»Der er 3.295 snoede veje til Rom. Sådan er det også med ledelse«

Jens Broch holder fire forskellige aviser. Børsen, Berlingske, Jyllands-Posten og Dagbladet Information.

Ikke kun for at få stillet sin store læselyst. Men også for at blive præsenteret for forskellige udlægninger af verden.

»For mig er der sjældent kun én løsning eller én vej. Der er næsten altid flere muligheder, som hver især kan give mening. Men i praksis vælger vi ofte det, vi plejer. Ikke nødvendigvis fordi det er den bedste løsning, men fordi det er det nemmeste og mest komfortable. Og så finder man jo aldrig ud af, om der var et bedre alternativ.«

Det er sådan, Jens Broch tænker og går til verden på. Han insisterer på at holde alle muligheder åbne. Også dem, han ikke kendte på forhånd.

»Jeg er panisk bange for at gå i stå, bange for at stivne og stoppe med at stille spørgsmål ved den måde, jeg arbejder og leder på. Derfor forsøger jeg aktivt at udfordre mig selv ved at orientere mig bredt, vende tingene på hovedet og stille spørgsmål ved det, jeg ellers ville tage for givet. Det tror jeg, man bliver nødt til, hvis man vil bevare sin relevans – både som menneske og som leder.«

Og flyttet sig, det har Jens Broch, siden han for 20 år siden slog ind på ledervejen.

Både karrieremæssigt, hvor han er gået fra en rolle som marketing manager i en hollandsk tyggegummiproducent til senest jobbet som administrerende direktør i den danske fastfoodkæde Sunset Boulevard.

Men også i hans måde at gribe ledergerningen an på. Han er med tiden blevet mere modig, mere villig til at udfordre den måde, man indretter arbejdspladsen på. Som han ikke mindst gjorde det i Sunset Boulevard, hvor han og teamet testede mere end 60 forskellige måder at arbejde smartere og mere effektivt på.

Med ham ved roret vækstede virksomheden og skabte særligt i den sidste halvdel af hans otteårige periode som CEO flotte resultater med flere omsætnings- og indtjeningsrekorder. Derfor kom det som en overraskelse for mange, da han sidste efterår blev fyret.

Om hans udvikling og ledelse blev for meget for bestyrelsen, vil han ikke spekulere i, men konstaterer blot, at ejerkredsen ville noget andet med forretningen.

Selv er han ikke i tvivl om, at han har været med til at skabe udvikling og fremdrift. Ikke fordi det altid var perfekt, det var det »langtfra«, understreger han, men fordi det skabte resultater og flyttede organisationen fremad.

Derfor har fyringen ikke ændret på hans tilgang til ledelse. Han mener stadig, at man bør udfordre det bestående. Det kendte. Som han udtrykker det: »Der er 3.295 snoede veje til Rom. Sådan er det også med ledelse.«

Spørgsmålet er, hvad man kan lære af hans tilgang til at lede og organisere arbejdet? Både overordnet og helt konkret?

Ikke mere, men bedre
Jens Broch blev som ung marketingtrainee i tyggegummikoncernen Dandy sendt på et étårigt ophold i Holland, men endte med at blive i Holland og Belgien i 10 år, de sidste to som global marketing manager for Stella Artois. Her blev han en del af et konservativt, hierarkisk system, hvor der til hans store frustration sjældent var plads og frihed til at tænke i nye baner.

Og det fik ham til at tænke over, om der ikke var en bedre måde at organisere og tilrettelægge arbejdet på. En måde, der både ville føre til mere samarbejde på tværs af organisationen, en større følelse af mening for den enkelte og ikke mindst højere vækst.

Svaret var i hvert fald ikke at arbejde mere. Det havde han selv prøvet på egen krop med flere end 150 rejsedage om året og en arbejdsuge på 80 timer.

»Det er som om, at flere timer altid er det første, vi griber til i jagten på succes og bedre resultater. Bevares, der er dage, hvor jobbet kræver det. Men hvor ville det være befriende, hvis vi ikke kun målte timer, men i højere grad værdien af det, vi faktisk skaber,« siger Jens Broch, der kalder antallet af arbejdstimer for en »gammeldags og udtjent« målestok for værdien af ens arbejde.

»Hvis jeg bruger tiden på ineffektive møder eller på rapporter, ingen gider læse, så er det jo ret beset fuldstændig freaking lige meget, om jeg arbejder 80 eller 100 timer om ugen.«

For ham skal man starte et andet sted. Nemlig med at spørge sig selv om, hvordan vi indretter arbejdslivet på den bedst mulige måde. Eller som han selv formulerer det:

»Hvordan bliver vi bedre sammen?«

En sætning, han flere gange vender tilbage til under interviewet. Som er den et styrende credo for den måde, han tænker ledelse på. Og det er nok heller ikke helt forkert. Det er i hvert fald med afsæt i det spørgsmål, at han og hans folk udviklede nye måder at strukturere arbejdet på.

Magiske tid
Adspurgt om, hvad han betragter som det mest vellykkede af de eksperimenter, han har været med til at teste, svarer han efter en længere tænkepause: »Indførelsen af planlagt fordybelsestid«.

Han har ellers været med til at indføre fire dages arbejdsuge, hvor medarbejderne på hovedkontoret har fri om fredagen. Med løn. Men det er hverken det, som har været mest populært blandt medarbejderne, eller som har haft den største effekt, vurderer han. Det er derimod den planlagte fordybelsestid hver formiddag fra klokken 9-11, hvor der skal være stille på kontoret. Som i »hysterisk stille«. Ingen bimlende telefoner. Ingen snak mellem bordene. Ingen larm.

Og resultatet?

Ikke mindre end »magisk«, fortæller han.

»Den gevinst, der ligger i at kunne fordybe sig i en verden, hvor alt bimler og bamler, kan nærmest ikke overvurderes,« siger han.

»Det giver en nærmest berusende lykkefølelse at få mulighed til at dykke ned i noget og kunne gøre det færdigt. Det er en sjældenhed mange steder. Og det er ærgerligt. For det er så meningsfuldt og tilfredsstillende at kunne arbejde fokuseret med netop det, man er ansat at lave.«

Fordybelsestiden giver dog ikke bare en større følelse af mening og tilfredsstillelse for den enkelte. Det er også mere effektivt, mener han.

»Det er helt vildt, hvor meget man kan nå på to timer, hvis man sidder uforstyrret med en opgave. Det var meget tankevækkende at opleve. For det fortæller jo netop, at det mere handler om, hvordan vi bruger vores tid, end om hvor mange timer vi bruger,« siger han.

Ifølge Jens Broch svarede over halvdelen af hans nu tidligere kolleger, at hvis de skulle forlade virksomheden, ville de savne fordybelsestiden mere, end de ville savne det at have fri om fredagen. Også selvom fridagen er med løn.

Det er, siger han, »tankevækkende«. Et andet udtryk, han igen og igen vender tilbage til.

Selvom det er svært at måle den præcise værdi af fordybelsestiden, er Jens Broch ikke i tvivl om, at den »helt sikkert er reel«.

»Fordybelsestiden virkede meningsgivende for mange. Og netop følelsen af mening er afgørende for, at man kan levere et godt stykke arbejde. Ikke dermed sagt, at fordybelsestiden alene gjorde udslaget. Men det var uden tvivl et tiltag, som var med til at flytte organisationen i den rigtige retning,« siger han.

En anden vej
Udover den planlagte fordybelsestid var Jens Broch med til at indføre nye krav til møder. Der skulle være færre af dem. Faktisk halvt så mange. Og så skulle antallet af mødedeltagere reduceres betydeligt. Igen med det formål at bruge tiden bedre sammen.

Møder er ifølge Jens Broch en tidsrøver, som æder vores dag op, og ofte uden at skabe nævneværdig værdi – om nogen overhovedet.

»Jeg tror, vi alle har prøvet at sidde til et møde, som man slet ikke forstår meningen med. Og uden at ane, hvorfor man er inviteret. Det er jo spild af kostbar tid. Både for den enkelte og for virksomheden,« siger han.

God mødekultur kræver ledelse, mener han. At man som leder tager ansvaret på sig og udstikker regler for, hvordan man holder møder i virksomheden.

En af de regler, han var med til at indføre, var, at alle mødedeltagere skal have en agenda og en såkaldt pre-read senest 36 timer inden mødet. Ellers har alle ret til at aflyse mødet.

»Ofte bliver møder brugt til at tale om, hvad man skal tale om, når man næste gang holder møder. Det er skruen uden ende. Vi gik en anden vej og sagde, at alle inviterede skulle kende agenden og målet for mødet – og at man måtte forlade mødet undervejs, hvis der var punkter, som ikke var relevante for én,« siger han.

Fra 5 til 4
Fordelen ved at stoppe op og tænke over, hvordan man bruger tiden bedst muligt, er ikke bare, at man bliver mere effektiv, men også, at man kan arbejde mindre uden at det koster på vækst og udviklingsagendaen, forklarer Jens Broch. Tiltag som fordybelsestid og færre, men mere effektive møder, gjorde det således muligt på hovedkontoret at indføre fire dages arbejdsuge.

Vi kan opnå både højere vækst og mindre arbejdstid, men det kræver, mener Jens Broch, at vi genopfinder måden, vi arbejder på.

At arbejde fire dage i stedet for fem – endda med de samme løn- og ansættelsesvilkår – lyder jo umiddelbart som en ganske god deal. Men hvordan virkede det så, spørger jeg Jens Broch.

Igen holder han en lang tænkepause. »Ikke perfekt,« kommer det så. »Men overordnet set var det en succes. Helt sikkert.«

»Der var perioder,« forklarer han, »hvor det har virket supergodt, men også perioder, hvor det har drillet – hvor det kneb med at nå det, vi skulle.«

Hvornår drillede det?

»Når vi glemte, hvordan vi er gode sammen, hvordan vi bruger vores egen og hinandens tid på den mest fornuftige måde. Og det understreger sådan set bare, hvor vigtigt det er at være bevidst om, hvordan man arbejder. Slår man automatpiloten til, ender man hurtigt med at falde tilbage til ’plejer’ – til at arbejde længere i stedet for bedre. Og det er ikke vejen frem – i hvert fald ikke i min verden,« siger han.

Autopiloten skal man altså ifølge Jens Broch være på vagt overfor. Og så er det hans erfaring, at kontrol sjældent fører noget godt med sig.

Det var således især de eksperimenter, hvor kontrol blev brugt »uden omtanke«, der ikke virkede.

Et af dem var et forsøg, hvor medarbejderne dagligt skulle notere, hvad de brugte deres fordybelsestid på. Tanken var læring og løbende forbedring. Men det blev oplevet som kontrol uden mening og som mangel på tillid.

»Og det kommer der ikke noget godt ud af. Det var en vigtig lektie,« siger han.

Ingen facitliste
Jens Broch vil gerne tale om sine erfaringer fra Sunset Boulevard og lederkarriere i det hele taget. Men indimellem virker det alligevel som om, at han tøver en smule, når han bliver bedt om at gå i detaljen med de enkelte forsøg.

Ikke fordi han fortryder sine mange eksperimenter. På ingen måde. »Jeg er superstolt af det, vi skabte,« som han siger. Men han vil gerne undgå, at folk tror, at han vil prædike en bestemt måde at organisere sig på, eller en bestemt form for ledelse. Det er ikke pointen.

Han håber i stedet at kunne inspirere andre ledere til selv at tænke over, hvordan de bruger deres egen og medarbejdernes tid. Kunne det være, at en 37-timers arbejdsuge alligevel ikke er så magisk, som vi gør den til? Eller at flere timer ikke nødvendigvis fører til bedre resultater?

»Det er på tide at skubbe til forestillingen om, at vi kan drive virksomheder som for 100 år siden og samtidig sikre arbejdsglæde, vækst og menneskelig balance.«

Tilbage på skolebænken
Efter interviewet giver Jens Broch sine noter til mig. Han har forberedt sig grundigt, kan man se, nedfældet centrale pointer. Et sted skriver han: ’Uden nysgerrighed, ingen reel læring, ingen reel forandring’.

Han bilder sig ikke ind, forklarer han, at han har alle svarene. Heller ikke efter mange års erfaring med ledelse. Han vil blive ved med at søge. Ved med at finde nye vinkler på, hvordan man leder og arbejder.

Lige nu er han ikke i job. Men det betyder ikke, at han sidder på hænderne og venter på, at noget nyt dukker op. Han har engageret sig i start- og scale-up-miljøet, som han lidt hemmelighedsfuldt formulerer det, han er ved at lære at foil-surfe, en form for vandsport, hvor man »svæver« ovenpå vandet, han læser, når og hvor det er muligt, og så skal han snart tilbage på skolebænken. Igen.

I sommer gjorde han sin anden MBA færdig. Og nu er han så blevet optaget på et doktoratprogram i Schweiz og Frankrig, hvor han skal studere ledelse, adfærd og psykologi. »Måden, vi arbejder på – og måden, vi burde arbejde på,« som han skriver i et opslag på LinkedIn.

Drømmen er, at han med sine studier kan bidrage til samtalen om fremtidens ledelse. Et »måske ubetydeligt bud for verden«, men om ikke andet så et bud, der beviser – som han slutter opslaget – at »nysgerrighed og lysten til at lære ikke har en udløbsdato«.