De ser forskelligt på alt fra frugtkurve til hjemmearbejde. Nu skal Mark Luscombe finde en ny fælles kultur i bankfusionen, ingen har bedt om

»Skal vi have frugtkurve? Eller skal vi ikke have frugtkurve?«

Det kan lyde som en detalje. En af de beslutninger, man hurtigt burde kunne parkere langt nede på dagsordenen i en fusion mellem tre banker, tusindvis af medarbejdere, forskellige IT-systemer, dobbeltfunktioner, filiallukninger og hundredvis af afskedigelser.

Men for Mark Luscombe siger spørgsmålet en hel del om den ledelsesopgave, han har påtaget sig som øverste chef for den nye AL Sydbank.

For selv om Sydbank, Arbejdernes Landsbank og Vestjysk Bank er fusioneret til Danmarks femtestørste finansielle virksomhed, er der stadig tale om tre meget forskellige bankkulturer. Med hver deres historie, geografi og selvforståelse og hver deres måde at tale til kunderne på. Og ikke mindst med hver deres måde at gå på arbejde på.

»I den ene bank har man frugtkurve, men ikke i de to andre banker. Og hvordan skal vores holdning være til hjemmearbejde? Der er tre forskellige politikker i de tre banker. Der skal vi finde en vej i det,« siger Mark Luscombe i Lederstof.dk's podcast, Ledelse med vilje.

Det svære er, at der sjældent findes ét rigtigt svar.

»Alle vil have en forskellig holdning til, hvordan man gerne vil have, det skal være. Og det er megasvært at finde den rigtige linje i det. For vi kan ikke finde en linje, hvor alle synes, at det er fedt.«

Den 57-årige bankdirektør står lige nu overfor en massiv opgave. Tre banker skal blive til én. Tusinder af medarbejdere skal finde deres plads i en ny organisation, stillinger skal lægges sammen, filialer skal lukkes og alle arbejdsprocesser skal gentænkes.

Men den sværeste del handler ifølge Mark Luscombe hverken om systemer, besparelser eller organisationsdiagrammer.

Den handler om kultur.

»For mig er der to ting, der er helt afgørende for, at vi kan lykkes. Det ene er, at vi får eksekveret på fusionen. At vi ikke er for fodslæbende i forhold til at træffe beslutninger. Og den anden er at få skabt en god kultur,« fastslår Mark Luscombe.

For ham er den allervigtigste opgave at få »tændt lyset i øjnene« hos medarbejderne. De skal ikke blive ved med at kigge tilbage på den bank, de kom fra. De skal nå til et punkt, hvor de tænker, at den nye bank er noget, de gerne vil være en del af.

»Derfor er det min opgave sammen med min direktion og vores øverste ledelse at få tegnet billedet af, hvad det er for en bank, vi skal være. Hvad er det for en kultur, der skal kendetegne den her bank? Og få medarbejderne med på den rejse.«

Største risiko: Den store tromler de små
I den øvelse har Mark Luscombe en særlig fordel.

Han kommer ganske vist fra Sydbank, den klart største af de tre banker i fusionen. Men han er ikke vokset op i banken. Faktisk havde han kun været administrerende direktør i Sydbank i omkring et halvt år, da forhandlingerne om fusionen begyndte.

»Jeg havde ikke 20 års historik i Sydbank med mig, da fusionen blev en realitet. Og jeg bilder mig i hvert fald ind, at det er en fordel, at jeg ikke er blevet podet med Sydbanks måde at gøre tingene på,« siger han.

Det er vigtigt, mener han, fordi en af de store risici i fusionen i hans optik var, at den største part, Sydbank, skulle komme til at definere det hele, så de sønderjyske processer, kultur og vaner blev tromlet ud over de to fusionspartnere.

Det er ikke den vej, Mark Luscombe har ønsket at gå. Tværtimod har det været helt afgørende for ham, at de to andre banker skal føle, at de er med til at skabe noget nyt – og ikke efterlades med en følelse af at blive underlagt den større aktør.

»Hvis man har været 20 år i den samme bank, uanset om det er Sydbank, Arbejdernes Landsbank eller Vestjysk Bank, er der meget, man gør af instinkt, fordi det har man bare været vant til. Hvis man er ny i en af de tre banker, uanset hvilken en det er, så er man nok også lidt mere åben i forhold til, hvordan man kan gøre tingene,« siger Mark Luscombe.

Første direktør udefra
Mark Luscombe er selv vokset op i Aabenraa og har i dag en lejlighed i byen. Men hans karriere er først og fremmest bygget op uden for Sydbank. Han har arbejdet 13 år i den amerikanske storbank Citigroup og har siden været landechef for SEB i både Danmark og Storbritannien. Først i august 2024 blev han hentet ind som topchef i Sydbank.

Dermed blev han den første administrerende direktør i Sydbanks historie, der kom udefra.

Det har, mener han selv, givet ham en afgørende frihed i fusionsarbejdet. For eksempel når han igen og igen har insisteret på, at den nye bank ikke bare skulle være en større udgave af den gamle Sydbank.

Og selv om han er koncernchef, kan han ikke skabe kulturen selv, understreger han.

»Kultur er jo ikke noget, man skaber med nogle PowerPoints. Det er det bare ikke. Kultur er noget, der bliver lavet hver dag på arbejdspladsen.«

Direktionen kan tegne billedet og formulere kernefortællingen. Den kan også beslutte værdier og ledelsesprincipper. Men kulturen bliver først virkelig, når den lever i de små handlinger ude i organisationen, siger han.

»Derfor er vi helt afhængige af den leder, der sidder ude på yderste lederstol. Hvordan agerer den leder i dagligdagen? Og hvad er det, der ikke bliver italesat i dagligdagen?«

Kunsten at undgå favorisering
En af de mest konkrete måder, Mark Luscombe har forsøgt at undgå Sydbank-dominans på, viste sig, da organisationen skulle sættes.

I arbejdet med at få den nye organisation på plads skulle ledere og medarbejdere fra de tre banker vurderes op imod hinanden. Nogle stillinger forsvandt, andre blev slået sammen. Og i en række tilfælde skulle der vælges mellem kandidater, som kom fra hver sin bank.

Det var en øvelse, hvor bias hurtigt kunne få betydning.

»Hvis den leder, der ansatte, kom fra det gamle Sydbank, ville vedkommende måske have en tendens til at være mere positiv over for en person, som vedkommende kendte,« siger Mark Luscombe.

Derfor indførte banken det, han kalder en ’Bias Buddy ’-ordning.

Helt konkret indebar ordningen, at der ved jobsamtaler skulle sidde mindst to ledere med omkring bordet: Den ansættende leder og en leder fra en af de andre banker. På den måde kunne ingen leder alene vælge en kandidat fra sin egen oprindelige bank, uden et ekstra blik udefra.

»Ved at sikre os, at der altid har været to sæt øjne på kandidaterne, har vi forsøgt at mitigere den bias, der er i forhold til, at den ansættende leder ikke bare automatisk, og måske uden at tænke over det, ansætter en, der kommer fra den samme bank som vedkommende selv.«

For Mark Luscombe har den fairness været afgørende. Ikke som en blød hensigtserklæring, men som noget, der skulle bygges ind i selve processen.

Det samme var tilfældet med kønsbalancen. Alle tre banker har historisk set haft få kvinder på de ledende poster. Derfor blev det et krav under hele processen 'at have et ekstra sæt øjne' på kønsubalancen.

Mark Luscombe understreger, at det ikke har handlet om at give kvinder en forlomme. Det er den forkerte tilgang, mener han. Formålet var alene at forsøge at minimere den ubevidste bias, der typisk følger med, når ledere ansætter mennesker, de kender, eller mennesker, der ligner dem selv.

Resultatet er ikke blevet så markant, som han havde håbet. Men det er gået i den rigtige retning.

»Vi har forbedret balancen en anelse. Ikke lige så meget, som jeg kunne have ønsket, men dog en forbedring.«

Tårer i direktionen
Den udstrakte grad af fairness har ikke nødvendigvis gjort beslutningerne nemmere. Arbejdet med at sætte den nye organisation – og fravælge dygtige, betroede medarbejdere – har været en af de hårdeste ledelsesopgaver i Mark Luscombes karriere, siger han selv.

»Jeg vil ikke ønske for nogen at prøve at gå igennem sådan en proces, som det er at skulle sætte en organisation.«

Ingen af de tre banker har haft for vane at gennemføre store afskedigelsesrunder. Derfor har processen slået dybe skår i organisationen. Men den har også påvirket direktionen dybt, siger han.

»Der har været medarbejdere, som vi har sagt farvel til, som vi kender rigtig godt i direktionen, og som vi synes rigtig godt om. Jeg har set nogle af mine direktionskollegaer med tårer i øjnene over nogle af de afskedigelser, vi har skullet gennemføre.«

Mark Luscombe understreger, at det i sagens natur er mest synd for de medarbejdere, der er blevet afskediget. Men han påpeger samtidig, at selv en yderst fair proces betyder, at man nogle gange må acceptere beslutninger, der gør ondt.

»Og vi har været meget bevidste om, at det her skulle være en ordentlig proces, hvor vi ikke kunne have favoritter.«

Hellere dårlige nyheder end ingen nyheder
Tempo har været et andet bærende princip. For hvis en organisation går for længe rundt i uvished, risikerer man, siger Mark Luscombe, at medarbejderne begynder at kigge indad i stedet for ud mod kunderne. Og det er farligt i en bank.

»Den usikkerhed, som man kaster en organisation ud i, er ikke god for nogen internt. Men den er heller ikke god for den forretning, vi driver. Vi har jo nogle kunder, som skal føle, at vi også er der for dem,« siger Mark Luscombe.

Derfor besluttede ledelsen tidligt, at arbejdet skulle gå ekstremt hurtig, og at den ville kommunikere så åbent som muligt, også når budskabet var ubehageligt. I januar meldte banken således ud, at der ville komme en eller to afskedigelsesrunder. Det affødte stor kritik internt.

»Jeg fik en del feedback, der gik på, om det virkelig var nødvendigt at være så eksplicit omkring det.«

For Mark Luscombe var svaret entydigt 'ja'. Netop fordi ledelsen havde lovet organisationen at kommunikere det, den vidste, når den vidste det.

»Jeg tror, vi alle sammen har det sådan, at vores mentale velvære er meget betinget af, at vi føler, at vi har kontrol over vores egen tilværelse. Hvis du føler, at du ikke har kontrol over dit eget liv, så har du det i udgangspunktet heller ikke supergodt. Og jobbet fylder jo utrolig meget for de fleste.«

Derfor er uvished noget af det værste, man kan udsætte medarbejdere for, mener han.

»Jeg vil hellere vide, hvad det er, jeg kigger ind i, end at gå og spekulere over det. Også selv om det er dårlige nyheder.«

80 procent rigtigt – og tæt på
Det samme princip — hellere hurtigt end perfekt — ligger bag det nok vigtigste ledelsesværktøj, Mark Luscombe har brugt i fusionen. Han kalder det selv »80 procent rigtigt«. Som øverste chef vil han hellere se hurtige beslutninger, der er rigtige otte ud af ti gange, end beslutninger, der bliver taget nølende og for sent.

Det betyder ikke, understreger han, at man kan opføre sig ordentligt fire dage om ugen og se stort på reglerne den femte. Og det betyder heller ikke, at en bank kan tillade sig at lave fejl med kundernes penge eller med lovgivningen. Det handler om noget andet: At store forandringer kræver tempo, og at man i en kompleks proces ikke altid kan vente på den perfekte løsning.

»Når vi siger 80 procent rigtigt, så er det en anerkendelse af, at vi kommer til at begå fejl. Det gør vi som direktion, og det gør vores medarbejdere også i organisationen. Det må vi ikke lade os slå ud af. Men når det sker, skal vi være bevidste om, hvordan vores reaktionsmønstre er.«

Hvis medarbejdere får ansvar og træffer en beslutning, der viser sig ikke at være rigtig, må ledelsens første reaktion ikke være at slå hårdt ned. Så vil de næste gang bare sende beslutningen opad.

»Hvis jeg får at vide af min chef, at nu kan jeg bare træffe beslutninger, og den første beslutning, jeg træffer, viser sig at være forkert, og jeg så får en med hammeren, så kommer jeg ikke til at træffe en beslutning igen. Så vil jeg gå til min chef næste gang og sige: 'Kære chef, hvad synes du er den rigtige beslutning?'«

Men kommunikation fra toppen og overbærenhed med fejl gør det ikke alene. For at få fusionen til at lykkes er det helt afgørende, at bankens knap 500 ledere forstår, hvor deres medarbejdere befinder sig i forandringen. Ikke alle reagerer ens. Nogle synes, fusionen er spændende. Andre er vrede, frustrerede eller usikre. Og mange bevæger sig frem og tilbage mellem flere af positionerne fra dag til dag.

Derfor har Mark Luscombe talt meget med ledergruppen om den såkaldte 'forandringskurve' – de typiske faser, mennesker gennemgår, når de præsenteres for større forandringer. Og om det ledelsesprincip, han selv kalder 'tæt på-ledelse'.

»Som leder skal du være enormt tæt på dine medarbejdere i den fase, vi er i lige nu. Der er ikke to dage, der ligner hinanden. Og der er ikke to medarbejdere, der er samme sted på forandringskurven.«

Helt konkret betyder det, at lederne skal være ekstra tilgængelige. De skal stille op til spørgsmål, også når de ikke kan svare.

»Der vil være rigtig mange spørgsmål, som man som leder ikke kan svare på nu her. Men du skal stadig være der fysisk og høre på spørgsmålene. Så er det okay at sige: 'Jeg har ikke svarene til dig her og nu, men jeg tager spørgsmålet videre'.«

En leder skal i den fase både være ventil, retningsgiver og oversætter og skal kunne rumme frustrationerne, men også holde fast i, hvor banken er på vej hen.

»Det er ikke for meget sagt, at kravene til os som ledere aldrig har været større. Det er en ekstremt kompleks opgave.«

Jagten på striberne
At Mark Luscombe i dag taler så meget om mennesker, nærhed og kultur skyldes ikke, at han altid har haft den afklarethed som leder.

Tværtimod har han oplevet mange frustrationer i karrieren. For 11-12 år siden sad han for eksempel i London i et stort lederjob. Men selv om han de facto havde ansvaret for bankens britiske aktiviteter, havde han ikke den formelle titel, han mente burde følge med. Han var derfor voldsomt frustreret.

»Jeg gik enormt meget op i, at hvis jeg havde det de facto ansvar, måtte jeg også have det formelle ansvar. Jeg ville have striberne på skulderen.«

Da det så sortest ud, fik han et råd af en kollega, der viste sig at få stor betydning for hans syn på lederrollen.

»Han sagde ligeud til mig, at jeg måske skulle prøve at fokusere på at finde glæden i det, jeg sad og lavede, i stedet for at være så frustreret.«

Det blev, siger han i dag, det bedste råd, han har fået i sin karriere. Han begyndte at fokusere på opgaven i stedet for på anerkendelsen. Og oplevede, at han både fik en sjovere hverdag og blev bedre til sit job.

Lemmingeeffekten i Danmark
Mark Luscombes syn på ledelse, mennesker og kultur er i høj grad formet af hans mange år uden for Danmark.

Han blev født i Zambia, voksede op i Aabenraa og har af flere omgange boet og arbejdet i udlandet. Især årene i London har påvirket ham dybt. Her ledede han en organisation med medarbejdere fra mange forskellige dele af verden.

Og blev derfor overrasket, da han efter mange år vendte retur til Danmark og oplevede, hvor homogent et samfund Danmark er.

»Det er jo en enorm styrke, men på samme tid også lidt en udfordring. Vi har alle sammen mere eller mindre samme hudfarve, har læst på samme universiteter og bor de samme steder. Der er lidt sådan en lemmingeeffekt i Danmark, som man på ingen måde oplever i England.«

Han fremhæver en episode med en af sine sønner, som havde en legekammerat i London ved navn Hiroki. Mark Luscombe spurgte sin søn, hvor Hiroki kom fra. Det vidste sønnen ikke. Så spurgte han, hvilken hudfarve Hiroki havde.

Det havde sønnen aldrig tænkt over.

»Han så det slet ikke. Det var enormt fedt. Men det siger også noget om, at når du bevæger dig i et skolemiljø, hvor alle ser anderledes ud end dig selv, så bliver det helt normalt. Så lægger du ikke engang mærke til det.«

For Mark Luscombe ligger der en vigtig ledelsesmæssig pointe i sønnens ufarvede tilgang til sin kammerat. Organisationer bliver nemlig markant stærkere, mener han, når mennesker ikke ligner hinanden for meget. Når de ikke tænker ens, og når de ikke automatisk vælger dem, de allerede kender.

Feedback rammer stoltheden
Den erkendelse gælder også ham selv.

Tidligere havde han en naturlig tendens til at søge mod medarbejdere, der lignede ham selv, typisk ekstroverte mennesker, der ikke var bange for at sige deres mening.

»De medarbejdere, jeg har haft, som har været lidt mere introverte og tilbageholdende, har nok følt, at jeg ikke har været en lige så lyttende og tilstedeværende leder for dem, som jeg har været for dem, der har været lidt mere udtalte.«

Derfor arbejder han i dag meget bevidst med at opsøge feedback fra sine nærmeste kolleger. Også selv om han gerne indrømmer, at noget af den feedback, han får, rammer dybere, end han egentlig bryder sig om.

»Jeg vil rigtig gerne have feedback, men synes ikke, det er let at få det. Nok fordi jeg er et meget stolt menneske,« indrømmer Mark Luscombe, der godt ved, at han skal lade være med at blive defensiv, når kritikken rammer hans professionelle stolthed.

»Det er ikke noget, man kan ændre over night. Men jeg er meget bevidst om, at jeg hele tiden skal blive ved med at arbejde med det.«

En ny fase
Når Mark Luscombe ser tilbage på tiden efter, at fusionen formelt faldt på plads 8. december sidste år, har det været et hæsblæsende og til tider meget hektisk forløb.

Men han kan glæde sig over, at det meste hidtil er gået godt, og at fusionen nu er på vej ind i en ny fase. Den første handlede om at sætte organisationen. Nu skal direktionen både drive banken, bygge den nye bank og formulere strategien for den.

»Vi driver en bank, samtidig med at vi er ved at bygge en bank. Og i tillæg til det skal vi have lagt en strategi for den her nye bank,« siger Mark Luscombe.

Han er ikke i tvivl om, at banken nok skal levere de økonomiske synergier, der er meldt ud frem mod 2028. Men hvis fusionen skal blive en langsigtet succes, er det ikke nok.

»Vi kan ikke være sikre på, at den her fusion også bliver en succes på den lange bane, hvis vi ikke får medarbejderne med på rejsen. Og at de køber ind på fusionen.«

Ingen af bankens kunder eller medarbejdere har bedt om fusionen, som han udtrykker det. Det er en beslutning truffet af ledelser og bestyrelser.

Nu skal medarbejderne overbevises om, at den også er god for dem.

»Hvis vi kan det, så lykkes vi også med at få kunderne med på rejsen.«

Og derfor vender han igen og igen tilbage til kulturen.

Ikke som noget, der kan klares på en lederkonference eller i en PowerPoint. Men som summen af alt det, der sker i det daglige. Uanset om medarbejderne befinder sig i Ringkøbing, København, Herning eller på hovedkontoret i Aabenraa, er det hans ansvar at sørge for, at de hver dag kan mærke, at den nye bank faktisk er ny, og ikke bare én af de gamle banker med et nyt og lidt større logo.

»Kultur bliver ikke bygget over natten,« siger Mark Luscombe, der understreger, at selv små beslutninger kan have stor betydning for kulturbygningen i en fusion mellem tre banker.

Uanset om det gælder frugtkurve og hjemmearbejde; begge ting, som det er rigtig svært at tage fra folk, når de har vænnet sig til dem, eller alle de andre beslutninger, der ved første øjekast kan ligne detaljer.

For i en fusion mellem tre banker er selv de små beslutninger med til at afgøre, om medarbejderne oplever AL Sydbank som noget nyt - eller bare som én af de gamle banker i større format.