Som Falcks redningsmand var Jakob Riis selv i tvivl om patienten ville overleve

»I dag tør jeg godt sige det: Halvandet år inde i det her tænkte jeg på et tidspunkt, om der overhovedet var en vej ud.«

Ordene kommer fra Jakob Riis, øverste chef for 27.000 medarbejdere i Falck. En topchef, der med hans egne ord rummer en selvtillid, der måske er ”lige velvoksen nok”, en udpræget sans for at sige tingene uden omsvøb og en indre dieselmotor, der hele tiden afsøger nye, bedre og mere enkle måder at gøre tingene på.

Baggrunden var, at han efter en række år som markant leder i Novo Nordisk havde fået opfyldt drømmen om selv at sidde med det ultimative ledelsesansvar i en stor virksomhed, da han i 2017 blev administrerende direktør i Falck. Men Falck var i dyb krise på daværende tidspunkt.

»Vi stod midt i en konkurrencesag og indtjeningen var ikke begyndt at flytte sig endnu. Og jeg var i tvivl om vi kunne få lavet de rette tiltag i tide til at redde og få genopbygget Falck. Det er vi gudskelov ovre,« siger han i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

Konkurrencesagen var om konkurrenten Bios – og den endte med en gigantisk erstatning og Danmarkshistoriens største bøde i en konkurrencesag. Højere indtjening var nødvendig fordi Falck havde opbygget en kæmpe milliardgæld efter en mislykket vækststrategi. I den første lange tid som topchef i Falck stod den derfor på rendyrket kriseledelse for Jakob Riis, hvor det eneste punkt på dagsordenen var Falcks overlevelse.

At redde liv gennemsyrer alt

I dag er både han og Falck ude på den anden side af krisen. Og Jakob Riis kan i højere grad koncentrere sig om at skabe og drive et selskab med et formål, der er til at forstå: ”At flere mennesker kan stå op om morgenen og leve et sundere liv”.

»I fremtiden skal det gerne være sådan, at der er flere, som er i live takket være nye tiltag fra Falck og vores medarbejderes indsats. Og flere som lever et sundere liv, fordi vi målrettet hjælper dem til det. Det ’purpose’ og den energi og det engagement, der ligger i at kunne redde liv, gennemsyrer alt hvad jeg foretager mig,« siger Jakob Riis.

Han kalder det sin største ledelsesmæssige udfordring at tøjle sit engagement og holde tilpas afstand, så lederne under ham kan bruge deres talenter og kompetencer bedst muligt.

For Jakob Riis var posten som koncernchef for Falck en naturlige kulmination på en rejse, der ellers begyndte noget utraditionelt. Den i dag 55-årige Jakob Riis er nemlig uddannet forstkandidat fra Landbohøjskolen, men indså, at det ikke var en karriere i de danske skove, han skulle forfølge, og supplerede derfor uddannelsen med en phd. i økonomi og statistik.

I 1996 blev han ansat som farmako-økonom i Novo Nordisk og steg hurtigt i graderne. Efter bare fire år blev han udnævnt til Vice President, men han her lærte på den hårde måde, at en god uddannelse og succes på kontoret ikke rakte i længden, hvis han skulle lykkes som leder.

»Selv om jeg havde tillært mig rigtig meget om Novo Nordisk gennem mine år i firmaet, så blev jeg mødt med, at det måske var lidt små-akademisk det, jeg kom med. Så jeg blev prikket til at komme ud og få et førstehåndsindtryk af, hvad det egentlig indebar at være ude med salgstasken,« siger Jakob Riis.

Kunsten at gøre, hvad du får besked på

Muligheden var en formel degradering for at få mere hands on-erfaring. Den takkede han ja til, så i 2001 flyttede han med familien til Pittsburg, USA, hvor han fik ansvaret for 10 sælgere som salgschef. Jakob Riis havde allerede opbygget et ry som en chef, der gik kritisk til opgaverne og altid ledte efter anderledes og bedre måder at gøre tingene på. Men i USA traf han et meget klart ledelsesvalg: Han gik all in på at gøre præcist, hvad han fik besked på!

»Salgsledelse var et nyt område for mig, så jeg besluttede at følge alle anvisninger til punkt og prikke. Jeg gik efter at levere 100 procent på alle procesmålene. Hver dag i felten blev fulgt op af en skriftlig rapport og coachingrapporter til sælgerne samme aften. Jeg var indbegrebet af ”den over-engagerede chef”, der bare ville det hele og leverede på det. Så jeg købte bare den opskrift, der var,« siger Jakob Riis.

Bare at "følge opskriften" lyder jo ikke som den opskrift, topchefer er lavet af. Var det tanken, at det her skulle være et afgrænset stykke tid?

»Det er klart. Præmissen for at tage et job i en salgsorganisation var tydelig for alle, tror jeg. Det var med henblik på at få en erfaring, der kunne bruges videre. Og jeg må sige, at det lykkedes til fulde. Det er nok et af de år i min karriere, hvor jeg fyldte mest på og hvor jeg fik mest indsigt,« siger Jakob Riis.

Han fik vist sin duelighed i felten, og året efter blev hans salgsteam nummer ét ud af 55 i hele USA, mens Jakob Riis blev udnævnt til marketingchef i Japan. Karrierepilen forsatte opad – og i 2005 vendte han tilbage til Danmark som direktør for International Marketing.

Det var i det job, Jakob Riis for alvor blev et kendt navn – også uden for Novo Nordisks rækker.

Det store svendestykke

Året var 2008.

Hele Novo Nordisk-organisationen havde sit fokus stift rettet mod den nært forestående lancering af Victoza. Et lægemiddel, der både kan bruges af diabetikere og har potentiale i fedmebehandling. Håbet var, at Victoza kunne blive en ny ”blockbuster”, der ville genere milliarder af kroner i indtjening.

Og manden i spidsen for lanceringen? Jakob Riis, som dermed stod over for sit helt store svendestykke, hvor fiasko bare ikke var en mulighed.

»De var en utroligt kompliceret øvelse, hvor alt bare skulle fungere fra dag et,« siger Jakob Riis, der havde mange hundrede medarbejdere i Novo Nordisk involveret på tværs af hele organisationen – og et intensivt samarbejde med en stor gruppe af konsulenthuse, som skulle hjælpe med at få styr på alle delelementerne i den store operation.

Men der var noget ved samarbejdet med konsulenterne, der ikke fungerede optimalt. Og som gav Jakob Riis en dårlig mavefornemmelse.

»Hver gang vi fik hjælp til en ting af en konsulent, så påpegede de også tre andre ting, som de ikke syntes, vi var gode nok til, og som de – sjovt nok – også gerne ville hjælpe os med. Konsulenterne var lige så fokuserede på at påpege nye områder, som på at løse den konkrete opgave. Jeg kunne se, at vi bandt mere og mere af vores båndbredde op på forandringer og forslag om nye tiltag. Det er sådan set fint nok, hvis du over tid skal skabe en helt ny retning. Men det egner sig dårligt til en øvelse, hvor det hele skal spille på en given dag,« siger Jakob Riis.

Ud med de skarpe hjerner

Resultatet blev en ledelsesbeslutning, der gav genlyd.

Jakob Riis stoppede simpelthen samarbejdet med alle konsulenterne fra den ene dag til den anden.

»Det står for mig som en ret markant beslutning, for jeg sendte jo nogle fantastiske hjerner fra verdens førende konsulenthuse ud af døren. Men visse beslutninger kan ikke tages halvt. Og nogle gange giver en markant beslutning også anledning for alle til at steppe op. Jeg stillede mig op på ølkassen foran projektorganisationen og fortalte, at nu skulle vi gøre det hele selv. At vi godt kunne, men at vi havde brug for fokus. Og at der var brug for færdige og robuste planer uden løse ender,« siger Jakob Riis og tilføjer:

»Og det gav faktisk det resultat, jeg havde håbet på. Alle rankede ryggen og pludselig kom hele båndbredden ned i det, det handlede om, og ikke ud i nye områder og nye tvivlsspørgsmål«.

Jakob Riis understreger, at han både før og efter Victoza-lanceringen har arbejdet sammen med og lært utroligt meget af konsulenter. Så nogen generel bandbulle mod konsulenter var der bestemt ikke tale om. »Men forløbet lærte mig, at man skal holde sig for øje, at det også er en forretning for konsulenterne. Og at den eneste, der i sidste ende er 100 procent dedikeret til det mål, der skal opnås, er dig selv«.

”Helten i Novo” kunne ikke pakke ambitionerne ned

Lanceringen af Victoza blev en kæmpe succes for Novo Nordisk – og for Jakob Riis personligt. I medierne blev han beskrevet som ”Helten i Novo”, og han og Lars Fruergaard Jørgensen begyndte sammen med Kåre Schultz at optræde som mulige arvtagere efter Lars Rebien Sørensen som CEO. Mediernes udlægning betød egentligt ikke noget internt, men den endte alligevel med at have stor betydning.

»Udadtil blev der puttet alle mulige prædikater på nogle af os. Indadtil var det jo ikke sådan, det foregik. Men jeg var selvfølgelig forberedt på, at hvis det skulle ske, hvad ville jeg så gøre. Det er jo et kæmpe ansvar.

Derfor brugte jeg en del tid på at overveje hvad jeg ville gøre i den situation. Hvad ville mine prioriteter være, hvad ville min plan være?« siger Jakob Riis.

Men Jakob Riis’ toplederplan måtte forblive i skuffen. Lars Fruergaard Jørgensen blev den nye CEO i Novo Nordisk, og Jakob Riis fik som et plaster på såret ansvaret for hele det nordamerikanske marked, hvor Novo Nordisk havde en del problemer – en opgave han kastede sig ind i med hud og hår.

»Selvfølgelig blev der sparket til nogle paneler. Det var da en skuffelse. Men jeg stortrivedes med den nye opgave i den første tid og arbejdede i døgndrift på at få styr på den amerikanske forretning,« siger Jakob Riis. Og så alligevel. Efter et halvt år i USA knækkede filmen. De mange måneders arbejde med skuffe-planerne havde sat sig et dybt spor.

»Lige pludselig kunne jeg mærke, at der manglede noget. Jeg havde lyst til at få lov til at arbejde med helheden og kompleksiteten i en virksomhed og tage det fulde ansvar for strategien, kulturen, personale og alt, hvad det indebærer. Det kunne jeg ikke bare pakke væk,« siger Jakob Riis.

Den ”nemme” redningsaktion og de helt svære beslutninger

Da muligheden for at blive CEO i en hæderkronet dansk virksomhed dukkede op, var det ikke noget svært valg at sige farvel til Novo Nordisk.

Den 1. marts 2017 sprang Jakob Riis ud som ny topchef i Falck. Og altså lige ind i en livstruende virksomhedskrise, der krævede al hans og bestyrelsens energi de første par år.

Krisen betød hurtigt meget store beslutninger. Jakob Riis stod i spidsen for at spare en milliard i omkostninger, frasælge forretninger og lukke markeder ned. Men det var faktisk den ”nemme” del af hans job i Falck. »Når man står i en krise, som vi gjorde i Falck, er det ikke så vanskeligt at se, hvad man i hvert fald skal starte med at gøre. Det udfordrende begyndte for alvor, da vi kunne begynde at se nogle positive udviklinger og gradvist ikke længere var truet på livet. For der begyndte arbejdet med at bygge et Falck, der er verdens bedste arbejdsplads, og som kunderne søger hen imod, fordi vi kan hjælpe dem med nogle af de ting, der virkelig betyder noget,« siger Jakob Riis.

Han kalder summen af de tusinder af beslutninger, som satte retningen for Falck et nyt Falck, der ”tager det bedste med fra fortiden og bygger på for fremtiden” for den vigtigste i karrieren.

»Det er en beslutning, der definerer fremtiden for 27.000 medarbejdere, tusinder af kunderelationer og selvfølgelig også for vores ejere af Falck. Og det er forhåbentlig en beslutning, som får Falck i en position som en af Danmarks vigtigste eksporterende virksomheder,« siger Jakob Riis.

Topchefen og de blå blink

Både når strategien skal finpudses eller kommunikeres til medarbejderne benytter Jakob Riis sig af et ledelsesmæssigt greb, der gør vold på kalenderen, men betaler sig mangefold tilbage: Flere gange i kvartalet tager han selv med, når ambulancerne rykker ud med blå blink.

»Jeg bruger en del tid på at køre med ud på 12 timers vagter i ambulancen eller besøge andre steder i driften. Det er vigtigt for mig at forstå, hvordan vi leverer vores ydelser, så vi kan levere mere værdi til vores kunder, men også hvordan vi skal udvikle os som arbejdsplads for at blive bedre. De dage, jeg har i driften, giver mig den indsigt,« siger Jakob Riis.

Selv om avancerede øvelser om finansiering og store overordnede strategiske planer fylder meget i det daglige, insisterer Jakob Riis nemlig på at ledelse især skal fokusere på hvordan hverdagen fungerer for medarbejdere og kunder.

»Hvis de ting fungerer – og fungerer rigtig godt – så er resten sådan set at tælle pengene og få tingene håndteret nogenlunde. For mig er det helt afgørende, at jeg selv og alle i organisationen forstår, hvad det er, vi ultimativt laver,« siger Jakob Riis.

Efter fire år som øverste chef i Falck tør Jakob Riis godt sige højt, at hans personlige ambition er at skabe en så stærk kultur, indtjening, vækst og glade kunder og medarbejdere, at tingene nærmest kører af sig selv. Og hvor topchefen – mere eller mindre – kan undværes.

»Vi skal have skabt et Falck-system, som ikke skal ledes så meget, men som begynder at blive bæredygtigt i sig selv, fordi vi har fået indarbejdet de rigtige retninger, de rigtige rutiner, de rigtige processer. Det bliver klart den vigtigste ledelsesmæssige beslutning de næste år, hvordan vi kommer i mål med det,« siger Jakob Riis.