I en verden af bureaukrati og skarpe hierarkier har cheflægen sat medarbejderne fri. Og du kan gøre det samme

Lyset på Fødestue 1 er omtrent ligeså dæmpet som på den grå efterårshimmel udenfor. Fra barselssengen kigger den nybagte mor med trætte, men opmærksomme øjne over på bordet, hvor Vanessa Mørup Steffensen er ved at svøbe den cirka 10 minutter gamle baby ind i en hvid dyne. »Jaaa, det bliver så dejligt,« siger den 25-årige jordemoder og folder dynen ind over den knirkende baby, så kun ansigtet og det mørke hår stikker op.

En halv time tidligere pegede alt på en ukompliceret fødsel. Men en pludseligt faldende hjertelyd fik Vanessa Mørup Steffensen til at tilkalde en overlæge. Barnet skulle ud med sugekop, blev de enige om, og fra at være den eneste sundhedsfaglige person på stuen var Vanessa Mørup Steffensen med ét omgivet af seks-syv kolleger i hvide kitler og mørkeblå T-shirts.

»Jeg synes egentligt, det gik okay,« siger Vanessa Mørup Steffensen, da hun efter fødslen mødes med en gruppe kolleger fra afdelingen til en såkaldt teamtalk. »Men vi endte med at være to, der talte til parret – det, tror jeg, var forvirrende for dem,« siger hun i Lederstof.dk’s podcast Bæredygtig Ledelse.

En ældre jordemor nikker anerkendende. »God pointe. Det skal være mere klart – også for parret – hvem der informerer dem om, hvad der sker.«

Som et at de få steder i landet har de ikke svært ved at rekruttere jordemødre og sygeplejersker på fødeafdelingen på Regionshospitalet Horsens. Og samtidigt formår de at holde på de medarbejdere, de allerede har. Hvordan kan det lade sig gøre inden for et område i sundhedsvæsenet, hvor arbejdsforholdene de senere år har været udsat for hård kritik, og hvor man mange steder har så svært ved at skaffe hænder, at det er vanskeligt at få vagtplanen til at hænge sammen?

Alle stemmer i spil
Gangene på fødeafdelingen i Horsens ligner så mange andre hospitalsgange i Danmark: Marmorerede linoleumsgulve og mathvide vægge, badet i et gulligt lys fra de kvadratiske loftslamper. Luften er tør, lugten syrlig. Men bag de brune trædøre holder ligheden op. Her hersker ikke de samme skarpe hierarkier som så mange andre steder i hospitalsvæsenet. Alle giver feedback til alle. Og selv de nyeste medarbejdere har mulighed for at prøve nye idéer af – faktisk helt uden at spørge om lov. Det er resultatet af en målrettet indsats for at skabe et mere bæredygtigt arbejdsmiljø i afdelingen, drevet af cheflæge Marie Storkholm og hendes ledelseskolleger.

Da Marie Storkholm i 2018 blev ansat som leder for afdelingen, gik hun med det samme i gang med at vende op og ned på arbejdsgangene. Målet var, forklarer hun, at medarbejderne ikke bare skulle udføre deres daglige opgaver, men også bidrage til udviklingsopgaver.

»I sundhedsvæsenet ligger udviklingsopgaverne traditionelt set hos nogle få nøglepersoner eller på ledelsesniveau. Der er vi gået en anden vej og har forsøgt at få alle til at bidrage til, hvordan vi kan blive ved med at udvikle os – både i forhold til afdelingen som helhed, men også når det gælder den enkelte medarbejder,« siger Marie Storkholm, der foruden sin uddannelse som læge har en ph.d. i forandringsledelse

Hun begyndte året efter sin tiltrædelse at sende de omkring 200 ansatte i afdelingen på medarbejdercamps i en spejderhytte med to overnatninger – 25 medarbejdere ad gangen fra forskellige faggrupper. En blanding af jordemødre, sygeplejersker, læger, bioanalytikere, sosu’er og sekretærer. Sammen skulle de arbejde med forskellige faglige og organisatoriske problemstillinger. Og alle skulle byde ind.

»Når man arbejder så meget på tværs af fagligheder, som vi gør, er det vigtigt, at vi ikke sidder hver for sig og finder på løsninger. Vi skal have alle stemmer i spil – også dem, der er tættest på patienterne. De sidder med en viden, som vi andre ikke har. Og derfor skal det ikke bare være os ledere – eller enkelte faggrupper – der tænker i udvikling. Det er en fælles opgave,« siger Marie Storkholm.

Feedback fra hjertet
Men hvordan får man alle stemmer i spil i en verden, hvor man traditionelt set har skullet have et par stjerner på skulderen for at kunne byde ind med nye ideer til udvikling? Svaret hedder psykologisk tryghed, forklarer Marie Storkholm. Et begreb, som mange ledere snakker om, men som lige så mange glemmer at skabe rammerne for i praksis, mener hun.

»Psykologisk tryghed er blevet det nye sort inden for ledelse. Men det er altså ikke nok at sige til sine medarbejdere, at det er okay at fejle, og at de endelig skal råbe op, hvis der er noget, de er utilfredse med. Du er nødt til aktivt at få dem til at reflektere over opgaverne og arbejdsgangene. Men også lære dem, hvordan de på en god og konstruktiv måde sætter ord på de ting, de gerne vil have ændret,« siger Marie Storkholm, der ligesom de fleste andre på afdelingen er i himmelblå T-shirt, mørkeblå bukser og hvide træsko.

På opslagstavlen på hendes kontor hænger en planche med overskriften ’Feedback fra hjertet – checkliste’. Evnen til at give konstruktiv feedback er netop én af de ting, der er fokus på, når medarbejderne er på camp.

»De har brug for et sprog til at give hinanden feedback. Det gælder både, når man skal formulere et ønske eller en kritik. Men også i forhold til den måde, man tager imod det på – at man har øje for, at det kommer fra et godt sted,« siger hun.

Men man skal ikke regne med, påpeger Marie Storkholm, at to overnatninger på en spejderlejr er nok til, at medarbejderne byder ind med ideer og maser af konstruktiv kritik, når den travle hverdag igen melder sig.

Som leder er du nødt til at skabe nogle rammer, hvor medarbejderne får mulighed for at træne og vedligeholde det. En »øvebane«, som Marie Storkholm kalder det. På fødegangen i Horsens har de indført daglige teamtalks, hvor medarbejderne evaluerer på opgaver og arbejdsgange. Et stramt format af fem minutters varighed, hvor alle skal komme med input – også de unge.

»Det er måske ikke supernemt at ytre sin holdning, hvis man er ung sygeplejerske eller jordemoder. Men det får de mulighed for at øve sig på her, uden at det bliver en kæmpe ting. Samtidig får vi skabt en kultur, hvor det er naturligt, at alle byder ind – uanset alder og erfaring.«

Og det er noget, som Vanessa Mørup Steffensen, som kun har arbejdet som jordemor i seks måneder, sætter pris på.

»Jeg har ikke mindre at skulle have sagt, bare fordi jeg er nyuddannet. Jeg har ingen problemer med at foreslå en overlæge, at vi skal gøre tingene på en anden måde. Og det tror jeg dels handler om, at folk forstår ideen med at give feedback til hinanden. Men også fordi det er en fast del af hverdagen her på afdelingen. Det er helt naturligt for os, at vi snakker om, hvad der fungerede godt til en fødsel, og hvad vi skal forsøge at gøre anderledes næste gang,« siger hun.

Ikke spørge om lov
Et problem ved det hierarkiske system, som eksisterer mange steder i hospitalsverdenen, er ifølge Marie Storkholm, at medarbejderne skal spørge om lov, hver gang de vil lave selv de mindste justeringer eller prøve noget nyt af. Det gør udviklingsarbejdet langsommeligt – og kan resultere i, at medarbejderne helt dropper at bidrage til den del af arbejdet. Derfor har hun givet medarbejderne mere rum til at træffe selvstændige beslutninger.

»Selvfølgelig er der grænser for, hvad vi kan overlade til medarbejderne at bestemme. Men vi skal huske, at vi taler om medarbejdere med en dyb faglig indsigt. Og som kender alt til det ansvar, der følger med det arbejde, vi udfører. Så selvfølgelig træffer de ikke hovedløse beslutninger. De er meget, meget omhyggelige,« understreger Marie Storkholm, der mener, at der faktisk vil blive begået flere fejl, hvis ikke de ansatte havde et vist handlerum.

»Hvis de ved, at selv den mindste idé skal igennem ledelsen og næste måneds styregruppemøde, så orker de måske slet ikke at komme med forslaget. Og så bliver det altså svært at få ryddet op i de ting, som ikke kører optimalt – eller at få prøvet nye ting af,« siger hun.

Men det er vel ikke sikkert, at deres ideer vil ændre tingene til det bedre?

»Nej, det er klart, men uanset hvad, ender vi med at blive klogere. Måske finder vi ud af, at den måde, vi løste en opgave på, faktisk var den bedst mulige. På den måde er fejl en mulighed for at lære – og dermed også en mulighed for at udvikle sig.«

For eksempel har en jordemor på eget initiativ udviklet et tilbud om mindfulness til de kvinder, der skal føde på afdelingen. Og så har de ansatte lavet en ændring i proceduren for bestilling af blodprøver, hvis der er mistanke om gulsot. En ændring, som har betydet en lettere arbejdsgang for de ansatte og mindre ventetid for familien.

Et ledelsesmæssigt valg
Som så mange andre steder i landet er der ofte også travlt på fødegangen i Horsens. Og det kan også her hænde, at medarbejderne må springe et toiletbesøg over eller vente med madpakken til senere. Så hvordan får de egentlig tid til at tage på medarbejdercamps og lave teamtalks, når de samtidig skal have enderne til at mødes i hverdagen?

»Hvis vores personale ikke tør undre sig og udfordre den måde, vi gør tingene på, så bliver det svært at udvikle os – og dermed lykkes som afdeling. Derfor tror jeg på, at det er tid, vi får igen på den lange bane,« siger Marie Storkholm og understreger, at det ikke kun handler om at udvikle arbejdsgange, men også medarbejderne selv.

»Deres motivation og lyst til at gå på arbejde hænger tæt sammen med, om de oplever, at de udvikler sig i jobbet. Men også med, om de føler sig set og hørt. Og det tror jeg, de oplever med de ændringer, vi har foretaget,« siger hun.

Det var ikke en fødegang i krise, som Marie Storkholm overtog ansvaret for i 2018. Men hun så et uforløst potentiale for udvikling. Og en mulighed for at forebygge den medarbejderflugt, man hørte om andre steder i landet. Indsatsen har betydet, at afdelingen på trods af besparelser stadig kan fremvise gode trivselsmålinger. Og altså ikke oplever de samme problemer med rekruttering som for eksempel i hovedstadsområdet, hvor en opgørelse fra begyndelsen af året viste, at næsten hver femte jordemoderstilling var ubesat.

Satte spørgsmålstegn
At få medarbejderne med på ideen om, at de ikke blot skal eksekvere, men også udvikle og løse problemer, har ikke været uden udfordringer. Ifølge chefjordemoder på afdelingen, Kathrine Medum, stillede enkelte medarbejdere sig kritiske over for projektet i den første tid. ’Ansvarsfralæggende’ og ’totalt laissez faire-ledelse’, lød kritikken blandt andet.

Men ledelsen, som foruden Kathrine Medum og Marie Storkholm også består af en chefsygeplejerske, var ikke i tvivl om, at de havde taget den rigtige beslutning. Det handlede om at ikke at afvise kritikken, men derimod vise forståelse for, at de nye rammer krævede tilvænning. Og så ellers væbne sig med tålmodighed og gentage de samme ting igen og igen.

Kathrine Medum forklarer:

»Nogle havde svært ved at forstå, at de skulle være med til at løse opgaver, som ledelsen traditionelt set tager sig af. Sådan havde det jo altid været. Men som tiden gik, begyndte flere og flere at kunne se idéen med hele den mind-set-ændring, som det her i virkeligheden er.«

I dag oplever ledelsen stort set ingen kritiske røster. Tværtimod. Nu er det øgede handlerum noget, som medarbejderne fremhæver som et plus ved at arbejde her, fortæller hun.

Og det kan en gruppe medarbejdere, som vi møder på fødegangen, nikke genkendende til. En af dem, afdelingslæge Birgitte Lindved, har været med fra starten af projektet. Og hun mener, at afdelingen i højere grad end tidligere formår at udnytte medarbejdernes kompetencer.

»Vi får lov til at løbe med nogle andre bolde og på den måde brugt flere af vores kompetencer, hvilket ikke bare styrker det generelle faglige niveau, men også – i hvert fald for mit vedkommende – har givet mig mere arbejdsglæde,« siger hun, inden hun bliver afbrudt af et opkald fra telefonen, der hænger i sidelommen på de mørkeblå arbejdsbukser som en anden seksløber. På en fødeafdeling skal medarbejderne være klar til at reagere, når der opstår en akut situation. Men denne gang bliver det kun til en kort ordveksling i telefonen, så er hun tilbage.

Birgitte Lindved forklarer, at der indimellem også kan være udfordringer ved den flade organisationsstruktur på fødeafdelingen.

»Hvis man sætter en masse ting i gang, kræver det, at man kan prioritere mellem dem. Men det kan være svært, hvis man er sådan en type som mig, der bare gerne vil i mål med det hele. Og der kan man stadigvæk have brug for en, der siger, hvad det vigtigste er, du kører videre med lige nu.«

Ikke i mål
Vi er tilbage på Marie Storkholms kontor, cheflægen på afdelingen. Hun mener, det stiller store krav til lederen at få medarbejderne til at involvere sig i udviklingsopgaverne og løbe med egne ideer. Dels fordi det kan være svært at fralægge sig en del af den kontrol, som man normalt har som leder. Men også fordi det er en lang og krævende proces at ændre en kultur. Og målstregen? Den må man kigge langt efter.

»Det her er noget, vi også fremover kommer til at arbejde med. Der kommer nye medarbejdere til. Og man kan hurtigt falde tilbage i de gamle vaner, hvis man ikke giver sig tiden til at kigge arbejdsgangene efter i sømmene. Den tid og den plads skal jeg som leder være med til at sikre, at både jeg og medarbejderne kan finde i en travl hverdag. For kun på den måde kan vi blive ved med at lære og udvikle os sammen.«

Vil man kunne overføre jeres projekt til mere traditionelle virksomheder?

»Vores ændringer bygger på teori fra helt almindelige virksomheder. Man ved jo, hvad der motiverer medarbejdere, nemlig at de oplever at have indflydelse, at de udvikler sig i jobbet, og at de føler sig som en del af et fællesskab. Og det gælder, uanset hvilken type virksomhed, man er. Så ja, det er sådan set bare at komme i gang.«