NUMMER 1 PÅ THINKERS 50

Verdens førende ledelsesforsker kan ikke forestille sig en situation, hvor det er en fordel, at dine medarbejdere er bange for dig

24. marts 2022

Dine medarbejdere må gerne få pulsen op, når deadline nærmer sig, eller når konkurrenterne ånder jer i nakken. Men hvis de frygter hinanden eller dig så meget, at de ikke tør sige deres mening, kan I aldrig blive klogere sammen. Derfor er psykologisk tryghed vigtig. Og du skal skabe den, siger Amy Edmondson.

Gå til Action card

Som moderne leder har du brug for medarbejdere, der siger deres mening, byder ind med ideer, tør sige dig imod og indrømme fejl. For hvis de holder alt det tilbage, risikerer I at gå glip af vigtig viden, muligheden for at udvikle nye ideer og rette op på alvorlige fejl.

Eller som den amerikanske psykolog og Harvard-professor Amy Edmondson siger til Lederstof.dk:

»Kvaliteten af arbejdet i enhver vidensorganisation bliver bedre, hvis der ikke er frygt.«

Amy Edmondson er verdenskendt for sin forskning i, og formidling af, teams og organisationers læring. Og i 2021 nåede hun førstepladsen på den anerkendte Thinkers 50-liste over verdens bedste tænkere inden for ledelse. I april gæster hun Danmark og Norge for at afholde diverse master classes for ledere i hendes kernebegreb psykologisk tryghed.

»Der er psykologisk tryghed på en arbejdsplads, når alle tør sige deres mening til hinanden uden at være bange for, hvad andre tænker om dem,« siger Amy Edmondson:

»Jo mere nyt, vi skal lære, desto vigtigere bliver det selvfølgelig. Hvis vi skal opfinde noget helt nyt, er vi nødt til at have alles ideer med. Men selv ved samlebåndet, som er standardiseret, rutinepræget arbejde, vil vi jo gerne have, at folk tør sige til, hvis noget ikke ser godt ud.«

Amy Edmondson

Amy Edmondson

  • Født 1959, uddannet psykolog og har en Ph.D. i organisations-adfærd fra Harvard University og er Novartis Professor of Leadership and Management samme sted.
  • Har flere gange været på Thinkers50 liste over verdens 50 bedste tænkere inden for ledelse og nåede førstepladsen i 2021.
  • Amy Edmondson er forfatter til flere bøger om psykologisk tryghed, samarbejde, herunder The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth (2018).
  • I april gæster hun Danmark og Norge for at afholde kurser i psykologisk tryghed for ledere

Foto: Evgenia Eliseeva (CC-BY-SA-2)

Fold ud

Håndterbar risiko

Elementært, ikke? Men selv om du hver dag arbejder på at skabe arbejdsmiljøer, hvor alle kan bidrage, virker det ikke altid. Ting forbliver usagt. Talenter holder sig tilbage. Fejl bliver skjulte. Hvorfor?

»For det første er det vores natur som mennesker at være optaget af, hvad andre mener om os. Det stammer uden tvivl fra tidligere tider i vores arts historie, hvor det at være accepteret af fællesskabet bogstaveligt talt var et spørgsmål om liv eller død. For det andet er det altid den sikreste og letteste vej at holde sig tilbage. Så er der nul procents risiko for, at andre ikke kan lide, hvad du siger. Siger du noget, er der altid en risiko. Men hvis der er et psykologisk trygt miljø, vil risikoen være til at klare,« siger Amy Edmondson.

En del organisationer lykkes da også med at skabe den ramme, siger Amy Edmondson:

»Der er masser af eksempler på psykologisk trygge organisationer, som er blevet det naturligt uden intervention. De har simpelthen gode ledere med en intuitiv fornemmelse for, hvad der skal til, for at folk oplever den interpersonelle risiko som håndterbar,« siger hun.

Bange for hinanden

Ordet interpersonel er afgørende. Amy Edmondson mener nemlig ikke, at al frygt er dårlig.

»Jeg skelner mellem produktiv frygt, som handler om deadlines, konkurrenter eller pandemier. Reelle trusler udefra, som vi kan diskutere og gøre noget ved. Uproduktiv frygt er angsten for, hvad andre synes om dig – det er angsten for dine kolleger. Den frygt gør os mindre i stand til at løse problemer, ikke mere,« understreger Amy Edmondson:

»Jeg kan simpelthen ikke forestille mig en situation, hvor det at være bange for hinanden er en fordel.«

Amy Edmondson advokerer for et arbejdsmiljø, hvor tryghed og motivation går hånd i hånd – ikke en hyggeklub uden krav eller mål. I bogen Den frygtløse organisation opererer hun med en model, hvor den ene akse er tryghed-frygt, og den anden er høj motivation-lav motivation.

Når vi har høj frygt og høj motivation, er vi i frygtzonen. Med høj frygt og lav motivation er vi i apati-zonen. I tryghedszonen er vi trygge, men ikke så motiverede, og i høj motivation og høj tryghed er vi i den eftertragtede læringszone. Det er her, vi finder på nyt og udvikler os selv og organisationen.

»Jo mere vi kan hjælpe folk med at have høj motivation og lav frygt, desto bedre. Frygten skal ikke trække dig ned i tempo, især ikke den indre frygt. Hvis du føler dig engageret og dedikeret, og du samtidig ikke er bange for dine kolleger – det er vores sweet spot,« siger Amy Edmondson.

Kend din indvirkning på andre

Men hvordan får vi vores medarbejdere derhen? Ifølge Amy Edmondson skal du se indad.

»Du har brug for at blive bevidst om, hvilken indvirkning, du har på andres kreativitet og ærlighed. Mange dårlige ledere er ikke bad guys, men de er uopmærksomme på, hvordan de påvirker andre. Det er også hårdt at gøre sig bevidst om, for hvad nu, hvis du påvirker andre negativt? Det kræver mod, og mod kræver emotionel intelligens at vide, at man har nogle svagheder, og at de vil komme frem,« siger hun.

At skabe psykologisk tryghed kræver også situationsfornemmelse i den forstand, at du stopper op og ser ordentligt på, hvilken situation, du og medarbejderen står i sammen.

»Mange har en tendens til meget hurtigt at sige ”det her har jeg set før”, men det har vi ofte ikke. Hvis du derimod er i stand til at sige ”det her er nyt, jeg har brug for mere information”, vil du automatisk – og til din egen fordel – søge den information, du har brug for.«

Lær, lyt og begå fejl

Når du vil aktivt i gang med at skabe tryghed, skal du gøre dig klart, at målet er læring.

»Hvis du har udførelseshatten på – den lille usynlige Henry Ford i dit hoved, der siger, at du bare skal have folk til at producere og gøre deres arbejde – får du ikke spontant lyst til at gøre det, der skaber psykologisk tryghed i organisationen,« siger Amy Edmondson.

»Hvis du derimod tager læringshatten på, så minder du dig selv og andre om, at der forude venter usikkerhed, kompleksitet, nyheder. Vi ved meget, men vi skal også lære meget på vejen. Og det gør vi kun, hvis vi er meget åbne om, hvad vi lærer – hvad virker, hvad virker ikke?«

Når hatten sidder godt, er det tid til at stille dine medarbejdere spørgsmål.

»Det er det allervigtigste. Men det skal være gode spørgsmål. Ikke bare ”Hvordan går det?”, men ”Hvad siger kunderne?”, ”Hvad siger brugerne?” og ”Hvad oplever I her?”. Hvis du spørger og virkelig lytter til svarene, vil dine medarbejdere opleve, at de er vigtige og bidrager. Mange ledere stiller desværre spørgsmål og bruger så det meste af svartiden på selv at tale. Det ødelægger psykologisk tryghed,« siger Amy Edmondson.

Endelig skal du turde vise, at du selv kan være i tvivl i og tage fejl.

»Vi er alle sammen fejlbarlige. Når du siger højt, at der er noget, du ikke ved eller har taget fejl af, bliver det muligt for andre at gøre det samme,« siger Amy Edmondson.

Den tunge hånd

Nogle gange kan du gøre alt det, du orker – læringshat, gode spørgsmål og fremvisning af egne fejl – og teamet er stadig tilbageholdende eller mistroiske over dig eller hinanden, for eksempel fordi der har været konflikt, tillidsbrud, fyringer eller lederskift. Så skal der en lidt tungere hånd til.

»Her ville jeg tage en timeout og arbejde direkte med teamets dynamik. Italesæt det, du ser, og bed om, at I dykker ned i det og taler om det. Start med 1-1-samtaler for at være sikker på, hvor folk kommer fra, og hvad der er vigtigt for dem, så du kan få åbne, sårbare samtaler. Gør det så klart, hvad du ønsker for teamet, og sig, at du har brug for deres hjælp til at nå det,« siger hun.

Det gælder også, hvis du selv er årsag til den manglende tillid – for eksempel fordi du har skældt ud.

»Hvis du er i en lederrolle, har du ansvaret for at lære at trække vejret og reagere fornuftigt. Men vi fejler alle, og vi har alle brug for en chance mere, og alle kan blive bedre« siger Amy Edmondson.

Hvis du som leder derimod har skabt tillid i dine medarbejdere, kan du godt klappe dig selv på skulderen. Et psykologisk trygt miljø skal ganske vist holdes ved lige, men:

»Du skal ikke gøre det som en ekstra opgave. Du skal bare være en god menneskeleder. Du skaber det ved den måde, du møder op på. Ved at have fokus på arbejdet, ikke tale ned til folk, ikke give efter for dine humørsvingninger og kunne reagere fornuftigt på dårlige nyheder.«

Action Card

Sådan skaber du psykologisk tryghed

  1. Sæt scenen. Hvis du vil have dine medarbejdere til at rapportere fejl, sige deres mening og turde udfordre dit og andres syn, skal der bruges nogle helt andre ord, end når det handler om arbejdets udførelse. Kommunikér, at målet med jeres samtaler og møder er læring og ikke at finde ud af, hvem der gør hvad forkert. Så bliver målet mere attraktivt og dine medarbejderes tilbøjelighed til at sige deres mening større. Sæt rammen og sig: ”Vi skal i gang med noget, vi aldrig har gjort før, og jeg har brug for alles hjælp til at finde ud af, hvad det her handler om – lad os finde ud af det sammen.”
  2. Invitér dine medarbejdere til at deltage. Hvis du bliver inviteret til en fokusgruppe, ved du, at du ikke er der for at sidde og holde tilbage. På samme måde kan du invitere dine medarbejdere til at være del af organisationens kontinuerlige fokusgruppe. Sig, at du har brug for deres input – ikke til at fejlfinde, men til at gøre arbejdet så godt som overhovedet muligt. Hvad var godt i denne uge? Hvad kan blive bedre? Hvad har vi brug for?
  3. Lyt konstruktivt. Hvis du inviterer folk til at tale højt om både fejl, tvivl og ideer og derefter fortæller dem, at det er forkert, hvad de har sagt – eller ligefrem bliver vred eller straffer dem for det – skal du ikke regne med, at de siger så meget mere. Så når du har stillet spørgsmål og fået svar, er det vigtigt, at du svarer anerkendende, respektfuldt og anviser en vej videre. Tak den, der har sagt sin mening, for at gøre det, og se fremad. Hvordan kommer I videre herfra? Hvad kan der gøres? Hvem har gode ideer? Hvilken hjælp kan du som leder tilbyde?

Kilde: Amy Edmondson

Relaterede artikler

Erhvervspsykologerne Louise Dinesen & Vibeke Lunding-Gregersen.
Lederhjerne

Involvér dine medarbejdere - også når du selv bliver presset

En stigende opmærksomhed på lederes adfærd og moral skaber et pres hos ledere. Men det kan faktisk betale sig at involvere dine medarbejdere i dine svære følelser, siger to erhvervspsykologer.
36 min.
Casper Bengtson på Universal kontor

Pladeselskabsdirektøren hader businesslingo og smarte ledelsesmodeller

Casper Bengtson skal skabe kreative rammer for sine ansatte og holde artister som Tessa, Lukas Graham og Andreas Odbjerg glade. Det gør han ved at forsøge at være tilgængelig og altid tale konkret – og så insisterer han på, at medarbejderne skal møde ind på kontoret.
10 min.
Alexander Augustesen og medarbejdere i Zuuvi

»Hvis du vil tiltrække og fastholde unge medarbejdere, skal du give dem mulighed for at dyrke deres potentiale til det yderste«

Den tidligere FCK-spiller Alexander Augustesen har taget metoderne fra træningsbanen med ind på kontoret. ”Det er nødvendigt, hvis du skal kunne honorere den yngre generations krav om konstant selvudvikling,” siger den 27-årige direktør.
13 min.
Pause

Tre ledere sagde op uden at have det næste job på hånden. Pausen gav dem plads til at finde mening og gå nye veje.

20 min.
Christian Baltzer er CEO i Codan Danmark og dyrker hybrid ledelse.
Hybrid ledelse

»På skærmen er du nødt til at tro på, at du har folk med dig«

CEO i Codan Danmark Christian Baltzer kan sagtens gå 14 dage uden at se en medarbejder fysisk. Når han leder virtuelt, skal han være skarp på sin fortælling og skrue op for sine virkemidler.
5 min.
Louise Dinesen og Vibeke Lunding Gregersen er værter på Lederstof.dk's podcast Lederhjerne
Lederhjerne

Selvfølgelig har du misbrugt din magt som leder

Magten forandrer os. Helt fysisk dæmpes nogle aktiviteter i hjernen, når vi får magt. Desværre er det blandt andet vores empati, der bliver påvirket. Heldigvis er der noget, du kan gøre for at blive bevidst om din magt.
35 min.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.