MereteWedellsborg-1920x960_wide-min
»Det gik op for mig at de her genius teams havde deres egen særlige måde at arbejde sammen på, hvor de hele tiden fik energiniveauet på møderne op ved at være ekstremt konfronterende,« siger Merete Wedell-Wedellsborg, cand.psych. og ph.d. i erhvervsøkonomi.  Foto: Christian Als
Ledelsesværktøjer

Som leder skal du ikke være bange for ophedede diskussioner. For nogle teams kan det være nøglen til de gode resultater

21. november 2024

Prøver du også at bremse konfrontationer og konflikt i din ledergruppe? Så gør du måske dig selv og din virksomhed en bjørnetjeneste. De allerbedste lederteams brydes nemlig så det brager og slår gnister. Men de sørger også for at samle hinanden op bagefter.

Gå til Action card

Hvordan reagerer du som leder, hvis de andre medlemmer af din ledergruppe begynder at tale lidt for hårdt til hinanden på et møde? Hvis temperamenterne pludselig folder sig ud i fuldt flor, og det fyger gennem luften med passionerede, men knapt så høflige ordvekslinger? Og meget direkte personlig kritik?

Mange ledere vil intuitivt forsøge at dæmpe gemytterne, når det sker. For vi har jo vænnet os til – og er opdraget til – at holde en høvisk tone og tale pænt til hinanden.
Og til altid at søge konsensus fremfor konfrontation.

Men måske er det er en misforstået tilgang.

I hvert fald hvis det står til Merete Wedell-Wedellsborg, der som erhvervspsykolog og coach har arbejdet med flere end 100 ledelsesteams i nogle af verdens største virksomheder de seneste 20 år.

Undervejs i karrieren har hun observeret og coachet, hvad hun betegner som ekstraordinært højt præsterende ledelseshold. ’Genius teams’, kalder hun dem.

Ud over at levere usædvanligt gode resultater, for eksempel indenfor pharma- og finansverdenen, har de alle været kendetegnet ved et meget højt konflikt- og energiniveau. Faktisk oplevede hun så mange skænderier, når hun observerede dem på møder, på rejser og seminarer, at hendes første tanke var, at grupperne optrådte så dysfunktionelt, at hun som psykolog blev nødt til at skride ind.

Men langsomt ændrede hun opfattelse.

»Det gik op for mig at de her genius teams havde deres egen særlige måde at arbejde sammen på, hvor de hele tiden fik energiniveauet på møderne op ved at være ekstremt konfronterende. De endte konstant i konflikter, var meget direkte i deres kritik og ansporerede faktisk hinanden til at blive i spændingen og frustrationen. For det utrænede øje ligner det et skænderi, men det er faktisk en energiudladning,« siger Merete Wedell-Wedellsborg, der udover at arbejde med klienter fra virksomheder og organisationer også er professor i lederskab på IMD Business School.

MereteWedellsborg-1920x1280_landscape1-min
»Hvis det konstruktive slagsmål, som man måske kan kalde det, skal kunne fungere, bliver man nødt til at have det godt med hinanden i forvejen. Man skal kende hinanden godt. Og have prøvet nogle ting sammen. Og man skal faktisk også kende sig selv godt. Fundamentet bygges på selvindsigt og selverkendelse.« Foto: Christian Als

Konflikter som raketbrændstof
Efter at have observeret ledelsesgrupperne gennem nogen tid, kunne hun se, at netop konflikterne, dynamikken mellem de enkelte ledere, og deres måde at konfrontere det svære på, var det, der gav gennembruddene for dem og deres virksomhed.

»Jeg opdagede, at konflikterne virkede som en slags raketbrændstof for deres præstationer. Siden da har jeg forsket i og været dybt fascineret af, hvordan det høje spændingsniveau får genius teams til at adskille sig fra alle andre,« siger Merete Wedell-Wedellsborg.

Hun præsenterede i sommeren 2024 første del af sin forskning i det ansete tidsskrift Harvard Business Review, hvor verdens førende eksperter præsenterer ny viden om ledelse i teori og praksis. Her beskrev hun i detaljer – men uden at nævne navne på personer eller virksomheder – hvordan de topperformenende teams, hun har arbejdet med, formår at trives i et arbejdsmiljø, hvor alle konstant udfordrer alle

Fascineret af det ekstraordinære
Hendes interesse for high performance-fænomenet kom ikke ud af det blå.

Lige siden hun var nyuddannet psykolog har hun været fascineret af, hvordan man hjælper teams og individer, der allerede præsterer rigtig godt, til at blive de absolut bedste indenfor deres felt.

I hendes første job som uddannet psykolog arbejdede hun med rekruttering af jagerpiloter til flyvevåbnet, og i forbindelse med bogen ’Battle Mind, at præstere under pres’, som hun udgav i 2013, besøgte hun blandt andet West Point Military Academy, NATO Defense College, Stanford University og Silicon Valley i USA for at interviewe iværksættere og investorer, der præsterede ud over det sædvanlige.

»Jeg har altid været dybt optaget af at arbejde med mennesker, der gerne vil opnå noget helt særligt, og som er parat til at gøre det, der skal til, for at præstere det ekstraordinære, uanset om det har handlet om liv og død i forsvaret, om investeringer, grøn energi, transport og samhandel, globale sundhedsproblemer eller ny teknologi,« lyder det fra Merete Wedell-Wedelsborg.

MereteWedellsborg-1280x1920_portrait1-kop-min
»Sat lidt på spidsen er gnidningsfri ledelse i min verden næsten det samme som ikke-ledelse. De fleste beslutninger, som ikke rummer en form for valg, er jo ret indlysende. Så der hvor ledere har en rolle at spille, det er netop dér, hvor svaret ikke giver sig selv. Og for at få de rigtige svar frem, kan det være gavnligt eller nødvendigt at være både animeret, direkte og konfronterende – så længe tonen ikke bliver perfid« Foto: Christian Als

Ikke opgør med psykologisk tryghed
Hun er selv den første til at advare om, at budskabet om de konstante slagsmål som genvej til store resultater ikke må fremstilles for firkantet. Hendes observationer skal ikke, understreger hun, ses som et opgør med psykologisk tryghed eller inkluderende ledelsesprincipper. Og nej, hun mener heller ikke, at god ledelse bare handler om at presse og stresse folk.

»Det er utroligt vigtigt at få nuancerne med. Jeg gør mig på ingen måde til talskvinde for en hardline ledelsesskole, hvor vi kaster alle de bløde værdier væk,« siger Merete Wedell-Wedellsborg.

Hendes erfaring er tværtimod, at en stor grad af psykologisk tryghed er forudsætningen for den meget konfliktsøgende måde at samarbejde på. De enkelte medlemmer af teamet skal kende hinandens styrker og svagheder og personlige forhold helt ned i detaljen, så alle er trygge ved, at man passer på hinanden og har hinandens ryg, også når man er dybt uenige.

»Hvis det konstruktive slagsmål, som man måske kan kalde det, skal kunne fungere, bliver man nødt til at have det godt med hinanden i forvejen. Man skal kende hinanden godt. Og have prøvet nogle ting sammen. Og man skal faktisk også kende sig selv godt. Fundamentet bygges på selvindsigt og selverkendelse.«

Merete Wedell-Wedellsborg

Merete Wedell-Wedellsborg er cand.psych. og ph.d. i erhvervsøkonomi. Siden 2011 har hun drevet Erhvervspsykologisk Praksis, hvor hun primært arbejder med ledere i finans, retail, energi og pharma.

Tidligere i karrieren har Merete Wedell-Wedellsborg blandt andet arbejdet med ledelsesudvikling og organisationspsykologi på Forsvarsakademiet, Right Management og Danske Bank. 

Merete Wedell-Wedelsborg er professor i lederskab på IMD Business School, hvor hun blandet andet underviser bestyrelser i krisehåndtering og rådgiver regeringer og ministre om forhandlingsteknik.

Hun har publiceret en række artikler i det ansete Harvard Business Review, blandt andet: How to Be a Good Leader in a Bad Economy, Why worry about the wellbeing of winners?,  How to Lead When Your Team Is Exhausted – and You Are, Too og When Crisis Management Becomes Conflict Management.

Fold ud

Risiko for at skilles som uvenner
Selv om man har en meget tæt relation, er der så ikke en risiko for, at slagsmålene kan blive så personlige, at man skilles som uvenner?

»Det er helt klart en risiko. De her ledergrupper tager jo ikke bare fat på faglige uenigheder; de går også ofte ind i relations-konflikter, hvor folk både udtrykker fortørnelse, vrede og skuffelse over hinanden. Hvis nogen har lavet et dårligt stykke arbejde eller – endnu værre – har været sjusket eller doven, bliver det sagt meget klart. Men dér, hvor den hårde linje går for de her teams, er, at det aldrig må blive ’toxic’. Og de sørger altid for at samle hinanden op efter de hårde udvekslinger. For genius teams er relationerne i sidste ende vigtigere end resultaterne.«

Du må også have oplevet situationer, hvor det er kommet ud af kontrol?

»Ja, tingene ryger med mellemrum lidt ud af kontrol for de teams, der præsterer det ekstraordinære. Indimellem forlader et teammedlem mødelokalet i vrede. Indimellem bliver der også sagt for hårde ord. Men de ekstraordinært højt præsterende teams evner også at vogte på sig selv og sige: ’Der gik vi vist for langt’,« siger Merete Wedell-Wedellsborg.

MaleneWedellsborg-1920x1280_landscape-min
»De talte meget animeret og højlydt, og den energi, det skabte på mødet for de andre tilstedeværende var helt enorm og smittende. Når de to talte lidt skarpt og højt til hinanden, men med varme og humor, så steg energien hos alle i rummet.« Foto: Christian Als

Nytænkningen bor i det ubekvemme
Når hun bliver bedt om at sætte nogle flere ord på, hvorfor ’de konstruktive slagsmål’ fungerer, i hvert fald i nogle særlige high performance-sammenhænge, peger hun på den konstante ’tension’ eller det spændingsniveau, det giver. De fleste mennesker trives bedst i harmoni, høflighed og ordentlighed, men det er ofte er i det ubekvemme og lidt ubehagelige, nytænkningen bor, og de egentlige dilemmaer kommer frem, mener hun.

En af de første gange, hun oplevede det i praksis, var i en bank. Her røg to erfarne ledere konsekvent i totterne på hinanden, når møderne blev for pæne og velordnede.

»De talte meget animeret og højlydt, og den energi, det skabte på mødet for de andre tilstedeværende var helt enorm og smittende. Når de to talte lidt skarpt og højt til hinanden, men med varme og humor, så steg energien hos alle i rummet.«

Konfrontationer skaber tillid og nærhed
Nogle vil sikkert mene, at en sådan måde at arbejde sammen på, har meget lidt med psykologisk tryghed at gøre?

»Jeg mener, at man misforstår begrebet psykologisk tryghed, hvis man tror, at alting altid skal være fuldstændig harmonisk. Min påstand vil være, at konflikter, der udspilles på den rigtige måde, er med til at skabe psykologisk tryghed. Konfrontationer kan fjerne facade og fernis og dermed faktisk skabe tillid og nærhed.«

Merete Wedell-Wedellsborg lægger dog ikke skjul på, at konstante konflikter ikke kommer uden omkostninger. Hun har flere gange oplevet, at medlemmer af ledergruppen – eller hele teamet – har mistet pusten over tid.

»Når man hele tiden går til grænsen, kan man blive udmattet og træt helt ind til knoglerne. Og hvis man ikke er opmærksom på det, kan den udmattelse ende i udbrændthed, specielt hvis den psykologiske støtte begynder at smuldre,« lyder det fra Merete Wedell-Wedellsborg.

MereteWedellsborg-1280x1920_portrait2-min
»Nogle gange er det vigtigere for dem, hvad der sker efter mødet, end hvad der sker på selve mødet. Dødssynden for et genius team er bare at lade det simre bagefter, uden at følge op.« Foto: Christian Als

Vigtigt at samle hinanden op bagefter
I et arbejdsmiljø, der er både ultraambitiøst og offensivt, er det ifølge Merete Wedell-Wedellsborg helt afgørende, at ledergrupperne sørger for at få samlet hinanden op, når bølgerne er gået særligt højt. De skal derfor have, hvad hun kalder ’en hurtig reparationscyklus’ efter alle konflikter.

»Nogle gange er det vigtigere for dem, hvad der sker efter mødet, end hvad der sker på selve mødet. Dødssynden for et genius team er bare at lade det simre bagefter, uden at følge op. Derfor sørger de hele tiden for at de gensidige relationer ikke bliver betændte, for eksempel ved lige at stikke hovederne sammen bagefter for at tjekke, at alle er okay.«

Selv om der er masser af faldgruber, er der i hendes optik ikke nogen tvivl om, at et højt konfliktniveau kan være nøglen til at skabe ekstraordinære resultater. For eksempel fordi high performance-teams aldrig accepterer at være del af et møde, hvor energien pludselig fader ud. Eller hvor der ikke rigtig er noget på spil.

»Evnen til at skabe og opretholde energien er en meget vigtig del af det. Vi har alle siddet til blodfattige møder, hvor vi har været tvangsindlagte til endeløse PowerPoint-shows, og hvor energien langsomt siver ud af lokalet. Ved hele tiden at gå i clinch med hinanden og tale animeret og højlydt, formår de her teams at holde energiniveauet oppe. Hvis du sidder med omkring bordet, kan du ligefrem mærke, hvordan det hele sitrer, hvordan kinderne bliver røde og øjnene gnistrer, fordi alle er totalt til stede og så fokuserede på at finde vinderformlen, at de ikke lader noget stoppe dem.«

Gnidningsfri ledelse er ikke-ledelse
Hvad er læren for alle de ’almindelige’ ledere derude? Vi har jo mere eller mindre vænnet os til, at konflikter og ophedede ordvekslinger helst skal undgås. Og at det er lederens opgave at sørge for, at folk ikke taler hårdt til hinanden?

»Sat lidt på spidsen er gnidningsfri ledelse i min verden næsten det samme som ikke-ledelse. De fleste beslutninger, som ikke rummer en form for valg, er jo ret indlysende. Så der hvor ledere har en rolle at spille, det er netop dér, hvor svaret ikke giver sig selv. Og for at få de rigtige svar frem, kan det være gavnligt eller nødvendigt at være både animeret, direkte og konfronterende – så længe tonen ikke bliver perfid,« lyder det fra Merete Wedell-Wedellsborg.

Action Card

Her er Merete Wedell-Wedellsborgs bedste råd, hvis du vil prøve kræfter med 'det konstruktive slagsmål' i din egen ledergruppe

  1. Start med at få tømret din ledergruppe sammen. Tag i sommerhus. Ro en tur i kano. Eller start med at gå en tur, hvor I får snakket om, hvordan I hver især er blevet til dem, I er.  Det er afgørende, at de enkelte teammedlemmer både kender sig selv godt og har en dyb indsigt i hinandens psykologi, baggrund og ambitionsniveau. Det kræver enorm tillid og klare spilleregler at kunne rumme sunde konflikter.

  2. Begynd at arbejde med energiniveauer. Et møde skal ikke aflade energi, det skal skabe energi. Ét greb er, at du indleder ledergruppemøder med at tale om, hvor hver enkelt deltager er på en energiskala fra 0 til 10. Hvis din energi er på 0, havde du svært ved at slæbe dig ud af sengen og orkede ikke at spise morgenmad, mens du som 10'er føler dig som en Duracell-kanin med helt friske batterier. Når den del er etableret, kan I begynde at tale om, hvordan det ser ud med hele gruppens energi. Hvis I begyndte mødet på niveau 4, hvad skal der så til, før I kommer op på 6? Det kan være en god øvelse til lige at få blodomløbet i gang og sikre, at alle har fokus på at holde energien oppe.

  3. Sørg for at alle møder har et klart formål. Start med at aflive ’runden’. Det dræber jo alt, hvis 12 mand på skift skal afrapportere. En hård deadline, en konsekvent prioritering eller et entydigt fravalg kan derimod være med til at skabe retning, energi og momentum. Sørg for at gøre mødet skarpere ved at sætte tingene på spidsen. Stil spørgsmålet: ’Hvad er konsekvensen dér, hvis vi ikke løser det her problem inden for den næste time?’ Og sørg for hele tiden at udfordre gruppens ambitionsniveau. ’Hvad skal vi gøre for at ikke blot at øge omsætningen med 5 procent, men i stedet vil fordoble den?’ Og vi har kun en time til at finde svaret. Hvis du begynder at tænke i de baner, kommer de frugtbare konflikter helt af sig selv, fordi du hurtigt lærer, at du bliver nødt til at få alle facts og holdninger på bordet med det samme, råt for usødet – også selv om det kan være nogle ting, det kan gøre lidt ondt at snakke om.

  4. Møder skal have nerve. Et godt møde er et møde, hvor der er noget på spil. Og det må aldrig bare være ’hyggeligt’. Så har det jo været ligegyldigt. Du må til gengæld gerne synes, at det har været hårdt eller udfordrende eller konfliktfyldt; det er som regel forudsætningen for at I for alvor får flyttet noget. I alle ledergrupper er der nogle emner, som man helst ikke taler om, men det er måske de ting, der er allervigtigst at få adresseret. Prøv at sætte en time af til at tale om det, I har allermindst lyst til at dykke ned i.

  5. Konflikter er midlet, ikke målet. Målet er kollektiv nytænkning. Hvis medlemmer af dit team ryger i totterne på hinanden fagligt og sagligt, så lad det spille sig ud lidt længere, end du måske plejer og føler dig tilpas med. Tillad dig selv som leder at være i det ubehagelige og det ukomfortable, så længe ordvekslingerne ikke bliver giftige eller perfide. Det handler om at fremkalde og give plads til skabende energi, ikke om at jorde hinanden.

  6. Kend faresignalerne og stop op i tide. Det er vigtigt at kunne skrue op for temperaturen, men det er endnu vigtigere at kunne skrue ned igen. Sunde konfrontationer rummer varme, masser af grin og lys i øjnene. Skru ned før spidsformuleringer bliver til et skænderi. Skru ned før problemløsning bliver personfnidder. Skru ned før polemik bliver til positionskrig. Deri ligger den egentlige og svære kunst for lederne: At se sig selv oppefra og regulere holdets samspil undervejs.

  7. Sørg for at samle hinanden op bagefter. En konflikt, der måske blev lidt hårdere, end godt er, må aldrig ligge og simre. Tag fat i kombattanterne bagefter (ofte vil de selv have gjort det) for at sikre at alle er okay. Tag også løbende temperaturen på klimaet i gruppen og spørg for eksempel: Kunne vi have gjort det mere konstruktivt? Eller: Kunne vi være nået til den konklusion lidt hurtigere?

  8. Pas på når I har gæster. Konfliktniveauet kan virke overvældende, når der kommer folk udefra, som ikke kender arbejdsformen. Det er vigtigt at bruge den venlighed og varme, der også er til stede i teamet og varedeklarér arbejdsformen. Sig for eksempel at I godt kan lide, at der er højt til loftet, og at bølgerne går lidt højt. Sørg for at runde af med varme og anerkendelse.

Relateret indhold

Hurrasprog_1920x960

Siger du også »spille hinanden gode«? Derfor bør du droppe erhvervslivets hurra-sprog

Jo mere overfladisk og abstrakt du som leder udtrykker dig, desto sværere bliver det at skabe følgeskab og dermed også resultater. Sådan lyder det fra retoriker, der ønsker et opgør med erhvervslivets hurra-sprog.
7 min.
Julie Hollegaard
NEURODIVERGENS

Julie er leder og har valgt at være åben om sin personlighedsforstyrrelse: »Hvis folk tænker mindre om mig af den grund, er det ikke mig, den er gal med«

11 min.
En ældre kollega sidder med sine kolleger
Fastholdelse

5 gode råd: Sådan undgår du, at dine medarbejdere smutter

Folk skifter oftere job end tidligere. Og samtidig må virksomhederne kæmpe for at finde ny hænder. Derfor er der lige nu ekstra god grund til at forsøge at holde på de gode medarbejdere, du allerede har. Tre eksperter fortæller dig hvordan.
8 min.
Steen Lindhardt står og snakker med en kollega
Ledertrivsel

Her har direktøren lært, hvor vigtigt det er at have fokus på lederes trivsel. Og på sin egen

Ledere, der trives godt, er bedre ledere, mener Steen Lindhardt, der som direktør har gjort sine egne lederes trivsel til en strategisk prioritet. En ekspert giver gode råd om, hvordan du selv kan bedre din egen trivsel.
7 min.
Mikkel Severin sidder foran en sort baggrund
Emotionel intelligens

Han er emotionel vejleder for landets topledere. Her er det vigtigste, han fortæller dem

Du kan være verdens skarpeste og fagligt bedst funderet leder, men uden emotionel intelligens bliver dine resultater i bedste fald gennemsnitlige; i værste fald skaber du et spor af destruktion og mistrivsel omkring dig, siger Mikkel Severin, der lærer topchefer at forstå og kontrollere deres følelser – og at lytte.
13 min.
En kollage af shitstorms fra medier
Krisekommunikation

9 gode råd: Sådan kommunikerer du som leder, når krisen rammer

Ikke to kriser er ens, men de har alle det til fælles, at de kan få alvorlige konsekvenser for dit eget eller virksomhedens omdømme. Her giver en erfaren kommunikationsekspert sine bedste råd om krisekommunikation.
11 min.