Konflikter blandt medarbejderne? Her er 9 gode råd til dig som leder

»Hvor der er mennesker, er der konflikter. Det er simpelthen bare et faktum. Så det handler mere om, hvad vi gør ved dem.«

Sådan siger Kristina Garth-Grüner, mangeårig underviser og rådgiver i konfliktmægling – blandt andet i Forsvaret og hos Center for Konfliktløsning.

Ifølge hende er konflikter på arbejdspladsen ”vildt udbredt”. Det skyldes, forklarer hun, at der på en arbejdsplads ofte opstår møder mellem mennesker, der har forskellige værdier, temperamenter og ambitioner. Og det gør arbejdspladsen til en ”risikozone for konflikter,” som hun udtrykker det.

Nogle ledere har naturligt flair for konfliktløsning, mens andre griber det så dårligt an, at de gør mere skade end gavn.

»Det er klart et område, som mange ledere vil have gavn at dykke ned i,« siger hun. Bliver konflikterne ikke løst ordentligt, kan det nemlig føre til stress, sygemeldinger og påvirke de øvrige medarbejdere i afdelingen – og så kan det blive svært at holde på de ansatte og skabe gode resultater.

Ifølge Kristina Garth-Grüner overser mange, at der bag den konkrete konflikt – for eksempel om en arbejdsopgave – ofte gemmer sig et umødt behov for anerkendelse eller en mere personlig konflikt mellem de involverede parter. Og hvis ikke de dybereliggende spændinger bliver løst, er der stor risiko for, at der opstår nye konflikter på et senere tidspunkt, påpeger hun.

Det er altså ikke bare vigtigt, at du som leder tager konflikterne seriøst. Men også, at du går til konflikterne på den rigtige måde.

Men det er heldigvis noget, der kan læres, understreger Kristina Garth-Grüner.

»Selvfølgelig er nogle konflikter mere krævende end andre. Men med den rette tilgang og nogle gode, konkrete værktøjer vil man som leder kunne komme rigtig mange konflikter til livs. Og det er der altså rigtig meget at vinde ved,« siger Kristina Garth-Grüner, der her giver sine bedste råd til, hvordan du som leder kan hjælpe dine medarbejdere med at løse konflikter.

Hvis en medarbejder fortæller dig, at han eller hun er i konflikt med en kollega, er det afgørende, at du tager vedkommendes oplevelse alvorligt – uanset hvor stor eller lille konflikten er.

Hvis du sætter spørgsmålstegn ved, om der overhovedet er tale om en konflikt, vil medarbejderen hurtigt miste tilliden til dig. Og hvis du ikke har de involveredes tillid, bliver det tæt ved umuligt at agere mægler i konflikten.

Så vis, at du tager enhver konflikt seriøst – store som små. Det giver ikke bare større tillid til dig som leder – men kan også være medvirkende til, at konflikten ikke eskalerer og derved bliver svære at løse.

Start med at tale med de involverede parter hver især. Det giver dem mulighed for at give deres version af sagen uden at skulle forsvare sig overfor modparten i konflikten.
På dette stadie handler det ikke om at finde løsninger, men om at få overblik over konflikten. Hvem er de involverede? Hvad er op og ned i sagen? Hvor længe har den stået på? Altså spørgsmål, som handler om det rent faktuelle i konflikten.

Dernæst kan du spørge ind til, hvordan de involverede parter oplever konflikten. Hvordan har den påvirket dem? Hvor meget har den fyldt? Hvad har den haft af konsekvenser? Altså spørgsmål, som går på det mere følelsesmæssige plan.

Som afrunding på den indledende snak vil det være oplagt at spørge parterne om, hvad de hver især har brug for, at der sker. Både så du ved, hvad du selv skal foretage dig. Men også for at starte en proces, hvor de involverede parter selv er med til at finde løsninger. Det øger sandsynligheden for, at de når frem til en aftale, de begge kan acceptere og overholde på længere sigt.

Vær opmærksom på, at en konflikt og en krænkelsessag ikke er det samme.

Hvis en medarbejder oplever at få overskredet sine grænser med krænkende handlinger eller adfærd – for eksempel af seksuel karakter – er der tale om en krænkelsessag.
Det vil være forkert at håndtere en krænkelsessag som en konflikt – både fordi redskaberne til at løse den er nogle andre, men også fordi det vil skade tilliden til dig som leder, hvis du kalder en oplevelse af grænseoverskridende adfærd for en konflikt.

Hvis der derimod er tale om en uoverensstemmelse mellem to typisk ligeværdige parter, kan vi kalde det en konflikt. Og så vil konfliktmægling være den rigtige vej at gå.

Så vær sikker på, hvad du har at gøre med, før du går videre.

Der kan være meget på spil i en konflikt. Derfor skal du nøje overveje, om du er den rette til at agere konfliktmægler.

Tænk over, hvordan du selv er i konflikter. Det kan være problematisk, hvis du er typen, der enten undviger konflikter eller tonser lige ind i dem. Du skal turde træde ind i et svært og sårbart rum og holde hovedet koldt, når bølgerne går højt.

Tænk desuden over din relation til de involverede parter. Er du tættere på den ene end den anden part, kan der sættes spørgsmålstegn ved din neutralitet.

Vend eventuelt sagen og din egen rolle med en lederkollega eller HR-medarbejder, inden du beslutter dig for, om du skal påtage dig rollen som mægler eller overlade det til en anden – for eksempel en medarbejder fra HR eller en ekstern konsulent.

Din rolle som mægler er at facilitere processen, ikke at vurdere og dømme, hvem der har ret og uret.

Hvis parterne fornemmer, at mægleren tager parti eller dømmer dem, mister de tilliden til processen og dig som mægler. Spørg derfor under hele forløbet åbent og nysgerrigt ind uden at være dømmende.

En ikke-dømmende tilgang skaber et sikkert rum, hvor alle føler sig hørt og respekteret – uden frygt for at blive afvist eller kritiseret. Det giver en åben og ærlig dialog, hvilket er nødvendigt for at afdække både den konkrete konflikt og de eventuelle underliggende årsager til konflikten.

Ved at være ikke-dømmende giver du desuden ansvaret for løsningen tilbage til parterne selv, hvilket øger sandsynligheden for, at de når frem til en aftale, de begge kan acceptere og overholde på lang sigt.

Det er som udgangspunkt ikke dig som mægler, men parterne i konflikten, som skal finde frem til løsningen. Det vil give parterne større ejerskab over løsningen, hvilket i højere grad vil motivere dem til at få den til at fungere.

Som mægler er det vigtigt at holde sig for øje, at den gode løsning ikke er et kompromis, men derimod en løsning, som begge parter er fuldt ud tilfredse med.
Et kompromis sikrer måske, at begge parter er lige tilfredse, men dermed også lige utilfredse, fordi de begge giver afkald på noget, de ønsker. Det giver et dårligt udgangspunkt for en holdbar løsning.

Sigt i stedet efter en win-win-løsning, hvor begge parter føler, at I er nået til bunds i konflikten og har fundet en rigtig god løsning.

Det kan man opnå ved ikke bare at tale om den konkrete problemstilling, men også om de underliggende interesser og behov. Måske handler det konkrete problem i virkeligheden om, at en af parterne savner anerkendelse i teamet. Og det vil alle jo gerne have. Dermed har man identificeret en fællesinteresse, som kan bygge bro mellem parterne og motivere dem til at løse de sværere punkter.

I forhold til den konkrete løsning kan det være en fordel at tænke i at ’gøre kagen større’ i stedet for at dele den eksisterende kage. Måske kan en del af løsningen være et tiltag, som har højt værdi for den ene part, men lav omkostning for den anden. Og omvendt. På den måde bliver alle glade uden at føle, at man er gået på kompromis, men tværtimod har fået noget, man rigtig gerne vil have.

Er det umuligt at nå til enighed, er det lederens beslutning, hvad der skal ske. Vurder i det tilfælde, hvad der er den mest retfærdige og arbejdsmiljømæssige forsvarlig beslutning. Og vær tydelig omkring, hvad beslutningen er, hvilken adfærd du forventer fremadrettet, og hvilke konsekvenser det vil få, hvis aftalen ikke overholdes.

Uanset hvad løsningen på konflikten bliver, kan det være en god idé at få den ned på skrift, dels fordi det skaber klarhed og reducerer misforståelser, og dels fordi der kan være brug for at vende tilbage til løsningen, hvis der opstår tvivl om den senere hen.

En skriftlig aftale gør det desuden nemmere for dig som leder at følge op på, om parterne overholder deres ansvar i aftalen.

Hvis man har fundet frem til en win-win-løsning, vil parterne ofte føle, at ’nu kan alt lade sig gøre’. Men sådan går det langt fra altid. Derfor er det vigtigt at følge op på konflikten. Start med tætte intervaller og stræk dem derefter ud.

Tag afsæt i den skriftlige aftale. Ros medarbejderne, når det går godt, og anerkend dem for deres indsats.

Går det mindre godt, kan det være nødvendigt at rette aftalen til, hvilket igen kræver enighed mellem de to parter.

Nægter en part at rette sig efter aftalen, kan det være nødvendigt at tydeliggøre, hvad konsekvensen bliver, hvis dette fortsætter. Husk, at du altid har din ledelsesret at falde tilbage på, hvis konfliktmæglingen ikke er lykkedes, eller aftalen ikke bliver overholdt.

Noter ned, hvad der er blevet talt om. Så kan I bygge videre på det til næste opfølgningsmøde.

Der er meget, du som leder kan gøre for at mindske risikoen for konflikter blandt dine medarbejdere.

Det er først og fremmest vigtigt at arbejde med at højne den psykologiske tryghed i dit team. Det gør, at medarbejderne tør tale om uenigheder, inden de udvikler sig til reelle konflikter.

Derudover vil klare retningslinjer og forventninger mindske risikoen for misforståelser, som kan skabe grobund for konflikter.

Endelig kan du vise vejen for et godt psykologisk arbejdsmiljø ved at tale respektfuldt og ordentligt til dine medarbejdere. Vær åben overfor input i stedet for at give svar og antage, at du altid ved bedst.

Og hold øjnene på bolden – sagen – i stedet for på personen. Det gør det langt nemmere at holde samtalen objektiv og respektfuld.