9 gode råd: Sådan kommunikerer du som leder, når krisen rammer

Uanset om du er CEO i en stor international koncern, leder i en mindre virksomhed eller offentlig institution, taler sandsynligheden for, at du på et tidspunkt ramler ind i en krise, hvor dit eget og virksomhedens omdømme står på spil. Måske fordi du faktisk har kvajet dig og står med en rigtig øv-sag. Eller fordi du helt uforskyldt er røget i gyngen. Eller noget midt imellem.

I en tid, hvor både de etablerede mediehuse og de sociale medier er gået i overgear, kan en hurtig, pålidelig og velgennemtænkt kommunikationsstrategi være nøglen til at klare sig helskindet gennem alle tre scenarier – og måske endda kommet styrket ud på den anden side.

Det mener Martin Ankerstjerne, som i over 25 år har arbejdet med krisekommunikation og interessevaretagelse, blandt andet som partner i Advice, rådgiver for den tidligere Venstre-minister Karen Ellemann, og analysechef i Radius CPH.

»Når det gælder krisekommunikation, er der mange dilemmaer, man skal forholde sig til. Men selv om ikke to kriser er ens, er der nogle basale værktøjer, man med fordel kan arbejde ud fra, selv om det nøje skal overvejes fra gang til gang, hvordan de skal anvendes,« siger Martin Ankerstjerne, der i dag er direktør i kommunikationsbureauet Decisions og også underviser i krisekommunikation, blandt andet på DJMX (tidl. Danmarks Journalisthøjskole, red.)

I de 25 år, han har arbejdet med krisekommunikation, har Martin Ankerstjerne oplevet en kraftig stigning i antallet af kriser, som ledere og virksomheder skal håndtere. Det skyldes ikke, mener han, at virksomhederne er begyndt at opføre sig mere uetisk, men i langt højere grad, at informationer i dag deles med lynets hast. Og at der specielt i de seneste år har været en markant ændring af, hvad vi opfatter som rigtigt og forkert.

»Mange ledere og virksomheder er blevet ramt af kriser, fordi de ikke i tide har opdaget, at samfundet og normerne har ændret sig, og at ting, der tidligere blev anset som helt OK, pludselig bliver fordømt og udløser shitstorme,« siger Martin Ankerstjerne.

Han har sammenfattet sine egne anbefalinger til at undgå kriser og håndtere dem, hvis de opstår alligevel, i 9 gode råd:

1.Forebyg at krisen rammer
Den bedste måde at håndtere en krise på er at forhindre, at den overhovedet opstår ved hjælp af issue management.

»Du kan aldrig beskytte dig selv eller din virksomhed 100 procent. Men du kan komme et godt stykke ad vejen ved systematisk at afdække, om der er et spænd mellem den måde, du som leder eller din virksomhed agerer på, og omverdenens forventninger,« siger Martin Ankerstjerne.

Issue management handler grundlæggende om at få identificeret, hvilke issues – eller sager – der kan ramme dig, og få vurderet, hvor realistisk det er, at du kan blive ramt, hvor alvorligt det kan blive, og derefter få lavet strategier og planer for, hvordan du skal håndtere de enkelte sager. Eller simpelthen få dem løst og dermed ud af verden.

Det er et arbejde, du og din ledergruppe kan gøre selv. Start gerne med en brainstorm, hvor I lister alle de udfordringer, I kan få øje på internt i virksomheden. Kig også på omverdenen, og overvej nøje, hvad der kan være på vej. Er der nye megatrends, der kan ramme? Kan klimadebatten, fødevarekrisen eller #MeToo rumme nogle potentielle issues? Og er der noget, vi skal handle på her og nu?

»En sådan grundig analyse kan minimere risikoen for at et issue pludselig udvikler sig til en decideret krise, der ender i tabt omsætning, tab af omdømme – eller en direktørfyring. Jo mere systematisk, man gør det, desto mere får man opdaget og kortlagt. Men man skal vide, at der altid kan være noget, man ikke opdager, før det slår ned som et lyn fra en klar himmel,« siger Martin Ankerstjerne.

2. Få overblikket
Den dag, krisen rammer, handler det om at få skabt et hurtigt, men grundigt overblik. I den akutte fase skal du indsamle så meget information som muligt, så du ved, hvad der er på spil. Sørg især for at få kortlagt din egen og virksomhedens andel i og ansvar for den krise, der er opstået.

»Først når du har det store overblik, kan du begynde at overveje, hvordan du skal handle, og hvordan du skal kommunikere. Det handler om at have lidt is i maven og ikke fare ud med en hurtig kommentar, inden du kender problemstillingen til bunds,« siger Martin Ankerstjerne.

Hvis du ikke allerede har en form for medieovervågning, er det et godt tidspunkt at begynde på det nu.

»Der findes bureauer, som både kan overvåge de etablerede medier og sociale mediers dækning af den sag, du er involveret i,« siger Martin Ankerstjerne.

3. Sæt det rigtige krisehold
Nogle ledere indretter deciderede war rooms, når de skal håndtere en krise. Men mindre kan gøre det, mener Martin Ankerstjerne.

»Jeg vil anbefale, at man finder et lokale eller kontor, hvor man kan være 24 i døgnet. Men det vigtigste er at sammensætte det hold, der skal være til stede, og få fordelt rollerne.«

Det er vigtigt, at alle i rummet ved, hvordan magten er delegeret. Umiddelbart vil det være den administrerende direktør, der har beslutningskompetencen, men det er vigtigt at have bestyrelsen med. Fordi der i en krisesituation sjældent er tid til at holde lange bestyrelsesmøder, anbefaler Martin Ankerstjerne at have bestyrelsesformanden fysisk tilstede i lokalet eller som minimum med på en telefon.

»I mange kriser er det afgørende, at man også har juridisk rådgivning. Og den skal helst være til stede i lokalet, så man ikke er afhængig af, at advokaten kommer ud af et mødelokale et andet sted i byen.«

Martin Ankerstjerne anbefaler, at man sørger for at have mindst én person udefra med omkring bordet. Der er, understreger han, behov for en stemme, der kan formulere, hvordan krisen bliver opfattet ude i virkeligheden, altså ude blandt kunderne og de almindelige danskere. Og som tør sige sandheden uden frygt for at blive fyret.

»I krisesituationer, hvor der er meget på spil, oplever jeg tit, at man ikke tør sige chefen eller bestyrelsesformanden imod. Derfor er det rigtig godt at have en med udefra. I princippet er det ligegyldigt, om det er en fætter, en konsulent eller et medlem af dit netværk. Vedkommende skal bare ikke have hånden på kogepladen på samme måde, som dem, der er ansat,« siger Martin Ankerstjerne.

Sidste punkt på tjeklisten er at få afklaret, hvem der skal håndtere medierne. Er det CEO/lederen, der skal være virksomhedens ansigt på sagen og stille op på tv? Eller er der andre muligheder?

4. Hastighed betyder alt
Når en krise opstår, er det Martin Ankerstjernes erfaring, at nogle ledere reagerer med en instinktiv trang til at låse døren, trække gardinet for, slukke mobilen og hoppe under dynen – i et håb om, at problemet går væk af sig selv. Andre vælger den stik modsatte strategi: I et forsøg på at tage kontrol over historien hurtigt, rykker de ud med egne budskaber lidt for hurtigt.

Ifølge Martin Ankerstjerne er det vigtigt at handle hurtigt, så man får sit eget budskab eller modsvar ud med det samme, men først når man har det fulde overblik over situationen.

»Hastighed betyder alt, hvis man selv skal kunne præge dagsordenen. Det narrativ, der ender som den endelige fortælling, defineres ofte i de allerførste timer af en krise,« siger Martin Ankerstjerne.

Derfor er det vigtigt at rykke ud med sin egen version hurtigt og præcist, hvis man vel at mærke har en god sag og et konkret budskab.
Men det er også her dilemmaerne begynder at stå i kø.

»I mange kriser er mangel på viden en kæmpe udfordring i den akutte fase. Hvornår ved vi nok til, at vi kan gå ud at kommunikere og komme først med budskaberne?« siger Martin Ankerstjerne.

Som han ser det, er det måske største problem, at du i en krise ikke kan kommunikere alle nuancerne.

»Det simple narrativ vinder som regel. Fordi det er så let at forstå. Når man sidder på den anden side, er det en kæmpe udfordring, fordi dér bliver man nødt til at forholde sig til en mere kompleks virkelighed. Hvis det for eksempel drejer sig om en personalesag, er der ting, du er afskåret fra at kunne fortælle og er reelt bundet på hænder og fødder,« siger Martin Ankerstjerne.

Det samme kan gøre sig gældende med dele af GDPR-lovgivningen, og der kan også være konkurrenceforhold, der betyder, at du som leder er afskåret fra at tegne det fulde billede i offentligheden.

»Som krisekommunikatør bliver man nødt til at acceptere, at det er en konstant balancegang at skelne imellem, hvad du gerne vil fortælle, og hvad du kan fortælle,« siger Martin Ankerstjerne.

5. Husk at kommunikere internt
I kampens hede er der nogle ledere, der er så optaget af at udkæmpe ’krigen’ om den offentlige opinion, at de glemmer, hvad de er sat i verden for: At lede den virksomhed eller organisation, de står i spidsen for. Og som derfor forsømmer at orientere medarbejdere og de primære stakeholders.

»Det er noget, man tit kan observere. Lederen sidder i sit war room og er fuldstændig orienteret mod det eksterne, og så går der 100 eller 3000 medarbejdere rundt i mørket. Når man glemmer at orientere internt, begynder medarbejderne at digte deres egen fortælling og formidler den til venner og familie eller nede i håndboldhallen,« siger Martin Ankerstjerne.

I en effektiv krisekommunikation skal man som leder også tage højde for, at det kan være lige så vigtigt at orientere sine primære stakeholders; kunder, aktionærer m.m. som at komme til orde i pressen.

»En krise risikerer at blive langt mere alvorlig, hvis du ikke husker at orientere dine stakeholders, og de i stedet hører om sagen, når en journalist ringer dem op,« siger Martin Ankerstjerne.

6. Pas på dig selv – presset kan være enormt
I en akut krisesituation, hvor virksomhedens omdømme eller overlevelse står på spil, kan presset være enormt.

Men mange ledere er ikke bevidste nok om, i hvor høj grad den psykologiske faktor kan spille ind og påvirke kvaliteten af beslutningerne, mener Martin Ankerstjerne.

»Det slider vildt meget at stå midt i en krise, ikke kun fordi arbejdsmængden kan være ekstrem, men fordi mange ledere tager sager, hvor de møder offentlig kritik, meget personligt. De føler, at det er et angreb på deres personlige ære og risikerer efter nogen tid i war room at miste overblikket i en grad, så de ikke længere tænker og handler rationelt. Efter nogle dage, eller måske en uge, bliver der ikke længere truffet logisk gennemtænkte beslutninger, fordi lederen er slidt ned og presset for hårdt på det psykologiske plan,« siger Martin Ankerstjerne.

Ledere, der står i en længerevarende krise, kan også glemme at lede internt, fordi al opmærksom er rettet mod den ydre ’fjende’.

»Det betyder, at medarbejderne bliver overladt til sig selv på et tidspunkt, hvor de har allermest brug for deres leder. Selv om det måtte lykkes at ride krisen af, kan man derfor stå tilbage med en organisation, der hænger i laser,« siger Martin Ankerstjerne.

Hans anbefaling er, at man selv midt i en krisetid sørger for at få passet på sig selv som leder, herunder får sovet og taget nogle pusterum.

7. Sig undskyld – hvis du faktisk mener det
Ifølge Martin Ankerstjerne er det en udbredt myte, at hvis man som leder bare skynder sig at sige ’undskyld’, så løser det alle problemer. Men det er netop en myte, understreger han.

»Undskyld er ikke et magisk ord, der får problemet til at gå væk. Du skal kun sige undskyld, hvis du faktisk mener det, og det skal gøres på den rigtige måde, hvor du fortæller omverdenen, hvad du vil gøre, eller har gjort for at undgå, at fejlen sker igen,« siger Martin Ankerstjerne.

Som et eksempel på en undskyldning, der faktisk virkede, nævner han den betændte sag om seksuelle krænkelser i DR’s pigekor. På ryggen af en advokatundersøgelse, der dokumenterede krænkelserne og et omfattende internt oprydningsarbejdede, gav generaldirektør Maria Rørbye Rønn på et møde med de berørte kormedlemmer en uforbeholden undskyldning, der rummede en alvorlig kritik af den tidligere DR-ledelse, et tilsagn om erstatning og en forsikring om, at nye interne regler ville hindre tilsvarende sager fremover.

»Det var et eksempel på, at en del af det at give en undskyldning er at fortælle meget konkret og gerne i punktform, hvilke initiativer du har taget som leder for at undgå en gentagelse. Uden det bliver det bare en tom undskyldning, hvor folk nemt kan gennemskue, at du kun lægger dig ned, i et håb om at lukke sagen ned.«

8. Hold dig fra de ufine tricks
Når du som leder føler, at du og din virksomhed er under belejring af medierne på et uretfærdigt grundlag, kan det måske være fristende at benytte sig af nogle af de redskaber i krisekommunikations-værktøjskassen, der i bedste fald kan betegnes som tvivlsomme.

Ifølge Martin Ankerstjerne står man sig som leder og virksomhed dog altid bedst i det lange løb ved at køre en sober og professionel kommunikationslinje.

I de senere år har der både herhjemme og i udlandet været eksempler på en praksis, hvor virksomheder truer medier med fogedforbud og erstatningskrav og via en form for intimidering forsøger at hindre en kritisk historie i at udkomme. Det er ikke en praksis, Martin Ankerstjerne vil anbefale.

Martin Ankerstjerne er heller ikke tilhænger af et andet trick, der går under betegnelsen ’take out the trash day’, og som dækker over, at virksomheder eller myndigheder lister dårlige nyheder ud ad bagdøren, når alles øjne er rettet mod en stor begivenhed eller breaking news. Lidt i samme boldgade, som når negative historier sendes ud som en pressemeddelelse sent fredag eftermiddag, når de fleste journalister er gået på weekend.

»Problemet med ’take out the trash’-modellen er, at hvis din sag er rigtig dårlig, så skal den nok blive taget op af et medie alligevel nogle dage senere,« siger Martin Ankerstjerne.

Han mener helt grundlæggende, at ledere og virksomheder skal opfatte medierne som en medspiller og ikke en modstander. Af samme årsag advarer han ledere og virksomheder i krise imod at begynde at forvrænge sandheden eller decideret tale usandt.

»Hvis man ikke siger sandheden, begynder man at konstruere noget, som er ubegribeligt svært at holde styr på,« siger Martin Ankerstjerne.

Hvis man i stedet arbejder sobert, professionelt og ærligt med sin kommunikation, selv i en krisesituation, hvor alt kører på de høje nagler, kan man komme styrket ud på den anden side af en krise, understreger han.

»Det kan godt være, at du får nogle smæk på den korte bane, når sagen kører, men hvis du håndterer kommunikationen professionelt, siger det noget om, at du står i spidsen for en moden organisation, der vægter ærlighed og ansvarlighed højt. På den lange bane kan det betyde, at du ender med at bygge på dit renomme og dermed kommer stærkere ud af krisen.«

9. Efter krisen: Husk at samle organisationen op
Uanset om krisen er endt med, at du har måtte gå bodsgang i offentligheden, eller ’retfærdigheden’ har sejret, og du og din virksomhed har fået genoprettet sit gode ry og rygte, er der behov for at få samlet organisationen op bagefter. Og for at holde tæt kontakt til dine stakeholders, så du kan være sikker på, at I ser ens på sagen og dens forløb og konsekvenser.

Også her er der brug for masser af kommunikation. Internt kan der desuden være behov for at håndtere de følelsesmæssige reaktioner, krisen måtte have udløst blandt medarbejdere eller medlemmer af ledelsesgruppen.

»Din vigtigste opgave som leder er i denne fase at lytte. I sjældne tilfælde kan der være behov for psykologhjælp, men ellers handler det om at få evalueret grundigt, så du og din organisation kan forebygge, at noget lignende sker igen.«

Hvis du ikke allerede har indført det, kunne fasen efter krisen være en god anledning til at et opgør med nulfejlskulturen til fordel for en læringskultur, hvor du lærer din organisation, at det er OK at fejle og også i orden at indrømme, når man har fejlet, og ønskeligt at der bliver stillet kritiske spørgsmål internt.

»Et gammelt mundheld siger, at man aldrig skal lade en god krise gå til spilde. Når man er kommet over på den anden side, er der meget læring at hente, ikke mindst i forhold til hvordan man praktiserer sin ledelsesrolle, og hvordan man får hele sin organisation til at arbejde med på at undgå den næste krise,« siger Martin Ankerstjerne.