Marianne Dahl: »Det kræver mod at vise sin sårbarhed«

Der er ambitiøse ledere, og så er der Marianne Dahl. Når hun taler om at sætte ambitiøse mål, mener hun det. Seriøst.

»Jeg har set alt for mange ledere, hvis ambitionen bare har været at nå budgettet. Eller at lave tre procents vækst. Og som bruger mere tid på at fortælle, hvorfor deres målsætning skal være lavere eller allerede er stor nok, end på fundamentalt at transformere virksomheden til et andet niveau.« 

Ordene kommer fra én af Danmarks mest markante erhvervskvinder. Marianne Dahl er tidligere direktør i Microsoft, TDC og Codan og siden oktober Managing Director og Partner i Boston Consulting Group. Hun er altid optaget af at levere så gode resultater som muligt.

»Det med at sætte mål er en svær kunst. For hvis man sætter dem alt for ambitiøst, sker der det, at ingen tager målene seriøst og giver op på forhånd. Og hvis man sætter målene ambitiøst, men opnåeligt, når man typisk målene, men heller ikke mere end det. Om der så er en halv maraton mere i os, så leverer vi ikke mere end det,« siger Marianne Dahl i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

De seneste seks år brugte hun på at skabe en imponerende karriere i den amerikanske milliardvirksomhed Microsoft. Først som landedirektør for Microsoft i Danmark og senere som Salg, Marketing & Operationsdirektør for hele i Vesteuropa, hvor hun var med til at få både indtjening og markedsandele til at vokse markant. 

Hun karakteriserer åbent sig selv som en ambitiøs leder, men vil alligevel ikke kalde sig selv en krævende leder.  

»Jeg vil sige, at jeg indgår åbent og tillidsfuldt i alle samarbejdsrelationer. På nær den, hvor man ikke er særlig ambitiøs. Det stritter imod et eller andet i mig. Jeg har en ambition om, at vi skal gøre det bedste, vi overhovedet kan,« siger Marianne Dahl.

Tør blotte sin tvivl

Men det er ikke ambitionerne alene, der har ført hende til tops i dansk erhvervsliv og åbnet dørene til direktionsgangene i store internationale koncerner. Ifølge Marianne Dahl handler det lige så meget om, at hun tør vise sin egen sårbarhed. 

»Den vigtigste beslutning, jeg har truffet i min ledelseskarriere, er, at jeg har valgt at turde være sårbar. Når man tør være sårbar, åbner man op for, at alle andre også kan være sårbare og ærlige. Det gør, at alle tør bringe den bedste udgave af sig selv i spil, og så rykker det altså bare,« siger Marianne Dahl.

Det er ikke fordi, det er særlig rart at skulle blotte sin tvivl eller indrømme sin uvidenhed, når man sidder for bordenden som øverste chef til møderne. Men det er nødvendigt for at få en organisation til at yde sit bedste.

»Hvis man som leder ønsker høj performance blandt de medarbejdere, er det vigtigt, at man tør spørge om hjælp, og at man tør sige ’jeg er bange for, at vi har taget en forkert beslutning’ eller verdens sværeste sætning for mange ledere: ’Jeg ved det ikke, hvad synes du?’,« siger Marianne Dahl.

Samtidig er det en måde at få en organisation til at undgå at dække over sine fejl. Og det vigtigt. Både internt og i forhold til kunderne:

»Det frigør energi og viden, og det giver en psykologisk tryghed i virksomheden, som er vigtig. For hvis alle dækker over problemerne, er det en kæmpe shitload af problemer, der rammer kunderne i sidste ende,« siger hun.

Barsel blev et vendepunkt 

Den 47-årige topleder er født i Århus, opvokset i Skive og uddannet cand.merc. fra Handelshøjskolen i Aarhus. Dengang havde Marianne Dahl ingen anelse om, at hun ville komme til at sidde i direktionen i kæmpestore virksomheder. Men det har ligget i kortene fra barnsben, at hun skulle noget med ledelse.

»Jeg må sige, at jeg aldrig har tænkt, at det ikke skulle være sådan. Lige fra jeg var barn har jeg kunnet lide at lede. Jeg havde virkelig lyst til at gøre mig umage på mine studier, og jeg havde lyst til at arbejde meget de første 10 år af mit arbejdsliv,« siger Marianne Dahl. 

Det var dog først, da hun var midt i 30’erne, at Marianne Dahl blev tvunget til at træffe nogle valg om, hvad hun ville med sin karriere.

På det tidspunkt arbejdede Marianne Dahl i TDC og var som 35-årig netop blevet mor til tvillinger.

»Inden da var jeg Senior Vice President i TDC og ansvarlig for markedsdivisionen i TDC Erhverv. Men da jeg gik på barsel, blev min stilling splittet ud i fire, og da jeg kom tilbage, fik jeg i stedet tilbudt en lille stabsfunktion med ansvar for et strategisk projekt,« fortæller hun.

Marianne Dahl vurderer selv, at beslutningen om at flytte hende fra et ansvar for flere hundrede medarbejdere og den økonomiske bundlinje til en stabsfunktion, var taget delvist for at tage hensyn til hendes nye rolle som mor. Et misforstået hensyn. Hun ønskede ikke at trappe ned. Hun ville videre i sin karriere, så hun forlod TDC til fordel for en stilling som Privatdirektør i forsikringsselskabet Codan.

»Jeg fortæller historien, fordi den bliver vigtig for mig. Det er jo ikke, fordi der er noget i vejen, når kvinder vælger at arbejde med strategiske projekter og yde indflydelse ad den vej. Men jeg tror, der er brug for, at vi ser rollemodeller, der vælger at gå en anden vej lige præcist på det tidspunkt i deres karriere, idet vi ved, at der på dette tidspunkt træffes karrierebeslutninger, som får konsekvenser mange år frem,« siger Marianne Dahl.

Hun håber, at hendes egne karrierevalg kan være med til at inspirere andre kvinder. Både til at turde gå efter ledelsesposter med bundlinjeansvar og til at turde gøre det også, mens deres børn er helt små. 

»Det er det her tidspunkt i mange kvinders karriere, hvor de kommer væk fra ledelsessporet. Det er her, vi ser mændene accelerere i forhold til kvinderne. Det er i de karrierevalg, vi træffer efter vores første barsel,« siger Marianne Dahl.

En modig beslutning

I dag er hendes børn 12 år, og Marianne Dahl har stadig fuld fart på karrieren. Hun trives i et dynamisk og globalt miljø, og har adskillige direktørposter i forskellige industrier på sit CV. Blandt andet jobbet i Microsoft, som hun for nyligt forlod efter seks år i softwaregiganten, hvor hun begyndte helt uden kendskab til hverken branchen eller industrien. 

»Det var en modig beslutning af mig at blive administrerende direktør for en virksomhed, der på det tidspunkt var stagneret i sin industri. Og det var modigt af de ledere og medarbejdere i Microsoft, der vælger at give mig deres følgeskab. For det er evident for alle, at jeg ikke er den i lokalet, der ved mest. I hver fald er det tydeligt for alle det første år, at jeg ikke kender industrien,« siger Marianne Dahl.

Til gengæld ved hun noget om at føre virksomheder gennem store transformationer. Og efter et par måneder lykkes det hende også at få fat på noget af det andet, hun kan. Ved at vise sin sårbarhed og sige ’det ved jeg ikke’.

»Det var ret magisk at opleve den energi, det lykkedes at frigøre og dermed det følgeskab, der kom ud af det. Særligt i en amerikansk teknologivirksomhed, hvor medarbejderne havde været vant til meget topstyring og tydelige ansvisninger fra ledelsen. Men det kunne også være gået galt. Min manglende brancheforståelse kunne have gjort opgaven for stor,« siger Marianne Dahl.

Ukendt terræn

Alligevel har hun gjort det igen. Skiftet branche. I oktober skiftede Marianne Dahl til den verdensomspændende konsulentvirksomhed Boston Consulting Group og prøver dermed for femte gang i sin karriere kræfter med en industri, hun ikke kender. Det kan godt kilde i maven, men det er på den gode måde.

»Selvom jeg har meget erfaring og nu går ind i det 5. kapitel i min karriere, er jeg stadig usikker. Og indimellem kan jeg godt tænke, at jeg da også bare kunne være blevet i TDC eller Microsoft, ligesom mange andre ledere. Der er jo ingen grund til at skifte branche hele tiden,« siger Marianne Dahl. 

Når hun alligevel gør det, er det fordi Marianne Dahl er vild med nye udfordringer og med at lære nye kulturer og forretningsmodeller at kende. 

»Min plan var egentlig at blive i jobbet i nogle flere år. Men da corona kom, blev mit arbejde væsentligt forandret. Fra at have rejst meget og arbejdet tæt sammen med landeorganisationerne i de 14 lande og mit team i 20 lande, sad jeg pludselig foran en Teams-skærm i min lejlighed 10 timer om dagen. Og da jeg havde gjort det i 15 måneder uden at se en kollega eller en kunde i virkeligheden, var min egen energi temmelig lav, og jeg var langt fra den bedste version af mig selv,« siger Marianne Dahl.

Derfor fremrykkede hun sit exit fra Microsoft og valgte at være tro mod det sted, hun finder sin energi.

»Det mest oplagte ville have været at kaste mig over en bestyrelseskarriere. Men jeg fandt frem til, at det, der gør min hverdag spændende, og der, hvor min energi ligger, er i problemløsningen med andre mennesker. Og så elsker jeg at være i globale organisationer. Jeg synes, det er fantastisk at have adgang til stærke, kompetente kollegaer både i Europa og mere udviklingsorienterede lande i verden,« fortæller Marianne Dahl.

Og da muligheden med Boston Consulting Group dukkede op, besluttede Marianne Dahl sig derfor for at gribe chancen.

»Først tænkte jeg, at det var helt tosset, og at det er sådan noget, man gør, når man er ung. Men jeg læste fornyelig Helle Thornings bog, og hun skriver, at når man bliver 50 år, kan man enten vælge at læne sig tilbage og nyde godt af de erfaringer, man har, eller man kan vælge fortsat at være nysgerrig og lære noget nyt. Helle Thorning har valgt det sidste, og det har jeg så også gjort,« siger hun.

Brug for et nyt ledelsesparadigme 

I Boston Consulting Group skal Marianne Dahl lede den digitale forretning. Og derudover skal hun rådgive virksomheder i Danmark og i Norden om digital og bæredygtig transformation.

Selvom skiftet til endnu en ny branche kan give en smule hjertebanken, er Marianne Dahl afklaret omkring sin rolle som leder og alt det, hun endnu har at lære.

»Jeg tror, alle ledere kender til frygten for, at andre skal finde ud af, at man ikke kan noget. Vi er opvokset i en kultur, hvor lederen er den, der skal vide mest, og det er en forældet opfattelse af, hvad ledelse er, og hvad lederen skal kunne. Jeg tror, den hænger ved os alle sammen,« siger hun og fortsætter:

»Jeg har været så priviligeret, at netop fordi jeg har skiftet industri hver gang, jeg har skiftet job, så ved alle godt, at jeg ikke er den, der ved bedst. Alle ved godt, at hende der ved intet om forsikringer eller om at drive en tech-virksomhed. Man ved godt, at det jeg kan, er noget andet. Det er ledelse«.