Fra tekniknørd til topchef: »Jeg tror, det er en kæmpe fordel, når CEO’en selv har en dyb indsigt i maskinrummet«

En af verdens rigeste mænd, Microsoft-stifteren Bill Gates, påstås engang at have sagt, at man skal huske at være god ved nørderne, fordi du sandsynligvis ender med at arbejde for en af dem en dag.

Det er et udsagn, der passer usædvanligt godt på Peter Røpke. Hvor mange bruger nørd-begrebet lidt nedladende, er det for ham nærmest en hædersbetegnelse. Måske fordi han selv har bygget en stor del af sin lederkarriere på den dybe tekniske indsigt, han lagde kimen til, allerede da han som dreng konstant var i gang med at bygge ting i forældrenes baghave.

»Jeg har været teknikinteresseret, siden jeg var helt lille. Og nok også været ham nørden, ikke? Vi lavede sæbekassebiler med Velo Solex-motorer på og havde hele tiden gang i byggeprojekter,« siger Peter Røpke, CEO i radarproducenten Weibel Scientific, i Lederstof.dk’s podcast, Ledelse med vilje, hvor topchefer fortæller om de største beslutninger i karrieren.

I tilfældet Peter Røpke peger han selv på beslutningen om at uddanne sig til elektronikingeniør på DTU som den klart vigtigste. Uddannelsen har, siger han i podcasten, givet ham et bredt fundament og en polyteknisk forståelse, som han har brugt i alle de komplekse, tekniske virksomheder, han har været med til at lede, herunder Nokia, Grundfos, RTX og nu Weibel.

Hvor andre ledere holder sig lidt mere på det overordnede plan og styrer efter nøgletal, er han cheftypen, der insisterer på at vide, hvad der foregår helt inde i maskinrummet.

»Jeg tror bestemt, det er et plus, at medarbejderne har en opfattelse af, at topchefen ved, hvad han foretager sig. Og jeg tror omvendt, at det skaber enormt meget utryghed, hvis der er tvivl om, hvorvidt den øverste chef ved, hvad der foregår. Så bliver det en lille smule farligt, tror jeg. Du risikerer at tabe organisationen og på sigt også virksomheden. Det er min helt grundlæggende filosofi,« siger Peter Røpke.

Stod bag verdens mest solgte mobiltelefon
At han gik fra ingeniør til leder, forklarer han selv med, at gode folk så noget i ham, som han ikke selv havde opdaget endnu. Han har, siger han, altid været den type medarbejder, der blandede sig og havde en holdning til tingene – og også sagde den højt, men altid på en konstruktiv måde, understreger han. Derfor oplevede han tidligt at blive forfremmet til projektlederroller, hvor han måtte lære at kombinere fagligheden med noget egentlig ledelse.

Det var for eksempel tilfældet i Nokia-koncernen, hvor Peter Røpke arbejdede i 16 år, og som et højdepunkt kom til at stå i spidsen for et udviklingsprojekt, der førte til skabelsen af den i dag ikoniske Nokia 3210-mobil. Et forløb, han i dag ser tilbage på med lige dele glæde og gru. Glæde, fordi det var dybt tilfredsstillende for ham at opleve, hvordan 3210-modellen blev verdens mest solgte mobiltelefon efter lanceringen i 1999. Svimlende 160 millioner enheder blev der langet over disken af den på det tidspunkt vanvittigt avancerede mobiltelefon med indbygget antenne og det klassiske Snake-spil. Men også gru, fordi Nokia-koncernen blot få år efter gik fra at være Europas mest værdifulde selskab til nul og niks, fordi den finske koncern ikke i tide så, hvor stor en trussel de nye smartphones med lækre touchscreens fra især Apple udgjorde.

»Når man kigger på det tilbage, tror jeg, at Nokia på en måde blev forblændet af sin egen succes. Alle processer og alt internt i virksomheden var bundet op på den gamle måde at lave mobiltelefoner på, og det ville have krævet et stort mod fra topledelsens side til at sige til omverdenen og aktionærerne: De næste år kommer vi til at performe dårligt, fordi vi skal lave noget, der matcher iPhonen,« siger Peter Røpke.

Farligst, når du er allermest succesfuld
Nokia kunne måske have overlevet, mener han i dag, hvis den øverste leder havde sat alt ind på at udvikle mobiltelefoner med samme features som Apple og Android-modellerne. Det skete bare ikke. Nokia fortsatte med at lave de klassiske mobiltelefoner; efter Nokia 3210 kom 3220, 3230 og 4410, og virksomheden endte derfor i løbet af få år med at blive disruptet til døde.

Dén lære har sat sig dybt i Peter Røpke, og har været en vigtig reminder i alle de CEO-job, han har haft efterfølgende.

»Det er selvfølgelig noget, jeg har taget med mig. Dér, hvor det er allermest farligt, er der, hvor du er allermest succesfuld. Man skal hele tiden kigge på, om der er behov for at slå sig ihjel for at kunne genføde sig. Det skal hele tiden være lidt i baghovedet, så man ikke luller sig selv i søvn,« siger Peter Røpke.

Kom ud af teknikkassen
Selv om Nokia-eventyret endte ulykkeligt, blev det også starten på en helt ny karrierevej for Peter Røpke. Specielt hans rolle som øverste ansvarlige for 3210-projektet var med til at overbevise ham selv om, at han havde noget at byde på som leder.

»Det var en meget lærerig periode, som også formede min videre karriere. Før var jeg mere nede i teknikkassen, men 3210-projektet var med til at gøre mig til rigtig leder, og mange af de ting, jeg lærte dengang, har jeg brugt lige siden, også i mit job i dag her i Weibel.«

Efter 16 år i Nokia blev han i 2010 hentet til Grundfos-koncernen i Bjerringbro som vicedirektør og medlem af koncernledelsen. Herfra tog lederkarrieren for alvor fart. I 2014 blev han øverste chef i malingproducenten Flügger. I 2016 blev han direktør for RTX, og i december 2024 blev han så udnævnt til administrerende direktør for Weibel, hvor opgaven er at øge omsætningen over de næste fem år, fra en til 2,5 milliarder kroner.

»Det er det, jeg er blevet ansat til, og det var sådan set derfor, jeg sagde ja til opgaven,« siger Peter Røpke.

Vil være globalt førende
For at nå de ambitiøse mål om at tredoble salget af blandt andet de avancerede radarsystemer, der kan opdage selv helt små droner (og som skyndsomt blev installeret i Københavns Lufthavn under ’droneinvasionen’ i september 2025), lægger Peter Røpke op til, at der skal ske markante ændringer i Weibel. Sammen med sin ledergruppe og i tæt samråd med ejerne har han formuleret en strategiplan for de næste fem år, der rulles ud i hele organisationen med start i januar 2026. Planen lægger blandt andet op til store investeringer i innovation og R&D, så Weibel kan blive den globalt førende forsvarsvirksomhed inden for radarer til kortrækkende luftværn og beskyttelse mod fjendtlige droner.

»Jeg synes, det er rigtig sjovt at få hele organisationen med på, at vi bliver nødt til at gribe tingene an på en lidt anden måde, så vi kan skabe grundlaget for holdbar vækst de kommende år. Vi kan ikke bare blive ved med at forlænge verden med brædder og håbe, at det går godt. Vi bliver helt fundamentalt nødt til at gøre op med nogle ting, hvis vi skal kunne opfylde ambitionerne,« siger Peter Røpke.

Svært at skabe tillid uden teknisk viden
Ligesom tilfældet var i hans projektledertid, er Peter Røpke den type leder, der som oftest har en meget klar holdning til, hvordan tingene skal gøres. Men han bestræber sig også på at være lyttende og inkluderende, understreger han.

»Jeg går sjældent ind i et forløb, uden jeg har en idé om, hvor det skal ende. Det har jeg formet en holdning til inden. Men jeg lytter også meget og taler med rigtig mange mennesker. Jeg prøver også altid at komme meget rundt i virksomheden. Det giver input til, hvordan temperaturen i organisationen er lige nu. Og hvis der er nogen, der flager en eller anden udfordring, sørger jeg for at følge op på det,« siger Peter Røpke.

Noget af det, han lægger allerstørst vægt på, er at lægge vejen forbi produktionshallen og udviklingslaboratoriet, så han kan få en fornemmelse af, hvordan det går med de konkrete projekter, herunder om der er noget, der giver særlige udfordringer. Her kommer hans baggrund som ingeniør ham til gavn, fordi den gør det muligt for ham at snakke med om selv meget komplekse, tekniske problemstillinger.

»Det er jo ikke sådan, at jeg går ned og siger til teknikerne: ‘Nu skal I høre her: I skal løse det på den her måde’. I stedet spørger jeg nysgerrigt ind til, hvordan det går, og hvad problemet er, fordi jeg via min baggrund godt ved, hvor det kan klemme lidt. Hvis man ikke kan føre den slags meningsfulde samtaler, tror jeg, det er svært at få folk med sig og få den tillid, man har brug for som topchef,« siger Peter Røpke.

Fra julemand til ukrainske politikere
Ud over at skubbe på internt, så Weibel kan opfylde vækstmålene, består CEO-jobbet også af en lang række andre og mere udadvendte forpligtelser. Peter Røpke er for eksempel meget engageret i kontakten til de store kunder; han tager på våbenmesser og møder politikere og generaler over hele verden.

»I det her job skal man være lidt af en multikunstner, for man er lidt all over the place. I sidste uge kaldte jeg julemanden ind til et børnearrangement, og nogle dage efter havde jeg møde med nogle ukrainske politikere, så det favner virkeligt bredt.«

Som topchef i en af verdens førende leverandører af radarsystemer, har han oplevet at få åbnet nogle døre, som ellers normalt er lukket hermetisk til.

»USA er et stort marked for os, så jeg har været inde og se testfaciliteter forskellige steder i USA, som jeg ikke tror den almindelige amerikaner eller dansker ved eksisterer. Men det at forstå, hvordan produkterne bliver brugt og hvad kunderne synes om os og hvad de har behov for, det er en rigtig vigtig komponent. Og det skal der også være tid til. Så hvis der er nogen på de indre linjer, der ikke synes, de ser mig nok, så er det fordi, jeg bruger noget af min tid på de ting også.«

Definerer sig ikke som våbenproducent
Har du nogen form for etiske kvababbelser ved at arbejde i våbenindustrien?

»Vi definerer jo ikke os selv som en våbenproducent, for vi laver ikke noget, der kan skade nogen. Vi arbejder med sikkerhed og sikring af demokrati, og alle os, der arbejder her, mig selv inklusive, er meget passionerede omkring, at vi bruger den teknologiske viden, vi har, til at bidrage til at forsvare og sikre det samfund, vi godt vil være en del af. Det har jeg på ingen måde nogle moralske skrupler ved, tværtimod. Det er nærmest en borgerpligt at få lov at være med til.«

Tænker du over det indlysende faktum, at det rent forretningsmæssigt er en væsentlig fordel for jer, at der er krig i Europa?

»Sådan har jeg faktisk aldrig tænkt på det. Jeg synes, det er lidt trist som verden har udviklet sig. Og jeg tænker, at Europa bliver nødt til at positionere sig, så vi ikke bliver rendt over ende, for der er ingen tvivl om vi har været en lille smule naive og nærmest har afviklet alt, hvad der minder om forsvar. Og der er vi gået foran i Danmark, fordi vi fejlagtigt troede, at alle de andre ville os det godt, og var interesserede i at leve på samme måde, som vi har gjort her i den vestlige del af Europa. Det er den måde, jeg tænker på det, mere end på at nu kan vi tjene en hel masse penge her,« siger Peter Røpke.

Hustru har taget det store slæb derhjemme
Når han i dag som 59-årig kan se tilbage på en karriere som leder på højeste niveau, tillægger han selv sin hustru en stor del af æren. Da de fik deres første barn, lagde de en plan for, hvordan deres liv sammen skulle være fremadrettet. Den kom til at indebære, at hun skulle dedikere mere af sin tid til at tage sig af det hjemlige, så Peter Røpke kunne arbejde igennem.

»Siden dengang har vi up front taget de her dialoger om, hvad der gav mest mening for os.«

Kan man sige, at din karriere har været lidt på bekostning af din hustrus mulighed for at gøre karriere?

»Da jeg mødte min hustru, Rikke, var hun advokatfuldmægtig, og blev også færdig som advokat. Hun valgte at søge over i en offentlig stilling på nedsat tid, og lagde advokatkarrieren lidt på hylden, mens vi stiftede familie. Det var en aktiv beslutning, som hun tog sammen med mig selvfølgelig, mere end at det var noget, hun blev tvunget til, fordi jeg ikke var hjemme. Hvis det var sket den vej rundt, tror jeg ikke, det var endt der, hvor det endte nu. Så var vi nok ikke blevet sammen,« siger Peter Røpke.

Umuligt at være topchef uden arbejdsdeling
I hans optik er det en umulighed at bestride et job som topchef på øverste niveau, hvis ægtefællerne ikke kan blive enige om en arbejdsdeling.

»Det kan simpelthen ikke lade sig gøre, hvis man som familie er uenig om, hvordan det skal foregå, fordi det her job kræver rigtig mange timer. Selv om jeg er hjemme, ringer telefonen, eller der er en mail, jeg skal svare på, og der er altid to-tre svært løselige problemer, der ligger og snurrer i baghovedet,« siger Peter Røpke.

Selv om han gerne medgiver, at han over lange stræk ikke har set så meget til parrets tre børn, har han i dag en sund og stærk relation til dem, understreger han.

»Min hustru har været rigtig god til at tale med vores børn om, at det var ærgerligt, at far ikke var her, men at sådan er det. Nu hvor børnene er voksne, holder vi fast i en tradition om at spise middag sammen hver søndag, og holder sammen på familien den vej,« lyder det fra Peter Røpke.

Formentlig sidste store chefjob
Han er i dag et sted i livet, professionelt og privat, hvor han betragter CEO-jobbet i Weibel som sin sidste store opgave som udøvende topchef. De næste 5-6 år vil han lægge alle sine kræfter i at tage Weibel til det næste niveau.

»Så må vi se til den tid, om jeg fortsætter i det spor, eller om jeg trækker mig tilbage fra det aktive, og tager nogle lidt andre roller. Det har jeg ikke gjort mig nogen som helst tanker om. Lige nu er jeg 100 procent dedikeret, og føler mig alt for frisk til at gå på pension, men på et tidspunkt skal man jo gøre op med sig selv, hvor længe skal man sidde i et operationelt job, der kræver så meget, og hvad skal der ske bagefter. Men det ligger mere end fem år ude i horisonten,« siger Peter Røpke, CEO i Weibel A/S.