»Hvis man virkelig skal nå noget, skal man sørge for at have de rigtige mennesker omkring sig«

Én af de helt store var i 2000, da hun sagde ja til en stilling som økonomidirektør for A.P. Møller - Mærsks britiske aktiviteter og flyttede til London med sin familie. Lene Skole havde på det tidspunkt aldrig haft med regnskab at gøre, og det var også den første reaktion, hun præsenterede for Mærsk-bossen Jess Søderberg, da han tilbød hende jobbet.

Lene Skole var egentligt ikke i tvivl om, at hun skulle takke ja til udfordringen, og når hun ser tilbage på det i dag, så ændrede det hendes måde at se på sig selv som leder. For det gjorde det tydeligt for hende, at det er ok ikke at have alle kompetencer og være nede i den mindste detalje, for det handler om at sætte det rette hold af mennesker.

»Det var lidt grænseoverskridende, når man er vant til at have lidt styr på tingene, men jeg lærte ret hurtigt, at hvis man virkelig skal nå noget, så skal man sørge for at have de rigtige mennesker omkring sig. Og det er ikke et svaghedstegn, hvis der er områder, hvor man ikke selv er ekspert. Overhovedet ikke«, fortæller hun i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje og fortsætter:

»Siden oplevelsen med at arbejde i London har jeg været langt mere bevidst om vigtigheden af at bruge alle de kompetencer, jeg har omkring mig. Vigtigheden af at have en ambition og en vision for det, jeg gør. Vigtigheden af at kommunikere den, så folk køber ind i den«.

Ros og succeser

Når den nu 60-årige Lene Skole ser tilbage på begyndelsen af sin karriere, beskriver hun sig selv som en mere krævende leder, der så på alting for at sikre sig, at det var rigtigt. En lederegenskab, som hun nu beskriver som “dødirriterende”, og som hun med årene har bevæget sig væk fra.

»Jo større job og større ansvar man får, jo mindre kan man rent faktisk gøre det. For så ender man med at blive en flaskehals for sig selv. I dag er jeg blevet bedre til at stille mig selv spørgsmålet: ”Jamen, selv om du ikke har set på det her, så stoler du på din medarbejder, og hvor galt kan det egentlig gå?”«, siger hun.

Hendes krævende side viste sig mere tydeligt, og hun var ikke særlig god til at rose, men til gengæld hurtig til at fortælle, hvis man ikke var nået i mål.

»Jeg har lært, at det er vigtigt at rose og huske at fejre succeserne, men dybt inde er jeg nok stadigvæk den, der siger: "Jamen fint, nu har vi nået det her. Hvad er næste mål? Lad sig os komme videre med det«, siger hun.

Kommunikation er altafgørende

En anden afgørende beslutning i Lene Skoles lederkarriere var, da hun i 2005 sagde ja til stillingen som finansdirektør i Coloplast. Det betød et farvel til A.P Møller - Mærsk, hvor hun havde begyndt sin karriere og arbejdet sig op til stillingen som CFO i London, hvor hun og familien mest havde lyst til at blive boende.

»Det var en svær beslutning at forlade noget, der var trygt og godt og som fungerede, for at prøve noget andet. Men jeg var nået til et punkt, hvor jeg begyndte at kigge lidt længere frem og tænkte: ”Er der én ting, jeg ikke har lyst til, så er det at sidde som en ældre, gråhåret dame om nogle år og tale om, hvad jeg kunne have gjort”. Der ville jeg simpelthen ikke hen, og så tænkte jeg, at så bliver jeg nødt til at tage en ny udfordring«, siger hun.

Det var med dette skift, at hun for alvor lærte vigtigheden af at kommunikere med sine medarbejdere. For med den nye direktørpost blev hun kastet direkte ind i en forandringstid hos Coloplast, hvor der blev ansat ny administrerende direktør, og hvor de sammen skulle stå for at gøre virksomheden langt mere værdiskabende.

»Jeg lærte rigtig meget om værdien af kommunikation, og at ledelse og kommunikation er meget, meget tæt knyttet. For hvis du ikke er i stand til at kommunikere dine ambitioner til dine medarbejdere, så lykkes det aldrig, for du kan ikke gøre det alene«, siger hun.

Få medarbejderne med på strategien

Lene Skole blev opmærksom på, at for at få medarbejderne med på en strategi, så skal den kommunikeres langt flere gange, end man lige går og tror.

»Man begår ofte den fejl, at man bruger rigtig lang tid på at finde ud af, hvad strategien er, og der kan gå måneder, hvor man arbejder med det. Og så kommunikerer man, og af én eller anden grund, så tror man, at hvis man bare kommunikerer det én gang, så kan alle de andre nok forstå det, man selv har brugt måneder på. Sådan er det jo ikke i virkeligheden – medarbejderne skal også have mulighed for at forstå strategien til bunds«, siger hun.

Derfor gør hun meget ud af som leder at sørge for at få medarbejderne med på rejsen og være sikker på, at de har samme forståelse for strategien, som hun selv har.

»Og så bliver du også nødt til at have skabt et miljø og en tillid, der gør, at medarbejderne tør række hånden op og sige, at de ikke forstår det, eller om jeg nu er sikker på, at det er en god idé. For det er først, når medarbejderne udfordrer strategien, at man får de diskussioner, som betyder, at ambitionerne og visionerne bliver forankret hos alle medarbejderne. Jeg tror virkelig på, at flere hjerner tænker bedre end én«, siger hun.

Holder ikke altid helt fri

Med Lene Skoles store ambitioner fylder hendes arbejde meget. Ud over topposten i Lundbeckfonden er hun næstformand i bestyrelsen for de tre store datterselskaber Lundbeck, Falck og ALK-Abelló. Hun er også næstformand i Ørsted og bestyrelsesmedlem i Tryg. Det er der flere gode grunde til:

»Bestyrelsesarbejdet er enormt vigtigt, ikke kun for mig personligt og min udvikling, men også for fonden, fordi jeg på den måde er med til at udøve det engagerede ejerskab, der kendetegner os. Samtidig får jeg god sparring med andre topledere i det danske erhvervsliv, og det er et stort plus, når man er CEO for en erhvervsdrivende fond med store danske og udenlandske interesser«, siger Lene Skole.

Hun har sammen med sin familie fundet en balance mellem arbejde og privatliv, der har fungeret, selv om det har betydet, at hun ikke er den, der har bagt flest boller til arrangementer, som hun selv beskriver det.

»Jeg er heldig at have en familie, der accepterer det og synes, at det er i orden, at det er den måde, vi lever på. Jeg er ikke typen, der holder helt fri, når jeg kommer hjem. Der ryger nogle aftener og weekender. Jeg er til gengæld typen – som min mand plejer at udtrykke det – der, hvis der ikke er noget arbejde, godt kan lægge hjernen på hylden og lave noget helt andet«, siger hun.

Selv om mange timer går med at arbejde, så har det allervigtigste været, at familien har fungeret.

»Det har været præmissen for, at jeg kunne have det godt med balancen. Men jeg har altid haft sådan en lille nagende samvittighed, om hvorvidt jeg nu også er god nok. Én ting er at have den følelse på jobbet, men en anden ting kommer som forælder«.

»Nu er mine børn heldigvis voksne, og det betyder, at jeg har kunnet spørge dem, og det har jeg også gjort. Og jeg husker meget tydeligt, at den ældste sagde til mig: ”Jamen mor, det er da rigtig nok, at vi ikke har haft et helt normalt hjem, men samtidig synes vi også, at det er ret cool”. Det, synes jeg, var et godt svar«, fortæller Lene Skole.