Nana Bule har lært at sætte farten ned, stoppe op og lytte

Som topchef skal du evne at kunne tilsidesætte dig selv. Det kommer nemt til at lyde lidt højtflyvende, men som topleder har man et ansvar, der rækker langt ud over ens personlighed og ego. Du skal være bevidst om det ansvar, du har, både overfor for andre mennesker og for forretningen, og du skal kunne lede og træffe de rigtige beslutninger, uanset om det i sidste ende kan gå ud over din egen stilling og position. Det synes jeg er vigtigt.

Det er ikke længere en enkelt mand for bordenden, der sætter kursen. I dag er det toplederens opgave at inspirere, facilitere og at kunne frisætte den kollektive intelligens og at kunne få mennesker til at stræbe efter noget, men også arbejde sammen. Kernen i mit lederjob er at sætte retningen og prioritere investeringerne og organiseringen. Men det er mindst lige så vigtigt at kunne inspirere og motivere min organisation og få skabt den energi, der skal til, særligt i en svær tid.

Du får ikke noget foræret. Det har jeg har lært hjemmefra. Du kan alt, hvad du vil, men det er op til dig at få det til at ske. Og det er kun gennem hårdt arbejde, at du når dertil. Mine forældre kom til Danmark fra Kroatien (dengang Jugoslavien, red.) for over 50 år siden og bosatte sig i en lille lejlighed på Herlev Hovedgade. Jeg blev opdraget til at klare mig selv; uanset om det handlede om lektier, om at finde mit første job eller den første lejlighed. Jeg forsøger at lære mine børn det samme, men det er lidt sværere, fordi de vokser op i en meget mere privilegeret virkelighed. Det er nemmere at sidde i Herlev Hovedgade og drømme om et bedre liv, men jeg forsøger at give dem både modet til at drømme stort og drivkraften til at udrette noget, men også realismen om, hvad det så vil kræve.

Jeg er meget bevidst om min rolle og den påvirkning, jeg har på andre. Hver gang du går ud af et mødelokale – særligt i krisetider – aflæser din organisation jo hele verdenssituationen i dit ansigt. Der skal være en forudsigelighed i det, medarbejderne og alle andre møder til daglig, og der skal være en konsistens i både ledelse og reaktionsmønstre. Det giver en tryghed, og min opgave er jo også at skabe ro. Generelt har jeg altid været drevet af et ønske om at efterlade et positivt aftryk på de mennesker, jeg møder, på den forretning, jeg driver, og på de ting, jeg ellers engagerer mig i.

Du skal være opmærksom på dårlig energi. Det har potentialet til at trække virkeligt meget med sig nedad. Det er så stor en del af lederrollen at kunne give energi og kunne motivere og kunne løfte en organisation, så jeg italesætter det, hvis en af mine egne medarbejdere har dårlig energi eller dårlig karma med på jobbet. Så forsøger jeg at forstå, hvorfor og hvordan vi kan hjælpes ad med at vende det.

Kommunikation er et af de absolut vigtigste værktøjer, både når det handler om at skabe klarhed og følgeskab. Særligt i svære situationer er kommunikation helt afgørende for at kunne skabe sammenhængskraft og tryghed for organisationen. Jeg stiller mig ofte op på både små og store ’ølkasser’, og jeg bruger også skriftlig kommunikation, typisk et månedsbrev, som jeg under corona-pandemien erstattede med en webcast for at kunne kommunikere mere direkte og sikre samhørighed.

Det, der har overrasket mig mest ved at blive topchef, er, hvor ensomt, det kan være. Der er virkeligt stor forskel på at være nummer et og nummer to. Når du sidder i en direktion, er du jo en del af beslutningen, men når du er CEO, er det dig, der i sidste ende træffer den. Det har jeg intet problem med, men der er ikke lige så meget sparring eller lige så meget fællesskab. Det er bare en helt anden position at være i.

Det er vigtigt for mig at være en tilgængelig leder. Hvis jeg ikke sidder i et møde, bruger jeg altid et mødelokale, der er placeret centralt midt i vores store café, og døren er altid åben. Det er både, så jeg kan få en fornemmelse af stemningen i organisationen, men også så folk kan stikke hovedet ind og vende en idé eller en problemstilling. Kommunikation er for mig også den nære og den daglige samtale, hvor jeg kan stå ved kaffemaskinen og tale med en ny medarbejder, der har lyst til at introducere sig og fortælle, hvorfor han eller hun er så glad for at være her.

Det vigtigste lag i din organisation er mellemlederne. Og den vigtigste rolle er at få mobiliseret mellemlederne, så du dermed kan mobilisere resten af organisationen. Hvis mellemlederne fejler, fejler du også. Mange mellemledere er fagledere, så som topleder bør det være et stort fokus at løfte ledelsesdisciplinen og ledelsesevnerne på tværs af hele organisationen.

Jeg skal hele tiden huske mig selv på at gå tilbage og få alle med. Jeg er typen, der utrolig hurtigt lader mig begejstre over noget nyt. Men jeg har lært at sætte farten ned, stoppe op og lytte og prøve at forstå, hvor en forvirring eller en frygt kommer fra. Mennesker reagerer meget forskelligt på forandringer, så jeg skal huske mig selv på at finde den rigtige balance i at motivere dem, der er længst fremme på forandringskurven – og samtidig få alle med.

Mit bedste råd til nye ledere er: ’Træk vejret, og lyt’. Når jeg husker tilbage på de mange nye ledere, jeg selv har fået lov at give deres første lederjob, så har mange af dem følt, at de havde så frygteligt meget at bevise. Det husker jeg også selv fra mine egne tidligste lederjob. Men opgaven er jo ikke at have alle svarene. Opgaven er at inspirere og facilitere problemløsning og samarbejde og udvikling. Og det hverken kan eller skal forventes, at du ved alt fra første dag. Hvis du tror, at du har alle svarene, så bliver du helt sikkert en dårlig leder.

Jeg er allermest stolt af den udvikling, jeg har set i organisationen. Den har været fundamentet for, at vi har kunnet fordoble vores forretning. Det handler både om at løfte kompetenceniveauet og at få samlet organisationen om det fælles DNA, der kendetegner os, netop i den tid, vi opererer i. Jeg er særligt stolt af, hvordan hver enkelt medarbejder har kunnet omstille sig og navigere i en verden i hastig forandring – for at fortsætte med at være relevante for vores kunder og partnere i markedet. 

Mine yndlingsdage er de dage, hvor jeg lykkes med at tappe ind i det, jeg kalder ’den kollektive intelligens’. De dage, hvor man får samlet en mangfoldig gruppe af mennesker med forskellige perspektiver og ideer og får innovationen til at flyde. Det kan både være en intern strategiproces, men det kan også være sammen med en kunde, hvor det nærmest bliver løftet til et endnu højere niveau. De dage kan jeg mærke, at jeg – udover at lede med nysgerrighed – også altid lærer noget selv.

Lige nu er der meget stor usikkerhed, både geopolitisk og økonomisk. Min opgave er at holde hovedet koldt og foretage de prioriteringer, der gør, at vi sikrer de bedste vilkår både for min organisation og for vores forretning. Men krigen i Ukraine og den økonomiske usikkerhed påvirker jo også den enkelte medarbejder og deres familier. Det er en vigtig opgave for mig som leder at kunne rumme og forstå den usikkerhed og forvirring og bringe klarhed og forhåbentlig også den tryghed, som skal til, for at man stadig kan udføre sit arbejde.

Der er ikke noget alternativ til bæredygtig ledelse. Jeg er helt overbevist om, at både væksten og bundlinjen kommer med dygtige medarbejdere, som har de rigtige rammer for at yde deres bedste, men også med et fokus, der rækker ud over det kortsigtede. Som leder har du et ansvar for at skabe en organisation, en kultur og en forretning, som udvikler sig positivt og bidrager positivt til samfundet. Det gælder på klimaområdet, men det gælder i høj grad også den organisatoriske agenda: Altså at man som leder skaber en kultur, som er inkluderende, og hvor der er plads til alle. Bæredygtig ledelse handler jo dybest set om at skabe noget med tanke på fremtiden.

Jeg forsøger at være en markant, men balanceret stemme i ligestillingsdebatten. Det er jo bare en kedelig kendsgerning, at der stadig er alt for få kvinder, specielt på topposterne, selv om vi er et af de lande, der var tidligst ude. Helt grundlæggende er det ærgerligt, at vi ikke tapper ind i den fulde talentmasse og får sat alle talenter i spil. Jeg har troet på, at det ville løse sig selv, i takt med at vi så flere og flere kvinder komme ud af universiteterne og søge ind i erhvervslivet og komme op igennem ledelseslagene. Men jeg må bare konstatere, at vi på alle målinger omkring mangfoldighed sakker længere og længere bagud og nu er på niveau med lande, vi betragter som ulande.

Jeg synes, at det er forkert, at man taler om kvindekvoter på bestyrelsesniveau, for det er jo det sidste led i fødekæden. Noget, man kunne overveje, men som er utrolig svært at implementere, er at forestille sig kvoter i det første ledelseslag, altså i det første lederjob, man får. Vi skal sørge for, at kvinder tager de rigtige uddannelser, at de har lyst til at blive ledere, og at de har lyst til at blive topledere. Og så kan de i øvrigt på et tidspunkt komme i bestyrelserne. Det er fødekæden og det strukturelle i vores samfund, som er en udfordring.

Jeg lader op i naturen og ved at bruge min krop. Jeg har fundet ud af med årene, at det er vigtigt for mig at komme ud af hovedet og ned i kroppen. Det giver mig en grounding og en ro, som jeg tager med, uanset hvad der sker omkring mig. Jeg er meget bevidst om at få trukket vejret rigtigt, det hjælper både vinterbadning og yoga mig med. Jeg går en lang tur hver morgen – ofte med en veninde eller forretningsforbindelse, altid med hunden – og i perioder er jeg flittig til også at få dyrket en masse sport. Min erfaring er, at det er utroligt vigtigt at være bevidst om at have energi nok. Jeg forsøger at få sovet nogenlunde det, jeg skal, men også at være stærk nok rent fysisk til ikke at miste energien i løbet af dagen.

Mine nærmeste betyder uden sammenligning allermest for mig. Som topleder bruger jeg en del tid på mit arbejde, og det er der ikke rigtig nogen vej udenom. Men det betyder meget for mig også at være en god mor, en god ægtefælle og en god ven. Det skal kunne sameksistere.