Direktøren for Musikkens Hus: »Trivsel kræver en daglig indsats – af alle«

Når Rikke Mølgaard har brug for at få klaret hovedet lidt, går hun den korte vej fra sit kontor til koncertsalen og sætter sig på 2. balkon. Nogle gange hører hun symfoniorkesteret prøve forud for torsdagens koncert, andre gange sidder hun mutters alene i salen og suger stemningen ind.

»Der falder altid en ro over mig, når jeg sætter mig i salen. Jeg kan ikke lade være med at føle mig ydmyg over, hvor heldig jeg er. Tænk at få lov at arbejde sådan et sted,« siger Rikke Mølgaard, der siden 2024 har været direktør for Musikkens Hus i Aalborg.

Dengang overtog hun en organisation med presset trivsel, især i symfoniorkestret, og besøgstal, der kunne være bedre. Hun nægter selv at bruge ordet ’krise’, men medgiver, at Musikkens Hus havde været igennem »en turbulent periode«, da hun trådte til.

Et hus i splid med sig selv
Allerede under ansættelsesprocessen gjorde hun det klart for bestyrelsen, at trivsel var et fokusområde, som alle har et ansvar for at løfte – ikke bare ledelsen, men i høj grad også bestyrelsen selv og ikke mindst medarbejdere.

Hun vidste, at der var brug for at investere massivt i trivslen. Det var det, der i hendes optik hastede mest.

»Det bliver ikke på min vagt, at folk ikke trives,« siger Rikke Mølgaard, der ser god trivsel som en forudsætning for at alt andet kan lykkes.

»Trivsel kan aflæses direkte på bundlinjen, men forandringsprocesser tager tid og påvirker en hel organisation. Det er meget sværere end at skrive en strategi eller udforme et årsregnskab, for det handler om menneskesyn og levende mennesker.«

Selv om hun godt vidste, at flere lamper blinkede rødt, gik det hurtigt efter tiltrædelsen op for hende, at opgaven var større end ventet – og ikke kun handlede om trivsel og økonomi.

Det var også, måtte hun konstatere, et hus med forskellige dagsordener.

Opvasker er lige så vigtig som førsteviolinist
Musikkens Hus består af tre meget forskellige selskaber – Aalborg Symfoniorkester, Musikkens Hus og Restaurant Fauna – med omkring 200 medarbejdere og vidt forskellige fagligheder. De tre selskaber er fysisk samlet under samme tag, men Rikke Mølgaard kunne se, at de i praksis »spillede på hvert sit hold«.

»Min nok vigtigste opgave her har været at arbejde på, at vi fremtræder og samarbejder som ét samlet hus, og ikke tre selskaber i hver sin silo.«

Fra starten fortalte hun sin organisation, at der ikke er nogen dele af Musikkens Hus, der må opfattes som vigtigere eller finere end andre.

»Som gæst kan man have hørt en violinist spille nok så flot, men hvis man så kommer ud i pausen og får serveret sin pausedrink i et beskidt glas, så bliver helhedsindtrykket af besøget i huset væsentligt forringet. Derfor er førsteviolinisten og opvaskeren lige vigtige,« siger hun.

Data i stedet for synsninger
Når Rikke Mølgaard ser Musikkens Hus som både en kulturel institution, en arbejdsplads og en forretning, hænger det blandt andet sammen med hendes egen baggrund.

Hun er ikke musisk uddannet og havde aldrig arbejdet med klassisk eller rytmisk musik, før hun kom til huset. Til gengæld har hun tilbragt størstedelen af sit arbejdsliv i den kommercielle del af oplevelsesøkonomien, blandt andet i Tivoli i København og som salgs- og marketingdirektør i Aalborg Lufthavn.

»Min fascination af oplevelsesøkonomi handler meget om fællesskaber. Det, du skaber med dit produkt, er fællesskab, nærvær og følelser. Det rammer mennesker på en anden måde end en fysisk vare, uanset om du er i Fårup Sommerland, i Aalborg Lufthavn eller i Musikkens Hus,« siger hun.

Opgaven i Musikkens Hus krævede, at hun satte ind på flere fronter på én gang. Indsatserne blev samlet i en ny strategi, ’Profit from the Core’, der skulle styrke både forretningen, gæsteoplevelsen og arbejdspladsen. På den forretningsmæssige side betød det blandt andet, at beslutninger i højere grad skulle baseres på data.

»Jeg kommer jo fra lufthavnen, hvor alt baserer sig på fakta, fakta og mere fakta. Så det første, jeg iværksatte, var et nyt dataapparat. Hvem booker vi til? Hvordan ser markedet ud? Nu er der ingen synsninger længere, for vi ved rent faktisk, hvad vi har med at gøre.«

Aflyste eksterne møder for at være synlig internt
Hun sørgede også for at sætte tydelig struktur på den ønskede forandring, så alle i huset kunne se, hvor de passede ind i det store billede.

Hver afdeling fik sin egen handleplan, og fem fælles mål skulle sikre, at hele huset trak i samme retning. De første to år handlede især om at bygge en bæredygtig forretningsmodel og en fælles kultur.

Samtidig holdt hun nøje øje med, om trivslen bevægede sig i den rigtige retning. Fra første dag prioriterede hun sin egen tilstedeværelse i huset benhårdt. Faktisk sagde hun den første tid stort set nej til eksterne møder.

»I stedet brugte jeg rigtig meget tid på at være synlig i huset. Min dør står altid åben – og jeg taler altid med kollegerne på gangene,« siger Rikke Mølgaard.

Taler til hinanden, i stedet for om hinanden
Et særligt fokus havde hun på symfoniorkestret, hvor trivslen var under ekstraordinært pres. I november 2024 konstaterede Arbejdstilsynet, at der internt i Aalborg Symfoniorkester igennem en lang årrække havde været alvorlige samarbejdsproblemer, og huset fik et påbud om at få løst problemerne.

Ifølge Rikke Mølgaard blev arbejdet kompliceret af, at 65 musikere fra 18 nationaliteter kunne have forskellige erfaringer med hierarki og arbejdskultur. Derfor indførte hun en fælles code of conduct for den kultur, medarbejderne skulle skabe sammen. Dermed stillede hun også et tydeligt krav til samtlige medarbejdere om, at de hver især har et ansvar for at skabe en god kultur – sammen.

Et af de helt konkrete principper var, at problemer skal tages direkte med den, de handler om.

»Vi går meget op i, at vi taler til hinanden og ikke om hinanden. Hvis du bliver ked af noget, en kollega har sagt, så går du hen og siger det til vedkommende i stedet for at sige det til naboen,« siger Rikke Mølgaard.

Trivsel gik fra rød til grøn
Arbejdet i symfoniorkestret har efterhånden givet målbare resultater. Da Arbejdstilsynet kom på genbesøg i slutningen af sidste år, blev de aftalte indsatser vurderet som gennemført, og en efterfølgende arbejdspladsvurdering viste, at trivslen i symfoniorkestret var gået fra rød til overvejende grøn.

»Det var en milepæl i orkestrets historie. Forandringer i adfærd kræver vilje og hårdt arbejde, og det har været en fælles indsats hele vejen igennem,« siger Rikke Mølgaard.

Hun understreger, at arbejdet med trivsel langt fra kun er en ledelsesopgave.

»Det begynder altid med dig selv og den måde, du optræder på over for andre. Det er et ansvar, vi alle sammen skal tage på os, og som vi skal gøre os umage med hver eneste dag.«

Også forretningen har flyttet sig i den rigtige retning. Musikkens Hus øgede sidste år billetsalget med 22 procent sammenlignet med 2024, mens det samlede antal besøgende i huset – inklusive alt fra koncerter og restaurantbesøg til erhvervsarrangementer – steg med 12 procent til 330.000 gæster.

»Det er et meget synligt bevis på, at den nye strategi og kurs, vi har lagt for hele huset, nu begynder at slå igennem. (…) Vi er godt på vej,« lød det fra Rikke Mølgaard, da tallene blev offentliggjort.

Arbejdet er ikke slut
Men selv om rigtig meget er gået rigtig godt, ser Rikke Mølgaard ikke sit arbejde som færdigt. For hende er forandringsarbejde ikke noget, man bare lige gennemfører og derefter kan sætte flueben ved.

»Hvis du slipper fokus et øjeblik, begynder det at skride igen. Vi skal igen og igen minde hinanden om, at det her er et fælles projekt, og at vi spiller på samme hold,« siger hun.

Hun vedkender sig gerne, at hun som leder også fortsat selv har nogle ting at arbejde på. En af dem er, at hun har meget lettere ved at sætte retning og drive forandring end at stoppe op og fejre, når noget lykkes.

Som et konkret eksempel nævner hun den dag, Arbejdstilsynet gav besked om, at trivslen i symfoniorkesteret var på plads. Da beskeden tikkede ind, gav hun sin HR-chef et stort kram. Begge havde tårer i øjnene, men kort efter arbejdede direktøren videre.

»Jeg tror, at jeg er god til at anerkende andre, men jeg er ikke særlig god til selv at fejre tingene. Det er klart noget, jeg skal arbejde på,« siger Rikke Mølgaard.

Hun lægger ikke skjul på, at hun stiller høje krav, først og fremmest til sig selv, men også til andre, og at hun af og til har svært ved at tøjle sig, når tingene flytter sig for langsomt.

»Hele huset ved, at jeg er utålmodig af natur. Nogle gange siger jeg til mig selv, at jeg skal dæmpe det. Men det er også mit drive. Så jeg tilgiver mig selv for at være utålmodig.«

Efter to år i jobbet ser hun det stadig som et privilegium, men også som en stor og forpligtende opgave at stå i spidsen for et hus, der har en ambition om at være det kulturelle fyrtårn for hele Nordjylland.

»Musikkens Hus bliver ikke et stærkt hus af arkitekturen og koncerterne alene. Det bliver det kun, hvis menneskene inde i huset trækker i samme retning. Men hvis ikke vi har trivslen, kan vi ikke være dygtige og skabe noget.«