Roskilde Festivalens direktør: »Det er ikke mig, der bærer festivalen, det er fællesskabet«

Det meste af tiden ligger festivalpladsen øde hen. Men én gang om året forvandles de ellers bare marker lidt uden for Roskilde til et virvar af scener, toiletvogne, boder og barer, der skal sikre at 100.000 gæster får nogle gode dage med masser af musik, kunst, fest og fællesskab. I løbet af forbløffende kort tid skyder en by med lige så mange indbyggere som Aalborg op af jorden og danner rammen om Roskilde Festival, Nordens største musikfestival, primært skabt af de 30.000 frivillige, der lægger masser af timer og energi i projektet, for manges vedkommende ikke kun i de otte dage, som festivalen varer, men året rundt.

Selvom Signe Lopdrup har titel af direktør for Roskilde Festival-gruppen, der blandt andet omfatter Roskilde Festivalen, opfatter hun sig ikke som chefen for det hele, men derimod som dén, der faciliterer det fællesskab, der har holdt Roskilde Festival i live og i udvikling i mere end 50 år. Det stiller store krav til hendes lederskab. Hver gang, hun får en ide eller lægger an til en beslutning, skal hun sørge for at få baglandet med. Også selvom det kan tage utrolig lang tid.

»Når vi rekrutterer nye ledere til vores organisation, plejer jeg at sige, at de skal være indstillet på, at vi aldrig går den hurtige eller den lige vej. Vi arbejder ikke ud fra lean- og effektiviseringsprocesser. Vi tager den bøvlede og den lange vej, og vi vil gerne have alle med. Så det er en helt anden måde at arbejde på«, siger Signe Lopdrup i Lederstof.dk’s podcast, Ledelse med Vilje.

Det er de færreste beslutninger, hun træffer alene. Booking af musikprogrammet overlader hun for eksempel trygt til Musikgruppen, der består af ansatte og frivillige, og suverænt afgør, om det er Beyoncé eller Bruno Mars, der skal bookes.

»Det er ikke mig, der bærer festivalen, det er fællesskabet. Det er en meget bred skare af mennesker, som er med til at sætte retning og beslutte, hvor den her virksomhed skal bevæge sig hen,« siger Signe Lopdrup.

Årelange diskussioner
’Fællesskabende ledelse’ kalder Signe Lopdrup den styreform, hun anvender for at få hele organisationen, der udover de 30.000 frivillige, også cirka 85 fastansatte, hvoraf mange tidligere har været frivillige, til at trække i samme retning. Ofte efter lange og til tider udmarvende diskussioner, der kan vare i flere år. De få gange, hun har forsøgt at presse beslutninger igennem uden at gøde jorden først, er det endt i fiasko.

Det var tilfældet, da hun for snart en del år siden følte det nødvendigt at sætte nogle begrænsninger op for overnatning og bespisning for de frivillige, fordi festivalen ikke længere kunne håndtere omfanget – hverken økonomisk eller pladsmæssigt.

»Vi havde egentlig ikke noget valg, men fordi vi lavede de ændringer ledelsesmæssigt oppefra, blev det meget konfliktfyldt. Flere af de frivillige ledere slog sig hårdt på det og sagde, at de under de betingelser slet ikke ville være ledere længere.«

’Jeg ved bedst’-syndromet
For Signe Lopdrup er det en understregning af, hvor vigtigt det er, at hun sørger for at involvere grundigt omkring sig i små og store beslutninger.

»Der er masser af ting, jeg ikke er lykkedes med, fordi jeg ikke har givet det tid nok, ikke har involveret eller forklaret godt nok, eller lyttet ordentligt efter, hvad der var vigtigt for folk,« konstaterer Signe Lopdrup.

Festivaldirektøren trives godt med at give så meget ansvar fra sig. Hun siger selv, at den dybeste drivkraft i hendes lederjob er ’at kunne gøre en forskel sammen med andre’.

Men hun kan også af og til blive frustreret over de komplicerede beslutningsprocesser. Ligesom mange andre, der påtager sig en ledelsesrolle, har hun mere end en snert af ’jeg ved bedst’ og ’det er min måde, der er den rigtige måde’-syndromet.

»Jeg ville bilde dig noget ind, hvis jeg påstod, at jeg ikke af og til synes, det er bøvlet. Men jo ældre jeg bliver, og jo længere tid jeg har været her, jo bedre er jeg også blevet til at anerkende, at der er mange andre måder at gøre tingene på end det, som jeg selv havde set. Og at det giver så meget mere værdi at lytte og rumme, når der er andre forslag. Selvom det er mere bøvlet, bliver beslutningerne også mere holdbare og bedre på den lange bane, hvis man åbner sig for det,« siger Signe Lopdrup.

Musikdirektør ved et tilfælde
At hun overhovedet endte i festivalbranchen, beror på lidt af et tilfælde. I 1980’erne, da ungdomsarbejdsløsheden var på sit højeste, trodsede hun alle karriereråd og læste litteratur på universitet og var forberedt på en tilværelse uden et fast arbejde. Det ændrede sig, da hun blev tilbudt et vikariat som PR-medarbejder i Dansk Jazzforbund. Kort efter blev direktøren for den nærtstående institution, Copenhagen Jazz Festival, sygemeldt lige inden den årlige jazzfestival, og hun blev bedt om at hjælpe til med arrangementet.

»Det var en meget vild oplevelse at lave den første jazzfestival, for jeg anede ikke, hvad jeg gjorde. Jeg var jo mest sådan en, der læste bøger og studerede og havde egentlig forestillet mig, at jeg skulle blive ved med det resten af mit liv.«

Udover en bogholder og en deltidsansat booker var festivalen baseret på frivillig arbejdskraft. Signe Lopdrup arbejdede i døgndrift og overnattede ofte på kontoret og husker det som et utroligt intenst forløb, der heldigvis endte som en succes. Og som gjorde hende hooked på et liv i musikkens og fællesskabets tjeneste.

»Jeg kan tydeligt huske den utroligt dejlige følelse, det var at lykkes sammen med andre i sådan et fællesskab. Det var det, der gjorde, at jeg sagde: ’Jo, jeg vil gerne blive her og gøre det igen,« siger Signe Lopdrup, der blev udnævnt til direktør for Copenhagen Jazz Festival, og bestred jobbet i 10 år, indtil hun skiftede til den væsentligt større festival i Roskilde. Her havde hun først ansvaret for at udvikle organisationen i en slags COO-rolle, inden hun blev direktør i 2016.

Ikke forskel på frivillige og fastansatte
Hun tog den dybe kærlighed til musikken med sig fra jazzverdenen – sammen med de erfaringer, hun havde fået med at arbejde sammen med frivillig arbejdskraft. I Signe Lopdrups optik er der ikke den store forskel på at lede lønnede ansatte og frivillige ildsjæle, der kun møder op, hvis det giver mening for dem, og de har det sjovt. Hvis man vil opnå de rigtig gode resultater, er ledelsesopgaven på mange måder den samme, ligegyldigt om folk bliver betalt for det, eller om det er noget, de gør frivilligt, mener hun.

»Et ansættelsesforhold bliver ikke mere forpligtende, end når et menneske siger: ’Jeg vil gerne påtage mig den her opgave, og jeg gør det, fordi jeg er motiveret af det, og fordi jeg gerne vil gøre en forskel’. Det er min dybe erfaring, at det er lige så bindende som en ansættelseskontrakt,« siger Signe Lopdrup.

Skal levere på flere bundlinjer
Hun er selv ekstremt drevet af, at der skal være en dybere mening med det, hun beskæftiger sig med og kan fuldt ud spejle sig i Roskilde Festival-Gruppens værdier, der ikke kun måles i overskud og omsætning, men som også rummer en miljømæssig, social og en kunstnerisk bundlinje, som der skal leveres på. Det handler ikke kun om de mange millioner, festivalen deler ud hvert år. Signe Lopdrup har, siger hun, en dyb tro på, at de frivillige fællesskaber omkring festivalen bidrager med noget væsentligt til det enkelte menneske, ligesom hun ser festivalen tjene en højere sag: At gøre verden til et bedre sted at være i.

»Jeg tror på, at kunst åbner nye rum og perspektiver og skaber glæde, fordi den kan samle mennesker i nye fællesskaber og give dem fælles oplevelser. Jeg tror også på, at kunsten har en væsentlig rolle at spille, hvis vi skal forandre og flytte vores samfund eller løse nogle af de kæmpestore kriser, vi står overfor,« siger Signe Lopdrup og tilføjer: »Kunsten på en gang inspirerer med nye perspektiver og samler mennesker i fællesskaber – og begge dele er der brug for.«

Motivation og inspiration bedre end krav
Den tilgang dikterer også hendes måde at udfylde lederrollen på, både overfor de fastansatte og de frivillige.

»Jeg tror på, at man kommer længere med motivation, inspiration og at skabe mening organisatorisk, end man gør ved at stille krav eller belønne,« siger hun.

Netop fordi organisationen udgøres af så mange frivillige, der er dybt engageret i sagen, skal hun være god til at håndtere konflikter. Dem er der også mange af, konstaterer hun.

»Under festivalen har vi otte dage, hvor vi skal have alting til at lykkes og klappe, og vi kan ikke lige justere på noget og gøre det lidt bedre ugen efter, for dér er det slut. Så det er en helt særlig ting at lave den form for begivenhed sammen. Og der vil altid være brydninger og konflikter i en organisation, som består af så mange frivillige, ansatte og samarbejdspartnere, som er så dybt engagerede.«

Forskelligt, hvad folk motiveres af
Konflikterne opstår blandt andet, fordi det er meget forskelligt, hvad de enkelte frivillige motiveres af.

»Vi indsamler jo midler til at gøre en forskel for børn og unge. Hvis man er meget motiveret af det, kunne man synes, at vi skulle spare rigtig meget på omkostningerne, når vi laver Roskilde Festival, fordi vi så kan uddele mest muligt. Men der kan være andre, der måske er mere motiverede af at bruge mange penge på at gøre festivalen så god, som vi overhovedet kan, eller gøre den meget flot. Så synes man måske, at vi godt kunne dele lidt mindre ud. Der vil altid være modsætninger og spændinger i forhold til det, der driver den enkelte, og det skal jeg kunne håndtere,« siger Signe Lopdrup.

Selvom hun efterhånden har stået i spidsen for Roskilde Festival i otte år, har hun ingen aktuelle planer om at trække sig tilbage. Der er stadig masser af ting, der skal udvikles på, mener hun, og peger på, at Roskilde Festivalen startede som en græsrodsbevægelse for mere end 50 år siden, og at organisationen stadig bærer præg af historien.

Hun er meget bevidst om, at hendes opgave fortsat er at professionalisere og udvikle. Men det skal ske i en hårfin balance og med et stort gehør for, hvilke dele af arven fra den ungdomsbevægelse, som festivalen kommer fra, det er vigtigt at holde fast i og passe på, understreger hun.

»Vi har allerede flyttet og udviklet os rigtig meget, men hvis vi står stille nu, dør vi. Vi skal bevæge os med tiden, hvis vi vil være en progressiv festival, som også er der for de næste generationer, og som holder fanen højt og viser vejen til en bedre og lysere fremtid,« siger Signe Lopdrup.

Kulturelt kraftcenter i gammel hal
Lige nu fylder købet af en 1800 kvadratmeter stor industrihal i Roskilde, kaldet ’Hal 9’, rigtig meget. Den skal omdannes til et kulturelt kraftcenter, der kan ’understøtte det levende fællesskab mellem ildsjæle, kreative entreprenører, kulturaktører og borgere gennem hele året’, som Signe Lopdrup udtrykker det.

»Den hal bliver for mig at se en fysisk manifestation af alt det, vi er. Det bliver min næste kæmpestore opgave at få det projekt til at lykkes – og få alle med.« Nøglen til succes er den samme, som Signe Lopdrup bruger i alle andre dele af lederjobbet: At tro på, at det faktisk kan lade sig gøre.

»Jeg lykkes kun, fordi jeg har tillid til alle de andre, jeg skal gøre det sammen med, og fordi jeg har en dyb tro på, at vi gerne vil gøre en forskel og det rigtige sammen. Og så tror jeg også, at vi i organisationen har en god evne til at omstille os og gøre ting anderledes undervejs, hvis det viser sig, at det vi er i gang med, ikke er det rigtige. Det handler om tillid og improvisation,« siger festivaldirektøren.

Altid plads til at bidrage
Det, hun selv bringer med til bordet, er – mener hun selv – evnen og lysten til at tage ansvar for at facilitere fællesskabet.

»Jeg er altid gået til mine opgaver med en indstilling om, at der ikke er nogen andre, der gør det her for mig. Det tror jeg egentlig er sådan en ret grundlæggende lederegenskab at have.«

Når dagen kommer, hvor hun ikke længere skal være direktør, læner hun sig ind i, at der altid er plads til en i det store festival-fællesskab.

»Det vidunderlige ved denne her organisation er, at man altid kan være med og altid kan finde en plads, hvor man kan bidrage. Det er en skøn ting at vide.«