Fra bodegajob til topchef med byens bedste udsigt: »Jeg har grebet de muligheder, der har budt sig«

Marianne Kock var blot 25, da hun søgte sit første job som leder: En stilling på et pakkeri på Løvens Kemiske Fabrik med ansvar for 80 medarbejdere. Til jobsamtalen ville chefen vide, om hun havde nogen form for ledelseserfaring. Den nyuddannede farmaceut tøvede, men kom så i tanke om sit studiejob som bartender på en bodega, hvor hun stod alene bag disken og tog sig af både udskænkning og berusede kunder.

Det gjorde indtryk på chefen. Det måtte betyde, mente han, at hun var vant til at tale med en masse forskellige mennesker. Og ikke mindst, at hun kunne tage den svære samtale, når det var nødvendigt.

»Marianne«, sagde chefen. »Du har jobbet!«

I dag – næsten 40 år efter – er Marianne Kock stadig leder i medicinalindustrien. Nu som administrerende direktør i Ferring Pharmaceuticals i Danmark, hvor hun fra sit kontor i det nyanlagte domicil i Kastrup Havn har direkte udsigt over Øresund og den svenske kystlinje.

Her sidder hun med ansvaret for over 600 medarbejdere og et milliardstort budget. Men grundlæggende er hendes tilgang til ledelsesopgaven ikke meget anderledes, end da hun trådte sine spæde lederskridt på Løvens Kemiske Fabrik i begyndelsen af 1980’erne.

Dengang gik hun rundt blandt 80 »rutinerede damer«, som hun kalder dem, og forsøgte at forstå ikke bare deres opgaver, men processerne i den store hal fra start til slut. Den faglige indsigt i maskinrummet lægger hun stadig vægt på. Det fortæller hun i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med Vilje.

»Jeg har i tidens løb været inde over alt fra produktion og registrering til forskning og produktlancering. Det har givet mig en god forståelse for, hvad folk taler om rundt om i virksomheden. En ballast, jeg aldrig nogensinde ville undvære,« siger hun.

Den specialfaglige viden er dog ikke nok, mener Marianne Kock. Ledelse kræver også en forståelse for forretningen. Og derfor har hun blandt andet en MBA-uddannelse på CV’et.

»Som topleder bliver du nødt til at forstå, hvordan det hele hænger sammen i en virksomhed. Det kræver faglig indsigt, men også en indsigt i finanserne,« fastslår hun.

Selvom du som leder forstår det meste, skal du erkende, at der er mange ting, medarbejderne er dygtigere til end dig. Og at de derfor også sidder på en viden, som kan være vigtig for dine beslutninger, forklarer Marianne Kock.

»Du kan ikke alle de ting, som du måske gerne ville kunne. Men det kan dine medarbejdere. Og derfor skal du være rigtig god til at lytte til dem og så træffe dine beslutninger med deres viden og indsigter i baghovedet,« siger Marianne Kock, der altid vender de beslutninger, hun har i tankerne, med sine lederkolleger.

»Jeg lægger vægt på en åben og ærlig dialog, og jeg sætter pris på, når folk tør sige mig imod. Jeg er langt fra perfekt, bare fordi jeg sidder på toppen med mandat til at træffe de store beslutninger. Jeg er nødt til at lytte og sørge for, at jeg har mine ledere med mig.«

Bag facaden
For Marianne Kock har det altid været vigtigt at forsøge at forstå medarbejderne. Hvad der driver dem. Men også hvad der ligger bag, når en medarbejder ikke lykkes med sine opgaver. Forklaringen er nemlig langt fra altid, at vedkommende mangler de rette kompetencer.

Som da hun tilbage i tiden på Løvens Kemiske Fabrik havde en medarbejder, der havde et bemærkelsesværdigt højt sygefravær. Kollegerne i pakkehallen mente, at medarbejderen havde et andet job ved siden af og derfor ofte måtte melde sig syg for kunne varetage begge job. Marianne Kocks første tanke var ikke at fyre den pågældende medarbejder. Men at finde ud af, hvad årsagen til det hemmelige job var.

»Det er jo mærkeligt at have brug for to job. Ikke mindst, fordi det gik rigtig godt, når hun endelig mødte ind,« husker hun.

Marianne Kock indkaldte medarbejderen til et møde. Det viste sig, at vedkommendes mand stod uden job og var begyndt at drikke, og derfor havde medarbejderen følt sig presset til at tage et ekstra job på et plejehjem.

»Jeg kunne selvfølgelig ikke acceptere, at hun havde to job. Men jeg gav hende valget mellem os og plejehjemmet. For det handlede ikke om faglighed, men om at hun stod i en ulykkelig situation.«

Medarbejderen valgte plejehjemmet. Det var der, hun følte sig mest lykkelig. Et halvt år efter ringede hun til Marianne Kock for at takke hende for, at hun havde givet hende muligheden for selv at træffe valget om, hvor hun ville arbejde.

»Det lærte mig, at folk ikke bare melder sig syg eller pludseligt underpræsterer uden grund. Der ligger som regel nogle andre problemer bag, og det skal man som leder forsøge at sætte sig ind i og forstå i stedet for med det samme at tage fyringshatten på.«

Rene linjer
Ifølge Marianne Kock er det en leders opgave at forløse medarbejdernes potentiale. Det indebærer, at medarbejdere indimellem skal have mere ansvar. Men nogle gange også det modsatte.

»Jeg tror som udgangspunkt på, at mennesker kan en hel masse. Og min opgave er så at finde ud af, hvad mine medarbejdere er bedst til. Måske skal de have mere ansvar for at kunne udfolde sig. Måske er de kommet for højt op i organisationen og ville trives bedre i en anden funktion. Det kan give nogle svære samtaler, men jeg forsøger altid at tage udgangspunkt i, hvad de selv har lyst til. Det er som regel der, potentialet bliver forløst mest muligt,« siger Marianne Kock.

Hun er bevidst om ikke at knytte sig for nært til sine medarbejdere. Og det gælder, mener hun, uanset om du er topchef eller mellemleder.

»Jeg ved, hvad mange af mine medarbejdere har af familie og interesser. Men det er også der, grænsen går. Jeg er ikke personlige venner med dem. Det mener jeg ikke, man kan. En dag skal du forfremme eller degradere. Eller give en ekstra bonus. Og så må der ikke kunne sættes spørgsmålstegn ved din uvildighed.«

Lodret uenig
Efter næsten 5 år på Løvens Kemiske Fabrik fik Marianne Kock i 1986 en lederstilling i Novo Nordisk. Hun arbejdede hårdt og fik mere ansvar. Men efter 3-4 år opstod en situation, der førte til, at lederkarrieren for en stund blev sat på pause.

Hun var på det tidspunkt leder af en produktionsafdeling, hvor medarbejderne skulle igennem en sluse til et rent område, når de mødte ind. Skulle de på toilettet, måtte de række en hånd i vejret ved deres plads ved samlebåndet og så tage turen igennem slusen. Og det gjorde de for tit, mente Marianne Kocks egen chef. Medarbejderne måtte vente med toiletbesøg, krævede Mariannes chef, til de havde deres første pause, halvanden time inde i arbejdsdagen. Det var Marianne Kock lodret uenig i.

»Man kan ikke bestemme, hvornår medarbejderne skal gå på toilettet. Det ville jeg simpelthen ikke være med til,« siger Marianne Kock, der endte med at sige sin lederstilling op og i stedet fik et specialistjob. Der gik dog ikke længe, inden hun igen var tilbage i lederrollen et andet sted i den store medicinalkoncern.

Beslutningen om at sige sin chef imod ser hun tilbage på med stolthed. At hun stod fast på sine værdier og derfor efterfølgende kunne se sig selv i øjnene.

Hun mener, at der dengang var et for enøjet fokus på effektivisering. I dag har medarbejderne generelt større handlefrihed og mere fleksibilitet i deres arbejdsrutiner – det gælder også hos Ferring. Og det er entydigt en positiv udvikling, mener Marianne Kock.

»Nogle gange er man som leder nødt til at kigge på sig selv og spørge: ´Hvad ville jeg selv acceptere?’. Som medarbejder ville jeg nok synes, det var mærkeligt, hvis min leder kontrollerede, hvad jeg lavede, når jeg f.eks. arbejdede derhjemme. Du er nødt til at stole på og have tillid til, at dine medarbejdere går efter de mål, I har sat jer. Og så hjælpe dem, hvis det går skævt.«

Ikke den lige vej
I 2002 blev Marianne Kock stillet en direktørstilling i Novo Nordisk i udsigt. Jobbet blev dog af forskellige grunde ikke til noget, men tanken om noget nyt var født, så da hun blev tilbudt et job som global registreringschef i Ferring samme år, blev det starten på den karriere i den fremadstormende medicinalvirksomhed, som hun i 2015 kronede med jobbet som administrerende direktør.

Ikke fordi det var det, hun havde planlagt. Men fordi hun har grebet de muligheder, der har budt sig. Og været villig til at lægge den indsats, der skulle til for at få succes.

»Jeg mener ikke, at man kan planlægge sin karriere. For der er rigtig mange ting, du ikke selv er herre over. Men jeg har forsøgt at være så åben som mulig over for de opgaver og jobs, jeg er blevet tilbudt. Da jeg i 2002 ikke fik den direktørstilling, jeg var blevet stillet i udsigt, sagde jeg ja til at prøve kræfter med noget andet. Og det har givet mig noget ekstra ballast,« siger hun.

I jobbet som Ferrings øverste leder i Danmark, har hun blandt andet været med til at sikre, at Ferring stadig er at finde på dansk grund.

Da koncernen havde til huse i det karakteristiske sorte kontortårn i Ørestad, foreslog cheferne i hovedafdelingen i Schweiz, at den danske forsknings- og udviklingsafdeling skulle flytte til det schweiziske hovedkvarter. Men det mente Marianne Kock og lederteamet ville være en fejl. Dels fordi der økonomisk set ikke var den store gevinst at hente, men også fordi den store knowhow, som medarbejderne i Danmark havde opbygget inden for forskning og udvikling, ville blive svær at erstatte. Hun talte så godt for sin sag, at afdelingen ikke alene fik lov til at bestå, men også fik stillet et ny og større domicil i udsigt.

Det er her i det 24.000 kvadratmeter nu færdigbyggede domicil med plads til laboratorier, kontorer og op til 750 medarbejdere, at Marianne Kock har sin daglige gang. Sådan helt bogstaveligt talt. Hun går nemlig meget rundt blandt sine medarbejdere og ledere. Ikke for at kigge dem over skulderen. Men for at fornemme, hvordan det går i de forskellige teams. Og her er det vigtigere, at teamene fungerer, end at de bliver ledet på en måde, der stemmer fuldstændigt overens med hendes egne idealer om god ledelse.

»Der skal være plads til forskellighed. Du kan ikke forvente, at alle andre i så stor en virksomhed tænker præcis lige som dig. Men det, jeg går meget op i, er, at de andre ledere også er meget fokuserede på de mennesker, vi har ansat. Og at de hele tiden forsøger at blive klogere på, hvordan vi kan lede dem.«

Hvad gør du, hvis dine ledere ikke når de mål, de skal?

»Jeg tror som udgangspunkt på, at hvis de ikke når deres mål, er det, fordi der er en god grund til det. Måske har de haft andre opgaver. Eller måske skyldes det ydre omstændigheder. Vi evaluerer medarbejderne løbende og justerer målene, så man netop ikke pludseligt finder ud af, at tingene er kørt af sporet,« siger Marianne Kock, der dog erkender, at hun fra tid til anden har måttet opsige medarbejdere, hvis det ikke gav mening at forflytte dem. Eller som hun udtrykker det på sin rolige facon:

»Indimellem må vi indse, at der måske ikke er det bedste fit mellem virksomheden og personen.«

Nu sidder du som topchef for Ferring. Har du ambitioner om et endnu større job?

»Jeg kigger ikke efter nye udfordringer,« fastslår hun. »Jeg sidder et sted, hvor jeg har rigtig meget indsigt i, hvad der foregår, og jeg kan lære fra mig og hjælpe til med, at tingene fungerer. Og det synes jeg er rigtig spændende.«

I dag overvejer Marianne Kock mere, hvordan hun om ikke alt for længe skal trappe ned. Hun vil formentligt komme til at lave en del bestyrelsesarbejde, som hun har 25 års erfaring med. Og så ellers bruge mere tid på at træne sine to labradorer, som hun hver dag går ture med.

Men selvom hun befinder sig i karrierens efterår, lærer hun stadig meget i jobbet som administrerende direktør, mener hun. Og det har altid været en drivkraft for hende.

»Jeg kan sige med sikkerhed, at jeg har lært en hel del om at bygge nye huse,« siger hun med henvisning til virksomhedens nye domicil. »Om kontrakter med byggefirmaer. Og om, hvordan man flytter en kæmpe organisation fra ét sted til et andet. Så jeg vil sige, at læringskurven på det sidste har været temmelig stejl.«