Mette Kaagaard: Hvis du vil skabe forandringer, er du nødt til at have et godt ’hvorfor’

Når Mette Kaagaard skal holde møder, må hun som alle andre booke et lokale. Den nye topchef i Microsoft Danmark har nemlig ikke noget kontor. Det skulle der ellers være rigeligt med plads til i IT-virksomhedens 18.000 kvadratmeter store domicil i Lyngby. Men for Mette Kaagaard er det vigtigt at kunne ”mærke stemningen på gangen”, som hun formulerer det.

»Jeg er drevet af at skabe forandringer,« siger hun i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje. »Og det kan jeg ikke uden mine medarbejdere. Derfor lægger jeg vægt på at være i tæt kontakt med dem. Jeg er nødt til at kunne fornemme, om de kan se ideen med den vej, vi bevæger os. Altså om de forstår, hvorfor vi gør, som vi gør. Og det er nu engang nemmere, hvis man har sin daglige gang ude blandt medarbejderne,« siger Mette Kaagaard, der finder en ledig bordplads i det åbne, campusagtige kontormiljø, når hun skal besvare mails eller forberede møder. Og gerne i nærheden af en kaffemaskine, hvor chancen for at falde i snak med en medarbejder er størst.

Når Mette Kaagaard har skullet lave en større forandring i en virksomhed, har hun ofte skabt en fortælling til medarbejderne om, hvorfor det var nødvendigt at gå en ny vej. Svaret på hvordan og hvornår kan ikke stå alene. Du er, som hun siger det, nødt til at have et ”godt hvorfor”. Et hvorfor, som du igen og igen skal gentage for dine medarbejdere, og som du skal sikre dig, når ud i hver en afkrog af organisationen.

At skabe forandringer har altid været en drivkraft for Mette Kaagaard. »Jeg er ikke god til business as usual. Jeg er klart bedst til, at der skal ske en eller anden forandring.« Hun er iført en lys ærmeløs top og har en farverig nøglesnor med sit ID-kort hængende om halsen. På højre arm sidder et sort digitalur, der lyser op, når hun med livlige fagter fortæller om de store forretningsændringer, hun har været med til at skabe i sin over 20-årige karriere som leder.

Hun landede sit første store lederjob i 2010, da hun blev hentet ind som administrerende direktør for det digitale forlag Schultz. Opgaven var klar for den nye topchef: Hun skulle få virksomheden til at vækste ved at finde et nyt forretningsben. Heldigvis var der et hul i markedet, som virksomheden kunne udnytte, hvis den i stedet for kun at levere lovinformation til kommunerne også begyndte at udvikle it-systemer til landets jobcentre.

Der var bare et problem. Virksomheden havde absolut ingen erfaring med at udvikle it-systemer og ikke en eneste it-udvikler blandt sine ansatte. Det var med andre ord en omfattende og dyr transformation, som Mette Kaagaard skulle føre virksomheden igennem. Belært af andre virksomheders fejlslagne it-projekter vidste hun, at meget kunne gå galt undervejs. Og derfor var det afgørende, at hun fik sat det rigtige hold og skabt en overbevisende fortælling om projektet.

Stjerneskud og dinosaurer
»Det var en kompleks proces, vi skulle igennem,« husker hun. Og derfor var det nødvendigt at hænge projektet op på en god, enkel historie, som medarbejderne nemmere kunne forholde sig til, fortæller Mette Kaagaard.

Der var allerede to store spillere på markedet, men deres løsninger var ifølge Mette Kaagaard forældede i forhold til det, kunderne efterspurgte. Schultz’ nye satsning var det, der kunne få de gamle kæmpers tid til at rinde ud, mente hun. Og det passede med historien om dinosaurerne, der uddøde, efter at et stjerneskud i form af en kæmpemæssig lysende meteor ramte Jorden og banede vejen for en ny æra på planeten. Med dinosaurernes historie som narrativ kunne Mette Kaagaard skabe et billede, som fik projektet til at give mening for medarbejderne.

»Vi var det stjerneskud,« forklarer hun, »der kunne slå benene væk under de andre spillere på det kommunale område. Og den fortælling er nemmere at forholde sig til, end hvis man tager udgangspunkt i teksttunge slides og forkromede tidsplaner,« siger hun.

Det er dog langt fra nok at præsentere sit narrativ en enkelt gang til et stormøde, understreger Mette Kaagaard. Du skal minde dine medarbejdere om fortællingen igen og igen for at sikre dig, at den bundfælder sig hos dem. Hos Schultz skete det blandt andet ved at flette referencer til historien ind i skriftlig kommunikation til medarbejderne. I andre virksomheder har hun fået trykt papfigurer med billeder fra narrativet, som blev stillet op til seminarer og andre interne arrangementer.

»Så bliver folk husket på, hvor det nu lige er, man er på vej hen som virksomhed.«

Ledelse er ikke nok i sig selv
Mette Kaagaard følte sig sikker på projektet i Schultz. Ikke kun fordi hun kunne mærke, at medarbejderne troede på det. Men fordi ideen var skabt ud fra en analyse af de behov, kunderne på markedet havde.

»For mig starter det altid med markedet,« siger hun. »Ellers kan du ikke forklare over for din organisation, hvad der er vigtigt, og hvor man skal hen. Det, kunderne gør, kan du ikke argumentere imod. Det må man rette sig efter, hvis man vil overleve. Og det har jeg derfor altid lyttet meget til og sat mig ind i.«

Det er med andre ord ikke nok at have sin ledelsesfaglighed med sig, mener hun. Du er nødt til at have en forståelse for markedet, men også de produkter og services, virksomheden sælger. Mette Kaagaard tager derfor ofte selv med ud til kunderne og spørger ind til deres behov. Og så trækker hun på den faglige viden om IT og teknologi, som hun har fået gennem sin uddannelse som maskiningeniør og siden har bygget videre på i en række virksomheder med speciale i digitale løsninger.

Den transformation, som Mette Kaagaard stod i spidsen for i Schultz, endte som ”en rigtig god historie”, som hun udtrykker det. Schultz blev nemlig den mest dominerende spiller på det marked, de havde gjort deres indtog på.

Tager magten, men ikke æren
Men Mette Kaagaard havde mod på andre og større udfordringer. Hun skiftede derfor til en stilling som Vice President hos den konkurrerende, men også langt større IT-virksomhed KMD.

Hun havde taget Schultz til det niveau, hun kunne tage dem. Og ville nu prøve sig selv af hos en af de helt store virksomheder. Men det blev en ”hård landing,” husker hun. Der var røde tal på bundlinjen. Og hverken kunder eller medarbejdere var tilfredse. For at vende den negative situation satte hun sig som det første ned for at sætte ”det helt rigtige hold.”

»Du er ingenting uden dit team. Det er dem, der skaber resultaterne og kulturen i virksomheden. Og derfor er det ekstra vigtigt, at du vælger de rette og gør alt, hvad du kan, for at støtte og hjælpe dem i det daglige,« siger hun.

Hvad kigger du efter, når du står foran en større forretningsændring og skal hyre nye folk ind til opgaven?

»For mig er der to ting, der er afgørende,« siger hun.

»Den ene er folks kompetenceprofil. Hvad har de tidligere lavet? Og hvad er de lykkes med? Den anden er det, jeg kalder ’lys i øjnene og ild i røven’. Jeg skal kunne mærke, at de har mod på at være en del af de forandringer, vi gerne vil skabe. Hvis jeg kan mærke, at de hellere ville have, at tingene forblev som før, så er der ikke meget tålmodighed at give af hos mig,« siger Mette Kaagaard, der desuden betoner vigtigheden af at have et diverst team.

»Ikke kun fordi vi fra forskningen ved, at et diverst team gavner forretningen. Der kommer simpelthen flere ideer på bordet. Men også fordi det rent værdipolitisk er det rigtige at gøre. Alle skal kunne komme til orde.«

Efter fem år på posten hos KMD valgte Mette Kaagaard at sige sit job op. Hun havde ifølge hende selv lykkedes med at få løst ”næsten det hele.”

Men hverken transformation i Schultz eller ændringerne i KMD vil hun tage æren for. Tidligere i sin karriere lærte hun nemlig fra en anden leder, at man ikke kan tage både magten og æren.

»Når man er ny leder, er man meget optaget af, hvad man selv gør. Det skal man selvfølgelig også være. Men du skal ikke forsøge at stille dig forrest. Du skal derimod stå bag ved dine medarbejdere og støtte dem, så de kan levere et godt stykke arbejde. Og ikke mindst anerkende dem for det, de kan og gør – både i gode og dårlige tider.«

Drømmejobbet
Det stod næsten skrevet i stjernerne, at Mette Kaagaard en dag skulle ende som administrerende direktør for Microsoft Danmark. »Summen af alt det, jeg ved og kan, kan jeg bringe i spil i det her job,« siger Mette Kaagaard, hvis far solgte ”kæmpestore” computere for IBM, mens hendes mor havde sin egen forretning, som hun drev med imponerende energi.

Hvilken arbejdsindsats kræver det at nå dertil, hvor du er nu?

»Det kræver en ekstraordinær indsats. Ikke hver dag, men i perioder. Alt andet ville være naivt at tro,« siger Mette Kaagaard, der ikke tæller timer, men vurderer, at hendes arbejdsuge i hvert fald overstiger 50 timer om ugen.

En ting har hun dog – så vidt det har været muligt – altid prioriteret: at spise morgenmad og aftensmad hjemme sammen med familien. I dag er børnene dog så store, at hun ikke længere har den bagkant, det gav hende at skulle hente dem og lave mad til dem. Og derfor arbejder hun i dag ”klart mere”, end da børnene var små.

Som erstatning for de ”åndehuller”, stunderne med børnene gav hende, har hun sammen med sin mand købt en cockerspaniel, som hun går tur med morgen og aften. Og så løber hun et par gange om ugen i skoven ”som sådan en nedkoblingsting,” som hun formulerer det.

Hvor meget forskel er der på den Mette Kaagaard, som går på arbejde, og så hende, som går rundt derhjemme med familien?

»En af de ting, jeg har taget med mig fra dygtige ledere, jeg har haft, er ikke at lave for meget om på mig selv. Selvfølgelig render jeg ikke rundt med uglet hår og ragsokker inde på kontoret. Men grundlæggende er det de samme holdninger, den samme energi og det samme grin, der gør sig gældende. Det giver mig en større grad af autencitet som leder. Og gør det hele noget nemmere og sjovere, end hvis jeg hele tiden skulle lave om på mig selv.«

Men er der så ikke en risiko for, at du tager problemerne fra hjemmefronten med på arbejde og omvendt?

»Selvfølgelig kan det godt give nogle søvnløse nætter, hvis der er krise på jobbet, eller hvis vi skal tage en stor beslutning om en investering. Men generelt har det ikke været en udfordring for mig. Jeg har været god til at bruge tænd-sluk-knappen,« siger Mette Kaagaard, der ikke ved, hvor længe hun vil fortætte på det ledelsesniveau, hun nu er på.

»På et eller andet tidspunkt bliver jeg nok nødt til at sætte farten ned. Men om det bliver 20 eller fem år, har jeg ingen idé om. Men jeg duer i hvert fald ikke til at sidde stille.«