Googles danske direktør insisterer på at være en feminin leder

Der var en lang pause i telefonen af den slags, der nemt bliver akavet. Ikke mindst når det nu var Bianca Bruhns chef, hun havde ringet op til og bedt om hans holdning til et komplekst problem i virksomheden. På det tidspunkt var Google Danmarks topleder Bianca Bruhn cirka 30 år gammel og arbejdede i Italien for analysevirksomheden International Data Corporation. Hun var leder for godt 100 medarbejdere, som var spredt ud over hele Europa. Hendes egen chef, i den anden ende af telefonforbindelsen, var ofte højtråbende og intimiderende over for medarbejderne. Bianca Bruhn havde tænkt, at chefens ‘slå i bordet og vis, hvem der bestemmer’-tilgang måske bare var sådan, man gjorde i Italien, men han hævede dog sjældent stemmen over for sin danske kollega. Og nu var han helt tavs. Men så sagde han roligt og med sin italienske accent:

»God gave you a bicycle ...«

Og så blev forbindelsen afbrudt.

»Jeg tænkte: ‘Hvad mente han med det?’ Jeg skulle jo have løst det her problem,« siger Bianca Bruhn i podcasten Ledelse med vilje fra Lederstof.dk.

Den korte og umiddelbart mystiske besked fra hendes leder skulle vise sig at få betydning for Bianca Bruhn og hendes tilgang til ledelse. Et par uger senere mødtes hun med chefen, og de fik snakket om telefonopkaldet. Han fuldendte det ordsprog, som han kun havde leveret noget af i telefonen:

‘God gave you a bicycle, ride it!’

»Han sagde til mig: ‘Du har et talent, og det skal du bruge. Og du skal gøre det på din måde.’«

Den italienske chef var med sin frembrusende stil, der i Bianca Bruhns øjne skabte frygt hos medarbejderne, på mange måder hendes totale modsætning som leder. Alligevel fik han stor betydning for hende.

»Han fik mig til at indse, at der var forskellige måder at være leder på, og han opfordrede mig til at finde min egen måde. Det satte gang i en lang rejse, hvor jeg udforskede, hvad der var mine værdier som leder.«

Nogle af tankerne handlede om, hvordan hun som leder kunne bidrage til tillid og tryghed blandt medarbejderne med sin væremåde. Hun ville noget andet end det, hun havde set som maskuline ledelsesværdier blandt de ledere, hun først havde mødt i transportsektoren og siden tech-branchen. Men det var svært for hende at definere sin rolle.

»Jeg kæmpede meget med det i de første mange år, jeg var leder. Det gjaldt også, da jeg fik en coach, som talte om, at det at være leder handlede om gennemslagskraft osv. Jeg kunne mærke, at det slet ikke var autentisk for mig.«

Bianca Bruhn nåede frem til, at hendes vej skulle handle om åbenhed. Hun ville vise, hvem hun var som person og ikke kun vise en professionel udgave af sig selv, når hun trådte ind ad døren til kontoret. Refleksionerne blev begyndelsen på en lang ‘testkørsel’ af, om den ledelsesstil, hun ønskede, kunne fungere blandt medarbejdere, der var vant til noget helt andet.

»I begyndelsen testede jeg hele tiden, hvor langt jeg kunne gå,« siger hun med henvisning til, om åbenhed og tætte relationer til medarbejderne gik ud over de finansielle mål.

Det gjorde det ikke, og samtidig var der høj tilfredshed og arbejdsglæde blandt medarbejderne. De havde været vant til en ledelsesstil, der mere handlede om: ‘Nu gør I som jeg siger, for det er mig, der bestemmer’, som Bianca Bruhn formulerer det.

Tætte relationer
Google-direktøren kalder det for “helt unikt”, hvad man kan opnå ved at være åben og arbejde for tætte relationer mellem medarbejderne – og mellem medarbejdere og chef.

»Du får en performance, som kommer af, at man gerne vil levere godt til hinanden, til teamet. Ikke bare fordi man får en bonus, eller fordi det er forventet, men fordi man virkelig brænder for at gøre det godt for sine kolleger og sine ledere.«

De gode erfaringer gjorde, at hun turde vise mere og mere af sin personlighed.

»Og efterhånden kommer man jo til et punkt, hvor man siger: ‘Nu går jeg all in på det her.’ Jeg havde prøvet det af, vidste hvordan jeg kunne lede og skabe resultater, så jeg turde gå hele vejen og sige: ‘Jamen, det er sådan her jeg er.’ Derfor kommer jeg på arbejde som mit hele jeg. Smiler og er positiv i stedet for at gå og være lidt hård i filten og være den her lidt mere lukkede type, som var det, jeg havde oplevet hos ledere tidligere i min karriere.«

Måske kan det give nogle ledere nervøse trækninger at være for tæt på medarbejderne. Især hvis den situation skulle opstå, at man skal fyre en af de personer, man har talt personligt og fortroligt med.

»Det har jeg egentlig aldrig set som et problem. At være tæt på mennesker, kan gøre selv de svære ting nemmere,« siger Bianca Bruhn, der har konkrete erfaringer at hænge det op på. Det gælder både situationer, hvor ledelsen har haft en tæt relation med medarbejderne og det modsatte.

I et tidligere job har hun oplevet en medarbejder, der reagerede meget voldsomt og vredt på en fyring, der – erkender Bianca Bruhn i dag – foregik uden at være ordentligt tænkt igennem. En HR-medarbejder var blevet fløjet ind, og medarbejderen blev kaldt til møde, hvor han fik lagt en fyreseddel foran sig.

»Det var en proces, som simpelthen var for dårlig, når jeg tænker tilbage på det. Han blev meget overrumplet af den nyhed om, at han skulle pakke sine ting og forlade virksomheden. Han reagerede meget fysisk, og det blev meget ubehageligt,« siger Bianca Bruhn om episoden, som hun kalder helt unødvendig.

Hendes egen tilgang var en anden, da hun senere var med til at afskedige omkring 50 medarbejdere i en tysk virksomhed med 200 ansatte, som Bianca Bruhns arbejdsplads havde opkøbt. Efter opkøbet stod det hurtigt klart, at en del af medarbejderne skulle væk.

»Vi skulle til at skifte spor, og igennem mine samtaler og tætte kontakt med de her medarbejdere over en periode, kunne jeg jo mærke, at der var nogle af dem, som bare ikke brændte for det, vi skulle. Når man har åbne samtaler om det, så bliver det ikke en fyring den dag, hvor du må sige: ‘Jamen her slutter vores rejse sammen.’ I stedet bliver det en samtale, hvor man siger: ‘Vi har jo haft de her snakke, og du har ikke lyst til at komme med på denne rejse, så hvad er det egentlig du har lyst til?’«

Bianca Bruhn holdt kontakt til en del af de 50 medarbejdere, der blev fyret og i dag er kommet videre på andre arbejdspladser.

»De siger, at det har været den helt rigtige beslutning for dem, og de er glade for den måde, de kom videre på i stedet for, at det bare var en fyreseddel,« siger Bianca Bruhn om de samtaler, der foregik før og efter selve fyringerne.

»Jeg tror på, at det at engagere sig og være tæt på medarbejderne skaber et fundament for både at performe i gode tider, men også at have de svære samtaler.«

Den ofte højtråbende og intimiderende italienske chef med cykel-ordsproget fik afgørende betydning for, at Bianca Bruhn lærte at cykle som leder, og at hun valgte at køre en anden vej. Hun lærte at vise, hvem hun er, og skabe relationer til medarbejderne. Hun ville ikke længere forsøge at agere som en mandlig leder. Men det har ikke altid været så nemt, som det kan lyde, når hun har arbejdet i brancher med primært mandlige ledere.

At smide skjoldet
Bianca Bruhn har taget et par højhælede sko med til interviewet til Ledelse med vilje. Alle deltagere i podcasten bliver bedt om at medbringe en genstand, der fortæller noget om dem selv, og for Bianca Bruhn har sko med høje hæle både haft en praktisk og symbolsk betydning for hende som leder. Praktisk fordi det mentalt giver en fordel at komme ind i et bestyrelseslokale eller til en ledergruppe uden, at hun bogstaveligt talt skal se op til de andre – ofte mandlige – leder, hun skal møde.

»Det er ikke kun fordi, det er pænt med et par høje hæle. Jeg er ikke særlig høj, så de giver mig de 10 centimeter, som gør, at jeg ikke nødvendigvis skal kigge opad, men kan tale med folk mere i øjenhøjde.«

Hun nævner også den mere symbolske betydning sådan et par sko har for hende.

»De symboliserer også det at kunne være sig selv og at møde op som sig selv,« siger Bianca Bruhn, der netop kalder det for den vigtigste beslutning, hun har taget som leder, at hun stoppede med at forsøge at være “en mandlig leder.”

Tidligere var hun iført en mere corporate uniform, bukser og jakke, for at passe ind, men siden er hun med egne ord blevet mere tro mod sig selv, når hun ifører sig en kjole og høje hæle.

»Tidligere var påklædningen lidt som et skjold, jeg tog på, men efterhånden er min helt almindelige hverdag og arbejdslivet flydt meget mere sammen, så jeg føler ikke længere det behov for, at nu skal jeg klæde mig på til f.eks. at gå ind og holde en tale. Jeg er mere mig selv nu, har lært at hvile mere i, hvordan jeg er som leder, og jeg nåede frem til, at det f.eks. også er helt okay at have en kjole på til et møde.«

Ikke kun når det gælder påklædning er privatpersonen Bianca Bruhn smeltet mere sammen med arbejdslivet. Det hænger både sammen med, hvordan hun foretrækker at arbejde og den virksomhed, hun er ansat i.

De ulæste mails
Det er et vilkår ved at arbejde i visse virksomheder, at det som regel skaber interesse, når man svarer på konversationsklassikeren: ‘nå, hvad laver du så?’. Google er en af dem.

»Jeg er i en virksomhed, som mange mennesker har en holdning til. Hvis jeg er ude til et middagsselskab, kommer der reaktioner, når jeg fortæller, hvad jeg laver. Måske sigen nogen: ‘Når vi skal have gæster, sender Google Maps dem altid hen til naboen.’ Der er en masse søde tilkendegivelser, en masse sjove og nogle gange kan de være lidt kritiske.«

Derudover kan der f.eks. komme historier i nyhedsstrømmen, der vedrører Google, også på tidspunkter, hvor Bianca Bruhn egentlig har besluttet at holde fri. I den forstand kan det være svært at finde tid og rum til ikke at tænke på arbejdet. Til gengæld er hun bevidst om at lukke teknologisk af for at sikre sit nærvær. Det gælder både under møder og i fritiden, når hun vil være sikker på ikke at blive distraheret af noget arbejdsmæssigt.

»Jeg har meget ofte min mobiltelefon slukket, fordi jeg ikke vil have en masse lyde, der hele tiden bimler og bamler. Det gælder både under et møde, hvor mit nærvær også er super-vigtigt, og det gælder, når jeg vil holde helt fri.«

Evnen til at koble af gælder ikke kun med hensyn til at slukke for computer og telefon, det gælder også mentalt. Bianca Bruhn har lært sig at acceptere, at det er urealistisk at komme til bunds i mail-indbakken. Der ligger tusindvis af ulæste mails, og det sker, at andre, der ser tallet, kan blive stressede på hendes vegne, fortæller hun. Men hun har accepteret den endeløse indbakke som et vilkår.

»Hvis det er vigtigt nok, skriver folk igen eller kommer i kontakt med mig på en anden måde. Jeg har ingen mulighed for at komme igennem det hele, så jeg er nødt til at finde ud af, hvordan jeg kan være i det og sige til mig selv, at det løser sig på andre måder, for ellers er der simpelthen for meget.«

Bianca Bruhn har endnu et værktøj, eller en evne, med sig, som gør det lettere at håndtere arbejdspresset som topleder. Det er en tilgang, som er en anden end, hvad en stresscoach formentlig ville anbefale, for det gør hende ikke noget at arbejde og fritid flyder sammen.

»Jeg har det godt med, at det er sådan, for jeg kan godt slukke for computer og telefon, når jeg har brug for det. Og jeg kan blive mere stresset af ikke at arbejde klokken ni om aftenen, hvis det er nødvendigt i den situation. Det fungerer for mig, så længe jeg har de tidspunkter på dagen, hvor jeg kan gå en tur eller lave noget med min datter og koble helt af. I den forstand er work-life balance ikke det rigtige for mig, men det kan det være for andre, der gerne vil dele dagen mere op mellem fritid og arbejde.«

Hold fast i hybrid
Uanset om man foretrækker flydende grænser mellem arbejde og fritid eller en skarpere opdeling, er den hybride tilgang til arbejdslivet, som pandemien førte med sig, vigtig at holde fast i, mener Bianca Bruhn. Hun ser de fleksible muligheder, som noget, der både gavner medarbejdere og virksomheder.

»Mange danske virksomheder har stadig et stort arbejde, når det gælder inklusion. Kvinder og underrepræsenterede grupper har i årevis bedt om ekstra fleksibilitet på arbejdspladsen, og det krævede en global pandemi, for at ændre nogle ting og give den her fleksibilitet,« siger Bianca Bruhn.

Det optimale er en balance, hvor der er muligheder for at arbejde, hvor man vil, samtidig med, at der stadig er den personlige kontakt ved at mødes på arbejdspladsen, mener hun.

»Jeg tror, de fleste er enige i, at der kan ske noget magisk, når man er sammen og har et samarbejde på arbejdspladsen. Vi skal sikre, at der er nogle gode rammer, så det bliver en god oplevelse at komme ind på arbejdspladsen, så vi kan få energi og innovation, men vi skal også give plads til, at være hjemme nogle gange, for medarbejderens produktivitet er måske højere ved at sidde derhjemme.«

Bianca Bruhn værner om det hybride arbejdsliv for sine medarbejdere, og håber at så mange ledere som muligt, gør det samme.

»Jeg er dybt bekymret, når nogle af de store virksomheder gå ud siger: ‘Nu vil vi have alle medarbejdere tilbage på arbejdspladsen fem dage om ugen.’ For nu har vi endelig fået sprængt nogle rammer. Det er så vigtigt for inklusionen.«