Jeppe Rindom behøver ikke være den, der shiner mest i rummet

Det er en misforståelse at tro, at ledelse handler om at have alle svarene. Du behøver ikke være den, der shiner i rummet eller være den, der har den største selvtillid. For mig er ledelse at turde pege på andre og invitere dem til at være de stærkeste i rummet. Jeg kan og skal ikke have svar på alt; jeg skal bare sætte retningen, baseret på de svar, jeg får ind. Det skaber også en helt anden grad af fællesskab i organisationen, i hvert fald for nutidens arbejdskraft.

Den største ledelsesfejl, jeg har begået, var at tro, at jeg skal skjule min usikkerhed. Som yngre leder troede jeg, at jeg skulle være det stålfaste holdepunkt i virksomheden, og at det er det, der driver følgeskab. Det er det slet ikke. Det er faktisk det modsatte. Det skaber en ekstrem grad af følgeskab at kunne vise sin svaghed og være autentisk.

Jeg deler, hvad jeg er i tvivl om, frustreret over eller usikker på – både i mødesammenhænge og foran hele virksomheden. Jeg har hele vejen igennem været meget bevidst om mine egne begrænsninger og i virkeligheden også tvivlet på min egen evne til at skabe noget så stort. Det har så også gjort, at jeg har været meget bevidst om at få sammensat et rigtig godt team og sikre, at de kan shine, og at deres viden og input kommer op til overfladen.

God ledelse handler om at tage fokus væk fra topchefen. Tingene forandrer sig så hurtigt, at en enkelt person simpelthen ikke kan lykkes. Jeg tror i stedet meget på en enabling ledelsesstil, hvor det ikke er mig, der skal drive innovationen, men de folk, som har fingeren på pulsen i forhold til det. Der er nogle enkelte ting, jeg skal stå for: Jeg skal sikre mig, at al viden bliver suget op fra organisationen, så der bliver sat én retning. Og jeg skal sikre mig, at retningen bliver kommunikeret, så alle føler sig motiverede til at gøre deres yderste.

Nogle gange er jeg en spilfordeler. Andre gange gør jeg en dyd ud af slet ikke at være på banen, fordi der er andre spillere, der skal have plads. Det er en succes for mig, når spillet bare kører, uden at jeg er en del af det.

Jeg har ikke længere det faglige niveau, medarbejderne har. Da vi var 50 mand (Pleo har 950 ansatte i dag, red.), kunne jeg nogenlunde følge med, men i dag skal jeg ikke bilde mig ind, at jeg er ekspert. Så har jeg selvfølgelig noget andet, jeg kan hjælpe lidt til med: Jeg har noget historik her i butikken. Jeg har en god fornemmelse for kunderne. Jeg har en god fornemmelse for organisationen. Og jeg har en god fornemmelse for produktet og investorerne. 

En arbejdsplads skal være sjov og energifyldt. I min optik er et af de helt store samfundsproblemer, at vi har en arbejdsstyrke, som overhovedet ikke synes, at det er fedt at gå på arbejde. Et stort survey viser, at 80 procent af arbejdsstyrken i hele verden, også i Norden, er disengaged, når de går arbejde. Hvis så stor en del af dit liv bare er en mental holdeplads, er det jo spild af liv. Det har været den største gave for mig at kunne designe en arbejdsplads, hvor organisatorisk trivsel og medarbejderengagement er en integreret del af kulturen og værdisættet.

Du kan ikke adskille arbejde og privatliv. Det er en illusion at tro, at du kan have en professionel relation på jobbet, uden at der er en relationel og emotionel dimension på det. Hvis du kun forbliver på det professionelle plan og ikke tager fat om de problematikker eller dynamikker, der er i teamet, bliver det en trykkoger. Lige pludselig omdannes det til en form for aggression og kan resultere i, at man trækker sig fra hinanden, når samarbejdet ikke er godt. Og det bliver i hvert fald ikke et godt teamwork.

Al ’støj’ skal op til overfladen. Vi arbejder intensivt med autenticitet og med vores egne følelser og personlige baggrund i Pleos ledergruppe. Sammen med en professionel coach har vi både individuelt og i grupper gennemgået en proces, hvor vi hver især er blevet klogere på, hvad der har dannet os, og hvad vi ubevidst ’tager med til bordet’. Vi har gravet meget i, hvorfor vi er dem, vi er, og hvorfor vi nogle gange reagerer, som vi gør, blandt andet ved helt åbent at dele vores personlige historier. Mange gange ligger svarene i barndommen, relationen til forældrene eller andre ting, der har formet os.

Det er vigtigt for mig at skabe et rum, hvor det usagte kan blive sagt. Nogle vil sikkert finde det kontroversielt, men i ledergruppen har vi en øvelse, der skal afdække, om der er problemer i de indbyrdes relationer. Hvis der er støj på linjen mellem to ledere, bliver de sat midt på gulvet, og så bliver de bedt om at finde ud af, hvad problemet er. Det kan være ret grænseoverskridende, og der kan komme både tårer og frustrationer frem, mens der sidder fem mennesker og kigger på, hvad der er på spil mellem de to personer. Det afgørende er, at der bliver taget fat i nogle af de fundamentale ting, som ellers kommer til at fylde for meget. Ofte kommer der noget op til overfladen, som folk har haft gemt væk, og som handler om familierelationer, parforholdet eller alle mulige andre ting.

Jeg har selv altid været en ’insecure overachiever’. I bund og grund betyder det, at man er usikker på sin egen berettigelse og egne evner og overkompenserer ved at sætte barren for sig selv virkeligt højt og ved at arbejde hårdt og have et meget højt kvalitetsniveau. Jeg har arbejdet meget med det, og det fylder mindre i dag end tidligere, men jeg har valgt at være åben om det, fordi jeg tror, det er noget, som ufatteligt mange kæmper med, specielt i de unge år.

Som barn måtte jeg kæmpe om opmærksomheden. Mine forældre blev skilt meget tidligt, og jeg er vokset op sammen med to søstre hos min far, der også var entreprenør. Selvom der var masser af kærlighed, var der ikke så meget tid til os. Det tror jeg har været en årsag til, at jeg meget tidligt blev ekstremt konkurrencemindet. Det har nok været sådan lidt ’se hvad jeg kan-agtigt’. Det har givet mig en stor drivkraft og målrettethed; jeg kan godt lide at skabe og forme og udvikle mig, men det er ikke altid kun positivt.

Vi har mange af samme type som mig her i Pleo, nok fordi jeg har en bias i forhold til at ansætte dem. Det er langt hen ad vejen en god ting, men det kan også flippe til noget negativt. Som insecure overachiever har du brug for ekstremt meget bekræftelse. Ansatte, der – ligesom mig – har det sådan, skal inviteres til at dele de ting, de slås med; det skal simpelthen på bordet og italesættes, og det kræver et trygt og inkluderende miljø. Det værste er, hvis det bare bygger sig op i folk, og de ikke tør sige, når de føler sig på dybt vand.

Det, der optager mig allermest som leder, er at sikre, at vi har et enormt drive i organisationen og en risikovillighed, hvor folk virkeligt føler, at de tør tage nogle chancer, og hvor det er okay at fejle, fordi man tør sætte nogle mål, som er næsten helt urealistiske. Og lige så vigtigt: At det samtidig er et sted, hvor det er rart at være, og hvor der er stor psykologisk tryghed. Ofte går de to ting ikke hånd i hånd i erhvervslivet. Når der er meget stor psykologisk tryghed, giver det ofte en form for magelighed. Og når der er et meget stort forventningspres, giver det risiko for stress. Balancen mellem comfort og uncomfort i et high performing team optager mig rigtig meget. Det er ekstremt vigtigt, at det ikke tipper til den ene eller anden side.

Ledere bør fylde meget mere i samfundsdebatten. Det er vigtigt, at erhvervsledere og virksomheder tør tale åbent med om de vigtige agendaer, specielt i en tid med meget stor geopolitisk usikkerhed. Der er simpelthen brug for, at det er andre end politikerne, der driver narrativet omkring de vigtigste emner. Jeg har selv været meget aktiv i debatten om udenlandsk arbejdskraft og generelle rammevilkår og har opdaget, at det er en slags superkraft at have en ekstern voice. Hvis du går ud med en klar holdning til aktuelle emner, skaber det et eksternt fællesskab, som har nogle positive sideeffekter på dit brand, dine produkter og på din tiltrækningskraft på medarbejdere.

Alle de tidlige exits, som vi er rigtig gode til i Danmark, kommer ofte af, at der er nogle i ledelsen, der ikke synes, det er sjovt længere. Og når du får et tilbud om at sælge, skal der ikke meget til, før du beslutter dig for at sige, at nu stopper rejsen. Hvis du ikke får skabt en arbejdsplads, hvor du har dig selv med i det, og hvor det helt enkelt er sjovt, så stopper eventyret ret hurtigt.

Jeg har nogle ret faste ritualer familiemæssigt. Jeg afleverer de to drenge i skole klokken 08.00, og så har jeg en halv time med min datter, hvor det bare er hende og mig, inden jeg afleverer hende i vuggestuen. Der er ikke nogen, der får lov at booke møder i min kalender mellem 18.00 og 20.30 om aftenen. Efter 20.30 tager jeg igen, hvad der måtte være.

Jeg ville lyve, hvis jeg sagde, at jeg havde en 4-dages arbejdsuge. Men mit arbejde er meget fleksibelt, og i virkeligheden bruger jeg ikke specielt meget tid på kontoret. Men Pleo snurrer hele tiden i mit hoved, både på cykelturen og derhjemme. Man kan sige, at det er det primære, jeg tænker på i løbet af døgnet – det og så min familie. På den måde bliver det til mange arbejdstimer. Derfor betyder stamina og modstandskraft meget for mig. Jeg sørger for at få motion nogle gange om ugen, spise ordentligt og få min søvn.