særligt én rigtig god ven fik snakket forløbet så godt igennem, at han fandt sig selv igen.

Hård opvækst
For Brian Toft hænger hans måde at reagere i kriser på også sammen med den måde, han voksede op, hvor han tidligt måtte lære at klare sig selv i en familie præget af alkoholmisbrug. Som syvårig var det ham, der sørgede for, at hans toårige lillesøster fik mad.

»Jeg blev voksen meget tidligt. Der var perioder, hvor jeg i praksis skulle klare mig selv og samtidig sørge for min søster,« fortæller han.

I mange år tænkte han ikke så meget over den barske opvækst.

»Jeg accepterede bare, at sådan var vilkårene, og så kom jeg videre. Jeg har aldrig været typen, der dvæler ved de tunge ting i bagagen eller går og tænker, at det er synd for mig,« siger han.

Først langt ind i voksenlivet begyndte han at arbejde mere metodisk med, hvad opvæksten havde betydet.

»Da jeg var i slutningen af fyrrerne, begyndte jeg at kunne se nogle lidt kedelige mønstre i mig selv. Et behov for anerkendelse og nogle andre ting i min personlighed, jeg syntes var trælse. Så derfor begyndte jeg at tage fat på det. Det er noget af det hårdeste, jeg har prøvet,« fortæller han.

Det afgørende gennembrud fik han gennem kropsterapi.

»Inden jeg begyndte på det, foregik alt oppe i hovedet. Jeg vidste jo godt, at jeg havde følelser, men jeg analyserede dem mere, end jeg mærkede dem. Det arbejdede jeg med i nogle år,« siger den i dag 61-årige ejerleder.

Har ikke brug for altid at have ret
Den proces har også haft betydning for hans måde at være leder på i dag. Han er, siger han, primært optaget af, at Toft Kobber skal være en god og tryg arbejdsplads, hvor jagten på den ypperste kvalitet i håndværket går hånd i hånd med god trivsel.

Hans udgangspunkt som leder er relativt enkelt: Han har ikke brug for at have ret altid.

»Hvis en medarbejder kommer med en bedre løsning, så er det den, vi bruger. Jeg vil gerne have, at folk tænker selv og bruger deres faglighed, så længe det, vi leverer, er det optimale resultat hver eneste gang,« siger Brian Toft.

Han er ikke bleg for at beskrive sig selv som en »gennemført blød leder«, der foretrækker dialog frem for at stikke ordrer ud.

»Jeg gider ikke gå på arbejde for at skælde ud. Det interesserer mig ikke,« siger han.

Til gengæld tager han konflikter tidligt.

»Nogle tror nok, at jeg er konfliktsky, men det er jeg egentlig ikke. Jeg tager bare konflikten, inden den bliver for stor,« forklarer Brian Toft.

»Så må jeg jo prøve selv«
Han blev selvstændig i meget ung alder, efter at han i begyndelsen af 1990’erne tog til Tyskland for at lære håndværket fra nogle af de bedste i faget.

»Der kunne de arbejde med kobber på den måde, det egentlig skal gøres. De viste mig teknikkerne, hvordan man former det, hvordan man falser det, hvordan man slår rigtigt med hammeren,« siger han.

Opholdet blev helt afgørende for hans videre karriere. Kort efter hjemkomsten fra Tyskland startede han sin egen virksomhed. Selv om han kun var 21 år, havde han allerede besluttet sig for, at han ville skabe en arbejdsplads, hvor håndværket og fagligheden stod øverst.

»Jeg syntes, ledelsen der, hvor jeg arbejdede, var virkelig dårlig. Så jeg tænkte: Så må jeg jo prøve selv,« siger Brian Toft, der i dag har omkring 30 medarbejdere ansat i produktionen og en mindre stab på kontoret i Roskilde.

Ledelse handler om ansvar – ikke magt
Selv om det er ham som ejerleder, der i sidste ende træffer beslutningerne, bryder Brian Toft sig ikke om at tale om ledelse som ’magt’.

»Hvis man skal skilte med sin magt, så er det ofte fordi, man ikke rigtig har den,« siger han.

For ham handler lederrollen om noget helt andet, nemlig ’ansvar’.

»Vi er nogle familier, der har fundet ud af at arbejde sammen, og det ansvar skal jeg forvalte ordentligt. I sidste ende er det mig, der har ansvaret for, at mine folk kan betale husleje og få mad på bordet. Det tager jeg utroligt seriøst,« siger han.

I praksis betyder det også, at han nogle gange må træffe upopulære beslutninger.

»Hvis der er en medarbejder, der ødelægger kulturen, så kan jeg godt finde på at sige stop. Man kan prøve at arbejde med det i en periode, men hvis det ikke virker, så må vejene skilles,« siger han.

Neurodivergente har brug for anden type ledelse
En del af medarbejderne i virksomheden er neurodivergente. Nogle har ADHD, andre forskellige grader af autisme. Det stiller særlige krav til den måde, han leder på.

»Det fungerer ikke, hvis jeg skulle behandle alle ens. Hvis jeg gjorde det, ville det faktisk være uretfærdigt,« siger han.

Som eksempel nævner han, at medarbejdere med autisme har brug for klare meldinger, der ikke ændres dagen efter.

»Du kan ikke bare gå hen og sige: ‘Nu skal du gøre sådan her i stedet for.’ Det fungerer ikke. Man kan ikke lave om på tingene hele tiden,« siger han.

For ham er det vigtigt at vise, at det ikke behøver være svært at skabe et godt arbejdsliv for neurodivergente. Hans erfaring er, at medarbejderne med ADHD og autisme fungerer rigtig godt i kobberbranchen, fordi de formår at arbejde meget koncentreret, er kreative og gode til at finde komplekse løsninger, så længe de får lov at fokusere på en opgave af gangen. Af og til med hjælp fra et sæt støjreducerende hovedtelefoner.

»Der skal være rum til alle mennesker i mit firma, og jeg oplever heldigvis, at neurodivergente fungerer rigtig godt her, så længe jeg sørger for at lede og fordele arbejdet så struktureret som overhovedet muligt.«

Fungerer familien ikke, fungerer arbejdet heller ikke
Som lidt af et særsyn i håndværkerbranchen tilbyder virksomheden adgang til forskellige former for hjælp, for eksempel fri adgang til psykolog, fysioterapeut og massage, hvis medarbejderne har brug for det.

»Det er vigtigt for mig, at folk kan fungere både på arbejde og derhjemme,« siger Brian Toft, der derfor også selv tager initiativ til en dybere samtale, hvis han kan mærke på sine folk, at der er noget, der ikke er, som det skal være.

»Så går vi op på taget og taler sammen. Nogle gange spørger jeg måske lidt ind til, hvordan det går derhjemme, hvis jeg kan fornemme, at der er noget, der klemmer lidt. Hvis familien ikke fungerer, så fungerer arbejdet heller ikke,« siger han.

Der er dog også klare grænser i virksomheden. Brian Toft accepterer ikke chikane eller grov skurvognstale.

»Her i firmaet taler vi pænt til hinanden. Det er en kultur, vi har besluttet sammen, og den skal alle være med til at overholde,« siger Brian Toft og tilføjer: »Der må gerne være masser af humor. Men hvis det bliver til chikane eller en dårlig tone, så stopper det,« siger han.

For Brian Toft hænger det sammen med den måde, han selv gerne vil drive virksomhed på.

»Hvis man ikke vågner om morgenen og har lyst til at gå på arbejde for at gøre sit bedste hver eneste dag, er det ikke godt nok. Den tanke ligger dybt i os alle her,« siger Brian Toft.

Håndværket fascinerer mere end materialet
I dag er han lige så forelsket i kobber, som dengang han startede som helt ung lærling.

»Men faktisk er det håndværket, der fascinerer mig mest, også mere end materialet. Det gamle kobberhåndværk bliver jo udført næsten udelukkende med håndværktøj. En kobbersmed kan slå op mod 10.000 slag på en dag med hammeren,« siger Brian Toft.

Når han bliver spurgt, hvilke projekter han er mest stolt af, fremhæver han nogle af de opgaver, hvor håndværket virkelig blev sat på prøve, for eksempel et meget komplekst kobbertag i Frederiksberggade i København, Det Kongelige Danske Musikkonservatorium og Københavns Byret, hvor virksomheden arbejdede med delikate kobberdetaljer på taget.

»Vi fandt de originale tegninger og kunne se, at kobberet egentlig skulle føres lige op. Det gjorde det ikke tidligere. Vi fik det rettet, så hele bygningen fik en anden ro,« fortæller han.

Men for ham er det i sidste ende ikke enkeltbygningerne, der står stærkest.

»Det er kombinationen af håndværket og samarbejdet omkring det. Når begge dele fungerer, så bliver det de projekter, man husker,« siger Brian Toft, der i 2027 – formentlig og forhåbentlig – kan føje en ny opgave til listen over dem, han er mest stolt af.

»Til den tid er vi færdige med sidste etape af Børsen, efter at vi blev tvunget til at starte helt forfra på grund af branden. Det er en dag, jeg ser frem til, og som helt sikkert bliver værd at fejre.«