Verdens førende ledelsesforsker kan ikke forestille sig en situation, hvor det er en fordel, at dine medarbejdere er bange for dig

Som moderne leder har du brug for medarbejdere, der siger deres mening, byder ind med ideer, tør sige dig imod og indrømme fejl. For hvis de holder alt det tilbage, risikerer I at gå glip af vigtig viden, muligheden for at udvikle nye ideer og rette op på alvorlige fejl.

Eller som den amerikanske psykolog og Harvard-professor Amy Edmondson siger til Lederstof.dk:

»Kvaliteten af arbejdet i enhver vidensorganisation bliver bedre, hvis der ikke er frygt.«

Amy Edmondson er verdenskendt for sin forskning i, og formidling af, teams og organisationers læring. Og i 2021 nåede hun førstepladsen på den anerkendte Thinkers 50-liste over verdens bedste tænkere inden for ledelse. I april gæster hun Danmark og Norge for at afholde diverse master classes for ledere i hendes kernebegreb psykologisk tryghed.

»Der er psykologisk tryghed på en arbejdsplads, når alle tør sige deres mening til hinanden uden at være bange for, hvad andre tænker om dem,« siger Amy Edmondson:

»Jo mere nyt, vi skal lære, desto vigtigere bliver det selvfølgelig. Hvis vi skal opfinde noget helt nyt, er vi nødt til at have alles ideer med. Men selv ved samlebåndet, som er standardiseret, rutinepræget arbejde, vil vi jo gerne have, at folk tør sige til, hvis noget ikke ser godt ud.«

Håndterbar risiko

Elementært, ikke? Men selv om du hver dag arbejder på at skabe arbejdsmiljøer, hvor alle kan bidrage, virker det ikke altid. Ting forbliver usagt. Talenter holder sig tilbage. Fejl bliver skjulte. Hvorfor?

»For det første er det vores natur som mennesker at være optaget af, hvad andre mener om os. Det stammer uden tvivl fra tidligere tider i vores arts historie, hvor det at være accepteret af fællesskabet bogstaveligt talt var et spørgsmål om liv eller død. For det andet er det altid den sikreste og letteste vej at holde sig tilbage. Så er der nul procents risiko for, at andre ikke kan lide, hvad du siger. Siger du noget, er der altid en risiko. Men hvis der er et psykologisk trygt miljø, vil risikoen være til at klare,« siger Amy Edmondson.

En del organisationer lykkes da også med at skabe den ramme, siger Amy Edmondson:

»Der er masser af eksempler på psykologisk trygge organisationer, som er blevet det naturligt uden intervention. De har simpelthen gode ledere med en intuitiv fornemmelse for, hvad der skal til, for at folk oplever den interpersonelle risiko som håndterbar,« siger hun.

Bange for hinanden

Ordet interpersonel er afgørende. Amy Edmondson mener nemlig ikke, at al frygt er dårlig.

»Jeg skelner mellem produktiv frygt, som handler om deadlines, konkurrenter eller pandemier. Reelle trusler udefra, som vi kan diskutere og gøre noget ved. Uproduktiv frygt er angsten for, hvad andre synes om dig – det er angsten for dine kolleger. Den frygt gør os mindre i stand til at løse problemer, ikke mere,« understreger Amy Edmondson:

»Jeg kan simpelthen ikke forestille mig en situation, hvor det at være bange for hinanden er en fordel.«

Amy Edmondson advokerer for et arbejdsmiljø, hvor tryghed og motivation går hånd i hånd – ikke en hyggeklub uden krav eller mål. I bogen Den frygtløse organisation opererer hun med en model, hvor den ene akse er tryghed-frygt, og den anden er høj motivation-lav motivation.

Når vi har høje præstationskrav, men ikke er trygge ender vi let i frygtzonen, hvor man frygter at tale om fejl, problemer og uenigheder. Forsøger man at løse det ved sænke præstationskravene kan det blive til apati-zonen, hvor der stadig er frygt, men også følelsen af at det ikke gør en forskel om man ytrer sig. Det er heller ikke nok at have tryghed i sig selv. Når vi trygge men har lave præstationsstandarder, bliver det bare komfortzonen. Det er først når der både er høje præstationskrav og en høj grad af tryghed at vi er i den eftertragtede læringszone. Det er her, vi finder på nyt og udvikler os selv og organisationen

»Jo mere vi kan hjælpe folk med at have høj motivation og lav frygt, desto bedre. Frygten skal ikke trække dig ned i tempo, især ikke den indre frygt. Hvis du føler dig engageret og dedikeret, og du samtidig ikke er bange for dine kolleger – det er vores sweet spot,« siger Amy Edmondson.

Kend din indvirkning på andre

Men hvordan får vi vores medarbejdere derhen? Ifølge Amy Edmondson skal du se indad.

»Du har brug for at blive bevidst om, hvilken indvirkning, du har på andres kreativitet og ærlighed. Mange dårlige ledere er ikke bad guys, men de er uopmærksomme på, hvordan de påvirker andre. Det er også hårdt at gøre sig bevidst om, for hvad nu, hvis du påvirker andre negativt? Det kræver mod, og mod kræver emotionel intelligens at vide, at man har nogle svagheder, og at de vil komme frem,« siger hun.

At skabe psykologisk tryghed kræver også situationsfornemmelse i den forstand, at du stopper op og ser ordentligt på, hvilken situation, du og medarbejderen står i sammen.

»Mange har en tendens til meget hurtigt at sige ”det her har jeg set før”, men det har vi ofte ikke. Hvis du derimod er i stand til at sige ”det her er nyt, jeg har brug for mere information”, vil du automatisk – og til din egen fordel – søge den information, du har brug for.«

Lær, lyt og begå fejl

Når du vil aktivt i gang med at skabe tryghed, skal du gøre dig klart, at målet er læring.

»Hvis du har udførelseshatten på – den lille usynlige Henry Ford i dit hoved, der siger, at du bare skal have folk til at producere og gøre deres arbejde – får du ikke spontant lyst til at gøre det, der skaber psykologisk tryghed i organisationen,« siger Amy Edmondson.

»Hvis du derimod tager læringshatten på, så minder du dig selv og andre om, at der forude venter usikkerhed, kompleksitet, nyheder. Vi ved meget, men vi skal også lære meget på vejen. Og det gør vi kun, hvis vi er meget åbne om, hvad vi lærer – hvad virker, hvad virker ikke?«

Når hatten sidder godt, er det tid til at stille dine medarbejdere spørgsmål.

»Det er det allervigtigste. Men det skal være gode spørgsmål. Ikke bare ”Hvordan går det?”, men ”Hvad siger kunderne?”, ”Hvad siger brugerne?” og ”Hvad oplever I her?”. Hvis du spørger og virkelig lytter til svarene, vil dine medarbejdere opleve, at de er vigtige og bidrager. Mange ledere stiller desværre spørgsmål og bruger så det meste af svartiden på selv at tale. Det ødelægger psykologisk tryghed,« siger Amy Edmondson.

Endelig skal du turde vise, at du selv kan være i tvivl i og tage fejl.

»Vi er alle sammen fejlbarlige. Når du siger højt, at der er noget, du ikke ved eller har taget fejl af, bliver det muligt for andre at gøre det samme,« siger Amy Edmondson.

Den tunge hånd

Nogle gange kan du gøre alt det, du orker – læringshat, gode spørgsmål og fremvisning af egne fejl – og teamet er stadig tilbageholdende eller mistroiske over dig eller hinanden, for eksempel fordi der har været konflikt, tillidsbrud, fyringer eller lederskift. Så skal der en lidt tungere hånd til.

»Her ville jeg tage en timeout og arbejde direkte med teamets dynamik. Italesæt det, du ser, og bed om, at I dykker ned i det og taler om det. Start med 1-1-samtaler for at være sikker på, hvor folk kommer fra, og hvad der er vigtigt for dem, så du kan få åbne, sårbare samtaler. Gør det så klart, hvad du ønsker for teamet, og sig, at du har brug for deres hjælp til at nå det,« siger hun.

Det gælder også, hvis du selv er årsag til den manglende tillid – for eksempel fordi du har skældt ud.

»Hvis du er i en lederrolle, har du ansvaret for at lære at trække vejret og reagere fornuftigt. Men vi fejler alle, og vi har alle brug for en chance mere, og alle kan blive bedre« siger Amy Edmondson.

Hvis du som leder derimod har skabt tillid i dine medarbejdere, kan du godt klappe dig selv på skulderen. Et psykologisk trygt miljø skal ganske vist holdes ved lige, men:

»Du skal ikke gøre det som en ekstra opgave. Du skal bare være en god menneskeleder. Du skaber det ved den måde, du møder op på. Ved at have fokus på arbejdet, ikke tale ned til folk, ikke give efter for dine humørsvingninger og kunne reagere fornuftigt på dårlige nyheder.«