Ledelse med vilje

McDonald's-direktøren konfronterer konstant sine egne svagheder: »Jeg kan kun blive en bedre leder, hvis jeg kender mine blind spots«

Foto Nikolai Linares
16. August 2023

Mads Friis, der er øverste chef for McDonald's Danmark, skifter coach hvert tredje år, så han hele tiden lærer, hvordan han kan forbedre sig som leder.

Mads Friis sidder og spiser burger på McDonalds
»Udfordringen med kommunikation er, at det altid er på modtagerens præmis. Jeg øver mig stadig i at sætte mig ind i, hvilken kontekst modtageren har eller sidder i, og så adressere det på den måde,« siger Mads Friis, der er adm. direktør for McDonald's Danmark. Foto: Nikolai Linares
Gå til Action card

»Wow Mads! Det var godt nok en skidt præsentation.«

Mads Friis glemmer aldrig den dag i slut 1990erne, hvor han som ung og ivrig marketingassistent i den danske del af den amerikanske Kimberly-Clark-koncern dumpede med et brag. Hans direktør havde ellers givet ham en stor chance ved at lade ham stå for præsentationen af en ny serie toiletruller. Men bagefter var dommen ubarmhjertig:

»Det er nok den dårligste præsentation, jeg har set nogensinde,« lød ordene fra direktøren, der efterlod den ambitiøse Mads Friis i en tilstand af lettere chok. »Jeg var meget rystet, for på det tidspunkt gik jeg meget op i at please og kigge opad,« erindrer Mads Friis i dag.

Efter en uge med tankemylder og fortvivlelse kontaktede Mads Friis koncernens HR-afdeling i Holland og fortalte åbent, at han desperat havde brug for noget præsentationstræning. Sådan et opkald havde de aldrig fået fra Danmark, men kort efter blev han sendt på kurser i både Holland og England, og efterfølgende også igennem koncernens salg- og marketingskole.

I dag ser Mads Friis, der i godt fire år har været øverste chef for McDonald's Danmark, sin reaktion på direktørens knusende ærlighed som en af de vigtigste læringer i sin lederkarriere. Ikke kun fordi han i alle efterfølgende job har haft gavn af evnen til at lave virkeligt gode præsentationer. Men primært fordi han ikke lod sig knække af den lammende kritik og i stedet valgte at rette op på de mangler, han havde.

»Det har klart været en af de vigtigste beslutninger i min karriere. Fordi jeg turde konfrontere min åbenlyse svaghed og gøre noget ved det, i stedet for bare at finde et andet sted at arbejde,« konstaterer Mads Friis i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med Vilje.

Portrætbillede af Mads Friis

Mads Friis

Mads Friis, administrerende direktør i McDonald's Danmark

Født 1970

Mads Friis er uddannet cand.merc. fra CBS i 1998.

Han startede karrieren hos IBM, rykkede videre til Kimberly-Clark og siden hen til Coca-Cola. Fra 2010 og knap fem år frem bestred han en række direktørposter i Carlsberg Group, inden han i 2015 blev ansat som kommerciel direktør i McDonald's Danmark. Her har han siden efteråret 2019 været administrerende direktør.

Mads Friis er medlem af VL-gruppe 11 og næstformand i Horesta.

Privat bor Mads Friis med sin hustru og tre børn i Charlottenlund.

Foto: Nikolai Linares

Fold ud

Modet til at se indad
Modet til konstant at se indad for at identificere blind spots har fulgt ham lige siden og er – mener han selv – en stor del af forklaringen på, at han har formået at arbejde sig helt til tops via stadigt større stillinger i blandt andet Carlsberg og Coca-Cola.

»Jeg kan kun blive en bedre leder, hvis jeg kender mine blind spots. Det er simpelthen et must,« fastslår Mads Friis.

Som direktør i McDonald's Danmark modtager han jævnligt 360 graders feedback fra mange hjørner af organisationen. Og han er – understreger han – parat til at rette ind og rette til, hvis han bliver opmærksom på, at han leder på en uhensigtsmæssig måde.

For eksempel, når han indimellem kommer til at sige tingene lidt for hårdt. Både som menneske og som leder ligger det naturligt for ham at tage konfrontationer, og han går meget op i at udtrykke sig klart og uden ’uld i mund’.

»En gang imellem bliver man nødt til at tage konfrontationerne. Problemet er, at når jeg ikke gør det nuanceret nok og går lidt for meget i flæsket på folk, så kan det have den modsatte effekt. De seneste fem år har jeg arbejdet meget på, hvordan jeg gør det.«

Og hvad er det så, du har lært?

»Jeg har lært på den hårde måde, at det godt kan være, at min intention er god og den rigtige. Men udfordringen med kommunikation er, at det altid er på modtagerens præmis. Jeg øver mig stadig i at sætte mig ind i, hvilken kontekst, modtageren har eller sidder i, og så adressere det på den måde.«

Mads Friis står på balkon og ser ud over byen
»Ofte ryger man jo ind i sine rutiner, og så kører man tingene ligesom man plejer. Det er også fint nok, men jeg vil gerne udvikle mig og blive en endnu bedre leder,« siger Mads Friis, der skifter coach hver tredje år for netop at udvikle og udfordre sig selv. Foto: Nikolai Linares

Slog sig på svenskerne
Som et konkret eksempel nævner han, at hans danske måde at kommunikere på var alt for direkte og bramfri til de mere konsensussøgende og diplomatiske svenskere i den nordiske del af koncernen.

Det stod klart, da han for et par år siden fik en 360 graders feedback fra lederne hinsidan. Her blev han beskrevet som meget engagerende og ærlig, men også utroligt konfronterende. Og som en leder, der hele tiden kun tænkte på Danmark og ikke på det nordiske.

»Dér måtte jeg tage nogle samtaler for ligesom at forstå, hvad der lå til grund for det. Det handlede nok igen meget om mit fokus på at udtrykke mig meget klart, men måske også for klart nogle gange. Og fordi jeg har ansvaret for den danske forretning, tog jeg altid udgangspunkt i et dansk eksempel, når vi drøftede en konkret udfordring.«

Tog kritikken til sig
I stedet for at affeje kritikken som urimelig, valgte Mads Friis at tage den til sig. Og til at arbejde med den, også selv om han måske inderst inde fandt den uberettiget.

»Men det kan jeg ikke bruge til noget. Den eneste jeg har kontrol over, er mig selv. Og derfor blev jeg nødt til at ændre min egen tilgang.«

Helt konkret blev Mads Friis mere opmærksom på at tale det nordiske element op, når han præsenterede fælles udfordringer, og sagde for eksempel henkastet: ’Hvis jeg må illustrere med et dansk eksempel’. Endnu mere lavpraktisk satte han 1:1-møder op med sine nordiske kolleger, og brugte 25 minutter en gang om måneden på at finde fælles fodslag.

»Bare det lille trick har hjulpet mig rigtig meget til at få en bedre relation. Og igen: Den ligger på mig; det er op til at mig at finde en løsning, når andre opfatter, at det er mig, der er problemet.«

Fakta om McDonald's Danmark

McDonald's Danmark er en del af den amerikanske McDonald's-koncern, der blev grundlagt i 1940 i USA af Richard og Maurice McDonald. McDonald's har over 38.000 egne og franchise-baserede restauranter på verdensplan og er med en omsætning på langt over 100 milliarder kroner verdens største restaurantkæde.

Herhjemme har McDonald's cirka 220.000 gæster hver dag. Der er i løbet af de sidste tre år åbnet 13 nye restauranter, så den samlede restaurantportefølje nu er på 101 restauranter, som er drevet af 19 uafhængige franchisetagere.

McDonald's Danmarks hovedkontor på Frederiksberg står for franchising-strategien, etablering af nye restauranter, marketing og produktinnovation, optimering af restaurantprocedurer, samt support i forhold til træning og udvikling af ledere og medarbejdere.

McDonald's ansætter ca. 3000 nye medarbejdere hvert år.

Fold ud

Hader når folk kommer for sent
Noget, som han stadig kæmper med at acceptere er, hvis folk kommer for sent til møder. Han har det med at tage det personligt, når folk kommer for sent, og føler lidt, at de ikke respekterer ham.

»Jeg ved godt, at det ikke handler om manglende respekt; de er bare indrettet anderledes, men det er noget, jeg fortsat skal arbejde med,« siger Mads Friis.

På et mandagsmøde lige inden sommerferien kom en af deltagerne for sent og havde – ifølge Mads Friis – heller ikke rigtigt styr på ugens opgaver, og havde til overmål forsømt at følge op på en konkret sag.

»Desværre vælger jeg at give vedkommende feedback i teamet. Altså foran de andre.«

Feedback som en pæn måde at sige skæld ud på?

»Ja, præcis. Jeg siger: ’Jeg havde jo lige forestillet mig, at du havde de her prioriteter, og at du lige fortalte, hvad status er, og så kommer du for sent. Altså, hvad er det, der sker?’. Vedkommende lukkede fuldstændig i, og der var en ret speciel tone i rummet.’«

Mads Friis på vej ud af Mcdonalds
»Det kræver konstant opmærksomhed at drive en franchiseorganisation, baseret på en tillidsbaseret relation, hvor man evner at gøre det komplicererede simpelt,« siger Mads Friis. Foto: Nikolai Linares

Indrømmer gerne fejl
Bagefter vidste Mads Friis godt selv, at den var gal og ringede medarbejderen op for at høre, hvordan han havde oplevet mødet. Svaret lød: ’Det var helt ad helvede til, hvordan er det, du taler til mig?’.

Efter en lang snak faldt gemytterne til ro, og relationen har efterfølgende været second to none, fastslår Mads Friis. Fordi de to fik snakket ud om deres gensidige forventninger til hinanden.

»Det var en god læring for mig, men også noget, der viser, hvordan jeg gerne vil være som leder. At jeg selvfølgelig ikke har noget imod at indrømme, når jeg begår fejl. Og så tage fat i det og prøve at komme videre.«

Det lyder som om du godt kan være en brutal leder, når du vælger at tage den konfrontation foran hele teamet?

»Det er også noget, jeg har arbejdet med. I mine Carlsberg-dage havde jeg en coach, der kaldte det ’misforstået kærlighed’, når ledere ikke siger tingene, som de er. Jeg øvede mig derfor i at være skarp og tydelig og føler også, at jeg har de gode intentioner, når jeg kommunikerer, men folk kan jo ikke læse ens intentioner. Det misser jeg nogle gange i min iver efter at få det her team op at køre for at udvikle virksomheden. Men det duer selvfølgelig ikke at give konstruktiv feedback i en setting, som ikke er tilpasset til det, og der dummede jeg mig altså på det mandagsmøde.«

Mads Friis sidder ved sit skrivebord
»Den eneste, jeg har kontrol over, er mig selv. Og derfor blev jeg nødt til at ændre min egen tilgang,« siger Mads Friis. Foto: Nikolai Linares

Ny coach hvert tredje år
Problemet med blind spots er selvfølgelig, at de kan være svære at få øje på. Så udover at efterspørge feedback fra sine teams i både ind- og udland, har Mads Friis i årevis brugt coaches til at sikre, at han ikke går i stå. Eller udvikler nye svagheder og unoder. Hvert tredje år starter han derfor et forløb op med en ny coach.

»Ofte ryger man jo ind i sine rutiner, og så kører man tingene ligesom man plejer. Det er også fint nok, men jeg vil gerne udvikle mig og blive en endnu bedre leder. Derfor bliver jeg nødt til at have nogen til at fortælle mig, hvor jeg skal udvikle og forbedre mig,« siger Mads Friis.

Faktisk var det et indspark fra en coach i Carlsberg, der betød, at han i 2015 sagde op i bryggerikoncernen og landede hos McDonald's. Han havde på det tidspunkt ’et megafedt job’ som marketingdirektør med ansvar for Tuborg, Carlsberg og alle specialøl og var samtidig involveret i sponsoraterne med blandt andet FCK og Roskilde Festival.

Men Mads Friis savnede noget mere udvikling. Han blev tilbudt store stillinger for Carlsberg i Indien og Hongkong, men han følte, at det ville være mere af det samme og savnede at have hånden på kogepladen.

McDonald's-direktørens to største opgaver: Sundere mad og fokus på klima

Big Mac’en forsvinder ikke fra menukortet lige med det første, men Mads Friis har en ambition om at skrue ned for sukker, salt og fedt i fast food-produkterne.

»Vi kommer ikke til at go big or go home på en vegetarbøf, fordi dér er danskerne ikke endnu. Og der er ikke nogen, der bliver sund af, at vi har noget på hylden, som der ikke er nogen, der spiser. Opgaven er at få produktinnovereret på det, der sælger, på en måde, som danskerne er med på,« siger Mads Friis.

Hør mere om McDonald Danmarks madambitioner i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med Vilje, hvor Mads Friis også sætter ord på McDonald's Danmark fokus på klimaudfordringerne og i programmet lover en plan for reducering af CO2-aftrykket inden sommer næste år.

»Det er to store beslutninger, der koster mange penge, men det koster endnu mere ikke at gøre det,« konstaterer Mads Friis i podcasten.

Fold ud

Fra kæmpebrand til junkfood
Derfor tog han en snak med sin coach. Og blev ’udfordret helt vildt’, som han udtrykker det, både på sine blind spots, men især på, hvad han egentlig havde lyst til og hvad der gav ham energi. Midt i processen ringede McDonald's og tilbød ham jobbet som marketingdirektør. I Carlsberg var han chef for 25 mand, i McDonald's var samme afdeling kun på fire. Til gengæld ville han få ansvaret 100 procent og skulle ikke spørge nogen om noget.

»Hvis jeg havde lyst til at lancere pizza, hotdogs eller rug-klappere, kunne jeg gøre det, så længe jeg respekterede ’det gyldne M’,« siger Mads Friis med henvisning til det amerikanske fastfoodgigants berømte logo. »Så jeg gik fra det meget populære Carlsberg-brand til den junkfood-forretning, som McDonald's jo var, især på det tidspunkt. Flere af mine kolleger havde svært ved at forstå det skifte og spurgte ret frækt: ’Hvad skal du bagefter?’ Men jeg kastede mig ud i det.«

Mads Friis står og ser ud af vinduet
»Jeg øvede mig i at være skarp og tydelig og føler også, at jeg har de gode intentioner, når jeg kommunikerer, men folk kan jo ikke læse ens intentioner,« fortæller Mads Friis. Foto: Nikolai Linares

Velsmurt maskine, men siloer i HQ
Den første uge i jobbet tilbragte han på en McDonald's-restaurant med at flippe burgere. Og blev meget begejstret over den velsmurte ledelsesmaskine, han mødte, hvor selv helt unge ledere og mellemledere formåede at give konstruktiv feedback og var opmærksomme og nysgerrige på, hvordan de kunne få teamet til at fungere bedst muligt.

»Jeg oplevede en meget mere konstruktiv feedback-kultur, end jeg havde set mange steder i Coca-Cola og Carlsberg. Og jeg forstod for første gang, hvordan McDonald's-systemet lykkes med at uddanne så mange dygtige ledere, som andre snupper og udvikler videre.«

Begejstringen kølnedes dog noget, da han i uge 2 kom ind på hovedkontoret på Frederiksberg. Efter en speeddating-runde med alle 25 ledere og en efterfølgende snak med franchisetagerne, kunne han mærke, at der var voldsomme siloer – og slet ikke den kultur, han havde oplevet blandt de unge på restauranten.

»Det motiverede mig helt vildt til at forstå hele værdikæden og bygge bro. Og så begyndte jeg at bygge de interne relationer og formulere en vision for McDonald's Danmark.«

»Den ligger på mig; det er op til at mig at finde en løsning, når andre opfatter, at det er mig, der er problemet,« fastslår Mads Friis. Foto: Nikolai Linares

Vigtigste beslutning handlede om familien
Dét arbejde blev kun intensiveret, da han fire år senere, i 2019, blev øverste direktør. Samarbejdet med franchisetagerne er, fastslår han, på et helt andet niveau nu, end det var før – men det er ikke ensbetydende med, at han tager det for givet.

»Det kræver konstant opmærksomhed at drive en franchiseorganisation, baseret på en tillidsbaseret relation, hvor man evner at gøre det komplicererede simpelt,« siger Mads Friis.

For at lykkes med det og jobbet i det hele taget, skal man som leder hvile i sig selv, understreger han.

Mads Friis er selv overbevist om, at en af årsagerne til, at han er lykkedes, er, at han for mange år siden traf, hvad han i dag betegner som den suverænt vigtigste beslutning i sin karriere: At holde weekenderne fri, så han kan få mere tid med sine børn og sin hustru.

Inden han fik kalibreret sig frem til den beslutning, arbejdede han en masse timer både lørdag og søndag, og så startede det hele forfra om mandagen.

»Jeg kunne mærke, at jeg ikke havde det samme overskud. Og jeg oplevede, at jeg i weekenden kunne snappe af mine børn og også af min kone. ’Det holder simpelthen ikke’, tænkte jeg. Og besluttede derfor at organisere mig på en anden måde.«

Mads Friis står ved kassen og får mad af Mcdonalds medarbejder
»Jeg kan kun blive en bedre leder, hvis jeg kender mine blind spots. Det er simpelthen et must,« siger Mads Friis. Foto: Nikolai Linares

Kobler helt af
Konsekvensen blev, at Mads Friis måtte prioritere meget hårdere i hverdagen, så han igen kunne blive en bedre udgave af sig selv.

»Jeg er helt overbevist om, at det hjælper mig til at være et mere afbalanceret menneske,« konstaterer Mads Friis.

Minimum 40 weekender om året står han i dag på en fodboldbane i ind- og udland for at følge sine talentfulde børn på græsplænen.

»Den glæde og den frihed, det er at se dem vinde eller tabe, og omgås de andre forældre, betyder utroligt meget for mig, og jeg kobler fuldstændig af,« lyder det fra Mads Friis.

Action Card

Mads Friis' tre bedste ledelsesråd

  1. Kommunikation er altid på modtagers præmis. Fokusér på hvad det er, du vil lande, samt hvilken reaktion du forventer af modtagerne. Når du har styr på det, vil din præsentation som regel blive kortere og lettere at forstå – og dermed gøre en reel forskel.
  2. Som leder er du altid en rollemodel. Det gælder også, når du ikke siger noget eller ”bare går rundt”. Du har din skygge med dig over alt. Derfor er det vigtigt, at du skaber nogle frirum, hvor du kan være dig selv og lade op.
  3. Sørg for at have hele mennesker omkring dig. Nogle, som tør sige dig imod, som kigger ud i organisationen og ud mod kunderne og er optaget af, hvad de har brug for, i modsætning til dem som bare går op i at gøre dig tilfreds.

Mere fra Ledelse med Vilje

Kim Povlsen sidder for enden af et bord
Ledelse med vilje

Robotdirektøren synes, det er sjovest, når det er allersværest

Tidligt lagde Kim Povlsen en plan for karrieren: Han ville gå målrettet efter job uden for sin komfortzone for at lære så meget som muligt. Det er i den grad blevet opfyldt, også da han som ny CEO i Universal Robots lancerede store forandringer midt i en bragende succes.
45 min.
Gitte Kirkegaard står i midten af kontoret
Ledelse med vilje

Topchef Gitte Kirkegaard går hver morgen rundt og hilser på sine 95 ansatte

Gitte Kirkegaard er tredje generation for bordenden i Logitrans. Hun forsøger at balancere det travle job som topchef med en ledelsesstil, hvor der er plads til en snak om medarbejdernes problemer på hjemmefronten.
47 min.
Ole Krogh Petersen står og læner sig op ad en væg udenfor
Ledelse med vilje

PFA-direktør siger nej til lange powerpoints: »Jeg har brug for noget short and sweet, som er nok til at træffe en beslutning«

Mere information fører ikke nødvendigvis til bedre beslutninger. Det mener administrerende direktør i PFA, Ole Krogh Petersen, der foretrækker en kort snak over telefonen frem for et langt møde.
47 min.
Signe Lopdrup står på Roskilde Festival
Ledelse med vilje

Roskilde Festivalens direktør: »Det er ikke mig, der bærer festivalen, det er fællesskabet«

Det kræver helt særlige lederevner at motivere og inspirere 30.000 frivillige ildsjæle, der en gang om året bygger en by på størrelse med Aalborg op fra bunden og skaber Nordens største musikfestival. Signe Lopdrups recept hedder ’fællesskabende ledelse’ – også selvom det tit er bøvlet og tager lang tid at nå frem til en beslutning.
45 min.
Johan Kirstein Brammer går ud på en bro
Ledelse med vilje

»Hvis du kommer alene i mål, fordi du har tabt alle andre bag dig, er du ikke lykkedes med noget som helst«

Johan Kirstein Brammers liv tog en skelsættende drejning, da han som 18-årig mistede sin mor. Det blev startskuddet til en hæsblæsende rejse mod erhvervslivets top, hvor han konstant søgte nye udfordringer og mere ansvar. Nu har den nye topchef i Tryg lært, at han indimellem også skal sætte tempoet ned.
41 min.