Der blev helt stille, da Kristian Hundebøll fortalte sine medarbejdere, at deres arbejdsplads skulle flytte 200 kilometer vestpå

Når man har været topchef i en af Danmarks store virksomheder i 10 år, har man oplevet meget. Men der er én dag i Kristian Hundebølls lederliv, han aldrig glemmer. 

Det var den efterårsdag i 2017, hvor han som administrerende direktør for Dansk Landbrugs Grovvareselskab, DLG, stillede sig op til et morgenmøde og fortalte sine medarbejderne, at deres arbejdsplads skulle flyttes. 200 kilometer vestpå. Fra Axelborg midt i København til Fredericia. En beslutning han selv stod bag.

»Der var 300 mennesker, og man kunne høre en knappenål falde til gulvet. Det rørte mig meget, og jeg glemmer aldrig det øjeblik,« siger Kristian Hundebøll i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje. 

Topchefen var på forhånd afklaret med, at det var en beslutning, som ville betyde, at en meget stor del af medarbejderne ville sige op. For selvfølgelig kunne eller ville de ikke alle rykke deres familier op og flytte til Jylland. 

Men som leder var han alligevel overbevist om, at det var den rigtige beslutning for selskabet.

»Der var flere overvejelser bag. Vi havde fået sværere ved at tiltrække den rette arbejdskraft, for i København var vi én blandt mange store virksomheder. Derudover har vi mange decentrale funktioner, som det gav mening at samle. Og en sidste vigtig grund var, at vi kom tættere på vores største marked, Tyskland, ved at placere os i Trekantsområdet,« siger Kristian Hundebøll.

Derfor var han afklaret, selv om han var bevæget.

»Jeg sagde: ”Det her handler ikke om at nedlægge jobs, det handler om at flytte. Og jeg håber inderligt, at mange af jer vil kunne se jer selv i at flytte til Fredericia«.

Det var der nogen, der kunne. Men langt de fleste kunne ikke, så da flytningen var en realitet to og et halvt år senere, var der kun 30-40 af de cirka 300 ansatte i hovedkvarteret i København tilbage i DLG. 

»Så vi har sagt farvel til mange gode kolleger, men på en god måde,« siger Kristian Hundebøll, for selvom flytningen kom til at koste størstedelen af medarbejderne fra det gamle hovedkvarter deres job, oplevede direktøren ikke, at det var svært at motivere dem undervejs i processen

En særlig kultur

»Også de, der ikke skulle med, hjalp og bar. Måske lyder det rosenrødt, men der var virkelig en gejst for, at det skulle lykkedes. Vi lejede nogle lokaler i Fredericia, så vi kunne simulere hovedkvarter, så det var ikke et big bang. Det har været en rolig proces, og jeg kan ikke huske, at der har været krise eller demotivation omkring det. Det har ikke været et negativt projekt, selv om mange blev ramt personligt af det,« siger Kristian Hundebøll, der ligefrem kalder opbakningen til projektet for ”en smuk oplevelse”.

»Jeg tror, det handler meget om ærlig kommunikation. Vi har en særlig medarbejderkultur, som gør, at folk ofrer sig for firmaet – måske fordi vi også har været gode til at være der for dem,« siger han.

En af de måder, Kristian Hundebøll selv er der for sine medarbejdere er ved at tale med dem. Det gør han meget ud af – og ikke bare når der skal gennemføres store ændringer som flytningen af folks arbejdspladser.

»Jeg kender folk godt gennem mange år, og den uformelle samtale omkring et bord betyder meget. Jeg er et relationsmenneske. Hvis du viser noget åbenhed og rækker ud, kommer folk også. Sådan har jeg det bedst,« siger Kristian Hundebøll:

»Man skal ikke sidde og gemme sig og vente på, at nogle kommer og rapporterer. Man skal ud og tale med folk, være med til medarbejdermøder og ikke være bange for at gå ned i detaljen uden at drukne i den. Jeg kan godt lide at komme rundt i virksomheden, fornemme rytmen og balancen, og dermed kan vi også fange nogle af tingene i opløbet. Man taler jo meget om den empatiske leder og de åbne dørs politik, og jeg prøver at være en leder, man kan have tillid til, så ledelsen under mig tør komme, når noget stikker af i en forkert retning.« 

Diskussionslystne, tålmodige og grønne landmænd

DLG er ejet af 25.000 landmænd, der har deres meningers mod. Men Kristian Hundebøll kommer selv fra en landbrugsbaggrund og er derfor klædt godt på til at lede opad på den særlige måde, som andelsbevægelsen kræver. Hans bedsteforældre var landmænd, hans far var uddannet mejerist, og han voksede selv op på et lille andelsmejeri i Vendsyssel. Den baggrund betyder meget, siger han.

»Det ligger i mine gener og i mit blod. Landmænd er diskussionslystne, og jeg kommer fra en familie, hvor der altid er blevet diskuteret. Så der er lidt ramasjang i den, og de kan godt lide at drille og udfordre, så man skal kunne afkode dem. Men de kan også godt tåle en skarp replik tilbage med et glimt i øjet. Og når rampelyset slukker, og vi mødes til en kop kaffe eller en øl, så vil de gerne en. Så jeg har altid glædet mig meget til vores kvartalsvise repræsentantskabsmøder,« siger Kristian Hundebøll.

Han er i det hele taget glad for den store ejerkreds. De er nemlig rolige, når tingene går op og ned.

»Jeg kalder det tålmodig kapital. Landmænd er selv vant til store fluktuationer. Nogle år går det godt, andre år går det ikke så godt. Så de går ikke i panik. En af vores styrker i andelsselskaberne er, at vi kan have det lange lys på. Selvfølgelig stilles der krav, men hvis man kan eksekvere på det, er det en fantastisk ejerkreds at have bag sig,« siger Kristian Hundebøll.

Landbruget er ikke kendt for at gå forrest i den grønne omstilling. Alligevel oplever Kristian Hundebøll, at de 25.000 landmænd, der ejer DLG, bakker fuldt op bag koncernens bestræbelser på at nedbringe dens CO2-aftryk med 50 procent i 2030 og være helt klimaneutrale i 2050. Det er en dagsorden, som for alvor er blevet aktuel inden for de sidste par år, og den administrerende direktør bruger mange kræfter den.

»Vores fornemmeste opgave er at levere mere bæredygtige produkter. Jo lavere klimaftryk, vi kommer med, desto mere bæredygtig bliver landbrugsproduktionen. Vi producerer for eksempel grønt protein af græs, så vi bliver mindre afhængige af soja fra udlandet. Vi arbejder også med plantebaserede fødevarer og masser af investering i forædling af kornsorter,« siger han.

»Det er en spændende udfordring, og den kom nærmest overnight, og så skal man jo være omstillingsparat, og det kan vi godt lide i DLG,« siger Kristian Hundebøll.

Af med det støvede image

Ikke bare ude på markerne, men også inde på det nye hovedkvarter i Fredericia blæser nye vinde. 

Unge medarbejdere stiller andre krav til meningsfuldhed på deres arbejdsplads, og det har betydning for medarbejderstabens sammensætning.

»Vores branche har måske ikke være den mest kendte inden for diversitetsdagsordenen. Verden har opfattet os som gammel og støvet. Så vi har gjort meget ud af at kommunikere, at sådan er vi ikke mere – og dermed række ud til unge mennesker om, at vi er et godt sted at være. Vi kan se, at flere og flere unge kvinder søger ind til os, fordi de kan se, at der er karrieremuligheder, og vi er meget bevidste om, at det skal have yderligere attention de kommende år,« siger Kristian Hundebøll.

Igen slår den stolte topchef et slag for vigtigheden af den virksomhed, han står i spidsen for:

»We are serving basic needs for society – hvis jeg må bruge et engelsk udtryk. Hvem har ikke lyst til at arbejde for en virksomhed, der har det som fokus? Vi holdt også hjulene i gang og sikrede, at der var fødevarer på hylderne, under pandemien. I andre lande har der været nedbrud i supply-kæden, men vi har stået ude i frontlinjen og sørget for, at der var mad på bordet hver dag«.

Dermed har selskabets egen strategi vist sig bæredygtig, siger han:

»Der skal mad på bordet, og der skal energi til at drive samfundet. Det er lige i den værdikæde, vi står. Denne her forretningsmodel kan noget, vi fik den stresstestet, og den har vist sig bæredygtig, også til at komme igennem en samfundskrise«.

Oprydning i datterselskaber

Kristian Hundebøll kom selv ind i branchen ved lidt af en tilfældighed. Han havde taget en uddannelse i Statskundskab ved Aarhus Universitet og drømte om at blive ansat i Udenrigsministeriet. Men efter seks år som EU-rådgiver for Fyns Amt, trak Axelborg.

»Jeg kunne bare fornemme, at her var noget, der tiltrak mig. Den der smukke bevægelse, der havde stået sammen i 100 år tilbage, og i dag står for de fire største landbrugsselskaber og en omsætning på 250 milliarder og er en vigtig del af fødekæden,« siger han.

I dag har han været i DLG i 20 år, heraf 10 som øverste mand. I de 10 år har DLG ikke bare ændret adresse, men også sammensætning. Han beskriver det som sin allervigtigste lederbeslutning, at han, som noget af det første, trimmede selskabet.

»Jeg stillede skarpt på maskinrummet. Vi havde en meget stor portefølje af virksomheder, vi var et konglomerat, og min fornemmelse var, at vi havde brug for at foretage et godt og grundigt kasseeftersyn,« siger Kristian Hundebøll:

»Vi frasolgte i 19 virksomheder og skar ned fra fem til tre divisioner ud fra devisen, at vi ikke skal arbejde med ting, hvor vi ikke har kernekompetencer. Det er ledelsesmæssigt tidskrævende at drive noget, der er svært at tjene penge på eller som giver underskud. Og det er kapitaltungt. Det var vigtigt at få renset ud og få noget dødvægt ud over rælingen,« fortæller Kristian Hundebøll, der mener, at alle virksomheder kunne have godt af en oprydning indimellem.

»Det er en spændende proces og en sund øvelse at stoppe op og sige: Hvor står vi egentlig i forhold til, hvad vi ville? Det var en hård proces, og vi sagde farvel til mange kolleger, men jeg glæder mig over, at de selskaber, vi solgte, trives godt under andre ejere,« siger han.

Mod fremtiden med energi og viljekraft

Siden den dag i 2017, hvor Kristian Hundebøll stod og talte for sine 300 medarbejdere, er DLG flyttet til Fredericia, har fået sat et nyt hold på hovedkontoret og er klar til næste etape af selskabets liv med det grønne i højsædet. 

»Vi har formået at tiltrække rigtig dygtig arbejdskraft i Trekantsområdet. Vi er blevet et fyrtårn som en af de suverænt største virksomheder i området, det tiltrækker opmærksomhed,« siger Kristian Hundebøll og fortsætter:

»For mig er det at skulle videre, at vi skal sætte den nye strategiske retning for DLG-koncernen. Vi har rykket deadline, fordi vi ikke ville sidde i Teams-møder og lave strategi. Lige nu er vi i en proces, hvor vi har haft en digital brainstorming med vores medarbejdere, og vi har involveret vores datterselskaber og ejere. Jeg har en god fornemmelse af det, for der er på godt dansk alignment imellem, hvad ejerne vil, og hvad selskabet vil. Jeg kan ikke sige så meget, men den store dagsorden er bæredygtighed, og hvordan vi integrerer det i alle vores forretninger«.

Selv er Kristian Hundebøll langtfra færdig med landbrugsvarer.

»Jeg er ikke træt, og det er ikke kedeligt. Det er rigtig spændende at få de nye dagsordener ind. Jeg går ind i det med energi og viljekraft«.