En klar vision gør dig til en bedre leder

Måske har du hørt det før, og måske lyder det fjollet? Som flotte ord uden reel betydning, eller som noget en chefgruppe og nogle konsulenter er kommet på, uden at medarbejderne kunne bruge det til en dyt?

I så fald er det fordi, arbejdet med visionen ikke har været godt nok. En velformuleret vision, som alle forstår og abonnerer på, kan være nøglen til succes for både dig og din virksomhed.

Men hvordan gør man så?

Det kan skoleleder Rani Hørlyck i den grad tale med om.

I 2008 overtog hun Søndervangskolen i Aarhus, som var truet af lukning. Elevernes trivsel og forældrenes tilfredshed var i bund, og fraværet var skyhøjt. Flere og flere fravalgte skolen, der havde børn af 23 forskellige nationaliteter og kun godt en tiendedel etnisk danske børn. Og øgenavne som ”ghettoskolen”, ”ballademagerskolen” og ”mini-Beirut”.

»Det var en urolig skole, og der var mange opfattelser af, hvad vores opgave var. Så afsættet for mig blev, at hvis vi skulle lykkes med den opgave, vi var sat i verden for, så skulle der ske en markant ændring,« fortæller Rani Hørlyck.

Hun så et klart behov for at opstille en vision, så der kom en fælles forståelse af, hvilke opgaver det var vigtigt at prioritere, og hvordan elever og lærere skulle være sammen i hverdagen.

»Som leder kom jeg med et tydeligt bud i stedet for at sætte det til diskussion, så jeg var ret kompromisløs. Der var brug for den helt klare vision, som kunne give en fælles forståelse af, hvad det egentlig var for en opgave, vi skulle prioritere,« fortæller Rani Hørlyck.

Hun formulerede visionen sådan her: ”Vi vil være den foretrukne skole for alle børn bosiddende i vores lokale distrikt”, suppleret med sloganet: ”Study hard & be nice to people”, som fortsat indgår i skolens logo i dag.

Desuden opstillede skolelederen fem værdier – eller pejlemærker, som i modsætning til visionen blev sat til indholdsdrøftelse blandt de ansatte:

• Læring – vi vil skabe læreprocesser, der udvikler elevernes faglige og sociale kompetencer
• Empowerment – vi vil udvikle eleverne til selvstændige, kompetente og myndige mennesker
• Teamspirit – vi tror på, at stærke fællesskaber giver en synergieffekt
• Originalitet – vi vil skabe en skole, hvor nytænkning sætter mennesker i bevægelse
• Ambition – vi vil stræbe efter at være blandt de bedste

Lærerne var skeptiske over for, om det virkelig kunne lykkes at få flere forældre til at vælge skolen til, når den nu klarede sig så dårligt. Og flere lærere brød sig ikke om udtrykket teamspirit, for de havde hidtil været ”privatpraktiserende” og vant til at forberede sig selvstændigt hjemme ved køkkenbordet uden en fælles forpligtelse til at dele viden med hinanden.

Men Rani Hørlyck holdt fast i værdien teamspirit og krævede, at lærerne frem over skulle være på skolen i tidsrummet kl. 8-16, så de kunne forberede sig i fællesskab, dele viden og sparre med kolleger.

Den nye linje betød, at nogle lærere i de følgende år søgte væk, gik på pension eller blev afskediget, samtidig med at nye lærere søgte job på skolen, fordi de var tiltrukket af visionen og værdierne. På den måde har visionen haft en betydelig indflydelse på medarbejdersammensætningen og gjort det nemmere at nå målet.

At vælge de rigtige ord

At formulere vision og værdier tilstrækkelig tydeligt kan være en stor udfordring. Men opskriften på en vellykket vision serveres i bogen Visionsledelse af Christian Nyvang Qvick, som er ledelseskonsulent i firmaet LEAD – enter next level.

Han mener, det vigtigste er at få formidlet, hvad en vision overhovedet er, da mange er uklare på det og på, hvordan en vision adskiller sig fra for eksempel strategi. En vision er organisationens billede af en ønskværdig, langsigtet fremtid. Visionen handler dermed om slutmålet, mens strategien snarere handler om, hvilke initiativer, tiltag og handlinger, der understøtter visionens realisering.

Christian Nyvang Qvick opfordrer til, at du som leder går i dialog med dine medarbejdere om vision og strategi – så det både bliver tydeligt, hvad organisationen særligt er optaget af at lykkes med, og hvordan visionen skal bidrage dertil.

Pas på, at visionen ikke bare bliver noget, der foregår inde i dit eget hoved. Få den kommunikeret ud, så den ikke bliver et ledelsesmæssigt soloprojekt, for det skal være en fælles proces,« siger han.

Glem ikke medarbejderne

En stor undersøgelse fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø i 2018 viste, at kun 44 procent af medarbejderne i den offentlige sektor mente, at deres leder ’altid’ eller ’ofte’ kan forklare organisationens overordnede mål (vision), og hvad det betyder for, hvordan medarbejderne skal løse deres opgaver. Det kan der være mange forklaringer på, eksempelvis denne her fra Christian Nyvang Qvick:

Hvis du som leder har gjort dig en masse forestillinger om, hvad visionen indebærer, og hvis I som ledergruppe har drøftet visionen gentagne gange, så kommer I måske til at tale hen over hovedet på medarbejderne.

Det kan skyldes, at I glemmer mellemregningerne, når I kommunikerer abstrakte ledelsesmæssige budskaber som eksempelvis visioner. Det indebærer, at man glemmer at gøre det tydeligt, hvad visionen om at for eksempel ”sætte kunden i centrum” konkret betyder for medarbejderens adfærd i salgsafdelingen eller i produktionen.

Ledelseskonsulenten sammenligner det med når en 1. års studerende oplever en forelæser, som er ekspert på sit område, men har glemt, at de studerende ikke besidder den samme viden, så forstår de studerende af gode grunde ikke, hvad der bliver sagt. Løsningen er at gå i dialog om hvilken konkret adfærd, der understøtter visionen.

Hvis det skal lykkes for dig, at lede efter en vision er der tre ting, du skal være særligt opmærksom på:

1. Hvad er visionen overhovedet? Stil dig selv det grundlæggende spørgsmål, hvad det egentlig er, I gerne vil lykkes med om tre-fire-fem år?
2. Sørg for at kommunikere visionen. Hvad betyder den for den adfærd, jeg gerne vil se, for de strategiske initiativer, for fokusområder og handleplaner – alt det vi sætter i gang i virksomheden?
3. Pas på, at visionen ikke kun foregår inde i dit eget hoved. Få den kommunikeret ud, så det ikke bliver ikke et ledelsesmæssigt soloprojekt, men en fælles proces.

Sæt retning eller drop lederrollen

Visionsledelse kan måske virke som et relativt nyt fænomen, men det er det ikke. Visionsledelse har været omtalt i ledelseslitteratur siden 1970’erne, og inden for de seneste 10 år er denne ledelsesdisciplin blevet særlig udbredt i Danmark – både i det private og det offentlige.

Forskningen peger da også på markante gevinster, når ledere udøver visionsledelse. Det fører til mere motiverede og engagerede medarbejdere, ligesom medarbejderne også oplever deres arbejde som mere meningsfuldt, når en klar vision sætter retning for arbejdet.

På den baggrund pegede Ledelseskommissionen 2018 på, at flere ledere burde opstille en vision for deres organisation. Faktisk sagde kommissionen det så kontant, at ”Alle offentlige ledere skal kunne sætte meningsfuld retning for deres organisation via en klar vision. Hvis ikke du vil og kan det, skal du ikke være leder”.

Plakater på skolen

Skoleleder Rani Hørlyck har i høj grad sat retning for Søndervangskolen i Aarhus. Hun mener heller ikke, at man må underkende, hvor vigtig kommunikation og formidling er. Da hun havde formuleret sin egen vision og sammen med medarbejderne opstillet de fem pejlemærker, skaffede hun hjælp fra et eksternt kommunikationsfirma og en art director, som hjalp med at formidle og visualisere nogle af de vigtigste budskaber.

Det var vigtigt at arbejde med fortællingen om skolen, for på alle niveauer var der en negativ opfattelse af Søndervangskolen og en forestilling om, at tosprogede børn ikke kan noget. Og det duede jo ikke, hvis vi efter to år blot stod med nogle fine ord og ikke kunne finde ud af, hvad vi skulle gøre,« fortæller Rani Hørlyck.

Nogle af de vigtigste statements blev formuleret i simple slogans. Skolen fik også et nyt logo, og den nye vision blev visualiseret på farvestrålende plancher, som fortsat hænger rundt omkring på skolen.

I dag mener Rani Hørlyck, at processen ikke var lykkedes uden professionel hjælp til formidlingen, for der var brug for at bringe skolen ud af en fastlåst situation og hele tiden minde hinanden om de fem værdier.

Fra ”mini-Beirut” til succes

I de første år var hun nødt til at være en meget, meget nærværende leder og stå fast på den retning, der var udstukket og sikre, at den blev fulgt på vej. Men efterhånden som de nye kulturer og mønstre er begyndt at slå rod, har hun kunnet træde et skridt tilbage.

Der var mange opfattelser af, hvad man kunne med vores børn – og i min optik mangel på ambitioner. Nu handler det mere om, hvad vi skal med børnene, og hvordan vi sammen sikrer dette. Min kongstanke er, at det i virkeligheden er vores egne fordomme og forudfattede antagelser, der står i vejen for at nå visioner. Har man for eksempel en forestilling om, at tosprogede børn ikke kan noget, bliver det let en selvopfyldende profeti. Det handler om at få låst de der fordomme op og udfordre hinanden. Vi skal passe på, at vi ikke holder børnene nede,« mener Rani Hørlyck.

I dag vælger 40 procent af forældrene i skoledistriktet at sende deres børn i Søndervangskolen, mens kun 19 pct. gjorde det i 2008. Tilsvarende er elevernes karakterer steget fra 3,4 til 6,0 i gennemsnit. Ikke for ingenting omtales Søndervangskolens udvikling som en bevægelse fra ”mini-Beirut” til lokalområdets succeshistorie.

Skolelederen vil dog nødig fremstå som en, der fik en opskrift på visionsledelse og fulgte den slavisk. For fremgangsmåden afhænger meget af, hvilken ledertype man er og også hvilken slags organisation, man kommer ind i, mener hun. På Søndervangskolen var der dog et meget tydeligt behov for klarhed:

Vi kunne ikke have 100 forskellige retninger, og visionsledelse kan bruges til at sætte fælles billeder på den skole, vi gerne vil have. Det var meget topstyret den første tid, men det er svært at køre det som en total bottom-up-proces, og jo dårligere forfatning, en organisation er i, des mere er der brug for topstyring fra lederen. Du er nødt til at gøre det klart, hvad der er vigtigt for organisationen, og hvad du selv vil stå for, for ellers når du ikke i mål med den vision, du har opstillet.«