Morten Münster: Derfor skal du stoppe med at kræve det sublime af dine medarbejdere – og af dig selv

Så meget som muligt. Og så hårdt som muligt. Sådan tror mange motionsløbere, de skal træne for at blive hurtigere.

Problemet er, at kroppen slet ikke kan lide denne alt-eller-intet-tilgang til at træne. Den kan lide middelvejen, hvor det meste af træningen foregår i roligt tempo. Selvfølgelig skal pulsen op en gang imellem. Men det vigtigste er at bygge en solid base op. Det høster måske ikke så mange likes på din træningsapp. Men på den lange bane er det den langsomme, kontinuerlige træning, som skaber de bedste resultater.

Metoden med at skrue ned for intensiteten for i stedet at sætte den langsomme træning i centrum støder man på i Morten Münsters nye bog: ’Afdelingen for magisk tænkning – Og det utrolige potentiale i middelmådighed’.

Bogen har som sådan intet med løbetræning at gøre. Træningsmetoden fungerer som en analogi for en større samfundstendens, som Münster med bogen håber at kunne skabe en »bare lille modvægt til«, som han siger til Lederstof.dk.

Vi er som samfund blevet så besatte af at opnå det ekstraordinære, forklarer han, at vi ofte helt overser det, som i virkeligheden er med til at skabe forandringer – nemlig de middelmådige, almindelige gerninger i hverdagen. »Leverpostejen«, som Morten Münster kalder det. Det, som ikke ser ud af meget, men som får hjulene til at køre rundt – og som på den lange bane gør forskellen mellem succes og fiasko. Det gælder for løbetræning, men også i mange andre dele af livet.

»Det er som om, at vi som samfund er blevet besatte af ideen om, at kun det ekstraordinære er godt nok. Vi poster billeder af os selv i lækre solnedgange, vi finder opskrifter på magiske smoothies og spiser stenalderkost, og når vi træner, så skal den eddermame have én over nakken,« siger han.

Samme mønster ser vi på arbejdspladsen, hvor lederne sætter storstilede projekter i søen og kræver ekstraordinære standarder af medarbejderne.

Virksomheden skal være ‘førende’ i branchen. Produkterne skal være ‘unikke’. Og medarbejderne skal performe på allerhøjeste niveau. Hver dag.

»Kun det bedste er godt nok,« påpeger Münster. Men ligesom med løbetræningen er alt eller intet-tilgangen heller ikke på arbejdspladsen nødvendigvis særlig effektiv. Snarere tværtimod.

»Når medarbejderne skal stræbe efter det ekstraordinære, så bliver det meget nemt at fejle. Enten fordi det kræver så stor perfektion, at de aldrig når det, de skal. Eller også fordi de knækker nakken under de høje krav,« siger han.

Morten Münster understreger, at han på ingen måde ser ledere som onde. Lederne er ifølge ham under et stort pres fra alle sider. Og det forsøger de at leve op til ved at sætte ambitionsniveauet højt for både store og små opgaver. Men det er, mener Morten Münster, ‘magisk tænkning’, når man tror, at man hele tiden bare kan kræve mere og højere. For ingen kan levere til et 13-tal hver gang. Og slet ikke, hvis kalenderen er fyldt til bristepunktet.

Omfavn middelmådigheden
Løsningen er, mener han, at lederne skal skrue ned for kravene til medarbejderne – og i stedet lade dem løse de fleste af opgaverne til et 7-tal. Der er nemlig et enormt potentiale i den middelmådige indsats:

»Det lyder jo bare federe at stille sig op på ølkassen og sige, at nu skal vi lave noget helt vildt og nyt. Igen. Men når alt skal være nyt og innovativt, så er det svært at få noget igennem pølsemaskinen. Derfor er du nødt til at give dine medarbejdere mulighed for at få noget fra hånden, uden at det behøver at være stor kunst. Det skal bare fungere. Og så kan du altid bygge ovenpå med nogle enkelte lidt mere ambitiøse projekter,« siger han.

Men det er dog nemmere sagt end gjort at vælge den enkle løsning – og måske helt at sløjfe opgaver.

Det ligger nemlig meget dybt i os, siger han, at vi skal tilføje for at forbedre. Ikke trække fra. Vi skal lave nye indsatser, nye projekter, holde flere møder.

Men det er man som leder nødt til at kunne. Trække fra altså. Både når det gælder antallet af opgaver, man giver medarbejderne. Men også kravene til de enkelte opgaver.

»Der er hele tiden tusinde ting, man kan gøre, men jeg tror virkelig på, at noget af det bedste, man kan gøre for sine medarbejdere, det er at sige, at i søjle A, B og C, der kører vi bare videre, som vi plejer. Intet nyt under solen. Og så er der måske plads til lidt fornyelse i søjle D, men ellers ikke. Det vil dine medarbejdere elske dig for – for så har de faktisk en chance for at komme i hus med deres opgaver,« siger han.

Maks. 70 procent
Et konkret råd, som Morten Münster ofte giver, når han er ude at holde foredrag for virksomheder, er, at du maksimalt må belægge din kalender 70 procent. Og det mener han ikke metaforisk, men helt bogstaveligt.

»Hvis du konstant sætter nye ting i gang og vil maksimere på alt – man skal jo være ekstraordinær – så bliver din kalender lynhurtigt fyldt til bristepunktet. Der er ingen luft. Men hvad så med de 16 ildebrænde, der kommer ind fra højre, den der nye EU-lovgivning, som pludselig spænder ben for et projekt, og din telefon, som igen driller. For slet ikke at tale om, hvis dine børn bliver syge. Det er jo magisk tænkning at tro, man kan løse alt det, mens man præsterer til et 13-tal,« siger Morten Münster, der blandt andet er kendt for bogen ‘Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag’, der siden udgivelsen i 2017 har solgt i over 100.000 eksemplarer.

Han står også bag den populære podcast ‘Adfærd’ og udgiver desuden det faglige nyhedsbrev ‘2 minutter’, som over 60.000 abonnerer på. Han rimer med andre ord ikke ligefrem på middelmådighed.

Men det, han forsvarer, er ikke middelmådige resultater, understreger han, men middelmådige indsatser.

»Hele pointen er jo, at hvis vi skal levere resultater på den lange bane, så er vi nødt til at indse, at vi skal kunne prioritere – og at enhver detalje ikke behøver at være perfekt. Det er langt vigtigere, at vi holder skibet flydende og ikke går døde i forsøget på at være ekstraordinære. Og derfor skal man som leder passe på med altid at kræve det sublime af sine medarbejdere – og af sig selv,« siger han.

Men hvis man som leder skal sænke barren og nærmest tvinge medarbejderne til at vælge den middelmådige vej – hvordan inspirerer man så sine medarbejdere? Er det ikke netop de ambitiøse mål, som gør medarbejderne motiverede?

»For det første vil jeg mene, at man har misforstået sin rolle som leder, hvis man tror, at man skal rende rundt og inspirere medarbejderne. Tænk på, hvor stor en byrde det er, hvis man vågner hver morgen og tænker, at nu skal jeg ind og inspirere mine medarbejdere,« siger og uddyber:

»Medarbejderne har forhåbentligt valgt deres job, fordi de synes, det er fedt, og fordi de gerne vil bidrage til det, virksomheden arbejder med. Så baseline må være, at de godt gider at være der. Lederens opgave er i langt højere grad at fjerne de ting, der ødelægger medarbejdernes motivation. Og en af de ting er, når lederen konstant tilføjer projekter og komplicerer processer i stedet for bare at lade medarbejderne arbejde med det, som de i forvejen har travlt med,« siger han.

Det, der motiverer folk allermest, forklarer Morten Münster, er nemlig ikke en brandtale på en ølkasse (ofte har medarbejderne glemt alt om de højtravende ord, når hverdagen melder sig). Det er derimod fremdrift.

»Alle studier peger på, at det, der motiverer mennesker på deres arbejde, det er gode kolleger, og så er det oplevelsen af, at de projekter, man arbejder på, går fremad. Det giver ens arbejde mening, når man kan se, at ens indsats er med til at flytte noget.«

Plads til den ekstra indsats
Det, Morten Münster taler for, er altså en mere realistisk tilgang til ledelse. En tilgang, hvor det ekstraordinære ikke er reglen, men undtagelsen. For når man anlægger det syn på ledelse, så bliver der faktisk plads til, at både en selv og ens medarbejdere en gang imellem kan ‘give den en over nakken’ – ligesom der er plads til, når man i sin løbetræning husker at løbe langsomt det meste af tiden.

»Når jeg skriver en bog, så gør jeg alt for, at den bliver så godt som overhovedet muligt. Men det kan jeg kun tillade mig, fordi jeg er god til at acceptere, at der i den periode er en masse andet, jeg ikke kan nå. Eller i hvert fald ikke kan maxe helt ud på. Det handler om at have et acceptabelt bundniveau på de fleste søjler. Og kunne leve med at alt ikke behøver at være perfekt – det giver luft til indimellem at gå efter den ekstra indsats,« siger han. »Og det gælder jo også på arbejdspladsen.«

Et fedt alternativ
Morten Münster nærer ingen illusioner om, at hans bog kan sætte en stopper for den »tsunami af selvoptimering«, som vi ser på sociale medier, på køkkenbordet og ude på arbejdspladserne. »Heller ikke om jeg så talte om det her i 300 år«, som han siger.

Men han håber, at nogle vil se hans bog som et »fedt alternativ«. En væg at spille bold op mod. Det gælder også for de organisationer, han så ofte tager ud og holder foredrag for.

»Hvis jeg med min bog kan bidrage til, at nogle ledere, nogle organisationer får en mere realistisk tilgang til, hvad man kan nå – og hvad der virker på den lange bane, så ville jeg være lykkelig,« siger han.

For det kommer alle til gavn, mener han, når man sænker ambitionerne. Lederne, medarbejderne og i sidste ende også organisationerne i form af en bedre bundlinje.

»Ved at sænke standarderne opnår man ret store gevinster – både i forhold til antallet af projekter, man får igennem, men også i forhold til den mentale trivsel – for det bliver ganske enkelt bare federe og mere motiverende at gå på arbejde, når du ikke konstant skal være ekstraordinær.«