Da grænserne lukkede, stod SAS-chefen over for karrierens største udfordring

Det er fredag den 13. marts 2020, to dage efter at regeringen lukkede ned for store dele af det danske samfund.  

Simon Pauck Hansen er endnu ikke kørt hjem fra kontoret nær Københavns Lufthavn, da han ved 21-tiden modtager et opkald fra rigspolitichefen. 

»Hej Simon. Du skal vide, vi lukker grænserne i morgen kl. 12.«   

Simon Pauck Hansen og den øvrige direktion i SAS er allerede i »yderste alarmberedskab«, efter at det traditionsrige selskab gennem den sidste halvanden uges tid har oplevet et voldsomt fald i antallet af passagerer som følge af den hastigt voksende coronakrise. Og nu har selskabet udsigt til kun at måtte flyve strandede danske statsborgere ind i landet samt udenlandske gæster med anerkendelsesværdige formål. Med andre ord: Et forsvindende lille antal passagerer.

»Det gik ufatteligt hurtigt. Pludselig så vi ind i et marked, der stort set var væk,« siger Simon Pauck Hansen, der i flere uger efter arbejdede i døgndrift og kun sov få timer hver nat.

»Det var ekstremt intenst,« husker Simon Pauck Hansen, der efter mere end 25 år i flybranchen ellers har prøvet lidt af hvert. Som da en askesky i 2010 aflyste over 100.000 flyafgange verden over. Eller da terrorangrebet den 11. september 2001 mod USA fik den globale rejselyste til at falde markant.

»Det stod rimelig tidligt klart, at situationen var meget, meget alvorlig. Men at der skulle gå så længe, før vi igen kunne sende større dele af vores flåde på vingerne, var der ingen af os, der havde drømt om.«

Spørgsmålet er, hvordan man leder en virksomhed gennem en så lang og omkalfatrende krise, som SAS har været igennem? Hvordan prioriterer man sine opgaver? Hvordan holder man motivationen oppe hos medarbejderne? Og hvad har det betydet for Simon Pauck Hansen som leder, at han har arbejdet sig op gennem rækkerne i SAS fra en elevplads i midten af 90’erne til 23 år efter at blive udnævnt til driftsdirektør, den næstkommanderende i hele virksomheden?

Med hånden på rettet

»Simon bliver kanske lite sen,« fortæller hans svenske pressechef, da vi går gennem transithallen, hvor der stadig er langt mindre befolket med turister og forretningsrejsende end normalt. Enkelte butikker har trukket rullegitteret for. Og ved Gate C35, hvor SAS om lidt har en afgang til Los Angeles, er kaffemaskinen fra Starbucks slukket ”grundet manglende aktivitet i lufthavnen”, som der står på et skilt.

Uden for gaten brager solen ned fra en ubrudt blå himmel, mens mænd i orange og gule veste er ved at gøre det hvide fly med det dybblå SAS-haleror klar. Én står på en lift og pudser cockpittets vinduer med en skraber på en teleskopstang, andre står klar til at fylde flyet op med fragt fra et vogntog, der holder parkeret langs flyet. Alt fra frisk norsk laks i kølebokse til reservedele til biler. Mængden af fragt er skruet op fra 20 til 30 tons for at kompensere for de stadig få passagerer, der har købt billet.

Simon Pauck Hansen dukker op 10 minutter senere. Han har været til møde. Ligesom han også skal være hele eftermiddagen. Og sådan har de fleste dage set ud under pandemien.

»Vi har skullet og skal stadig træffe mange svære beslutninger,« siger han og putter sine to sorte mobiltelefoner i lommen.

Han er i mørkt jakkesæt og sorte, blanke lædersko. Vi sætter os ned i et affolket hjørne, hvor vi kun bliver forstyrret af en monoton stemme i højtaleren, der minder os om, at vi skal ”holde afstand og følge sundhedsmyndighedernes anbefalinger”.

Hans bevægelser er rolige og kontrollerede, ligesom hans stemmeføring.

 »Jeg har faktisk en del temperament,« påpeger han med et grin. »Men jeg kontrollerer det. Det er yderst vigtigt og centralt at udvise ro som leder, særligt når man står i en krise som nu, hvor det er os i det øverste ledelseslag, der suverænt har hånden på rettet.« 

Simon Pauck Hansen har altid været tiltrukket af lederrollen. At være den, der sidder med ansvaret og udstikker kursen. Som barn bar han anførerbindet på det lokale fodboldhold i Nyker på Bornholm. Bagerste mand. Men også en hyppig målscorer.

»Jeg har nok en vindermentalitet, der er større end gennemsnittet. Og det er typisk dem, der tager lederskabet i en gruppe. Men det handler også om, at jeg kan lide at være med til at præge tingene. Og ikke bare lade mig flyde med strømmen. Faktisk er det sjældent, jeg gør noget i mit liv, uden jeg har en retning og idé med det,« siger han.

Et spørgsmål om bundlinje

Som ung drømte Simon Pauck Hansen om at blive revisor ligesom sin far. »Jeg kunne godt lide cifre,« som han udtrykker det. En uddannelse på CBS lå ligefor. Men først ville han ud at »mærke erhvervslivet«. Han faldt over et elevprogram i SAS, et kendt varemærke i en spændende industri, forklarer han.

»I flybranchen er hver dag en ny dag. Der kan være irregularities i vejret, der gør, at vi skal sadle om og finde alternative ruter. Eller noget andet udefrakommende, der påvirker billetsalget, som for eksempel SARS-epidemien i 2003. Det kræver, at du er på mærkerne og hele tiden laver klogere træk end dine konkurrenter. Det gør det til en udfordrende og ekstremt konkurrencepræget branche. Men det er også det, der hele vejen igennem har været drivkraften for mig,« siger Simon Pauck Hansen, der var blot 20 år gammel, da han i 1996 begyndte sin karriere hos SAS som elev.

Fem år senere landede han sit første lederjob som økonomichef i SAS Ground Handling og har siden arbejdet sig op gennem ledelseslagene. I oktober 2019 tiltrådte han stillingen som driftsdirektør og den eneste dansker i direktionen.   

På spørgsmålet om, hvordan man bliver tildelt så tung en stilling, svarer han, at det handler om resultater.

»Selvfølgelig skal du have nogle gode menneskelige og ledermæssige egenskaber, som empati for eksempel. Og evnen til at kommunikere klart og få organisationen med dig. Men du kommer ikke så langt, hvis du ikke har præsteret godt i forhold til de forretningsmæssige resultater. Du skal kunne gøre en forskel for bundlinjen. Det kommer man ikke uden om – særligt ikke i et så kommercielt selskab som SAS,« siger han og peger på, at han inden jobbet som driftsdirektør blandt andet var med til at øge anvendelsen af selskabets fly med 25 procent over fem år. 

Skarpt hierarki

De forretningsmæssige evner har Simon Pauck Hansen i den grad haft brug for, siden grænserne lukkede den 14. marts sidste år. Allerede dagen efter valgte han sammen med resten af topledelsen i SAS at sende 90 procent af den samlede arbejdsstyrke midlertidigt hjem, svarende til 10.000 medarbejdere, heraf 4.000 i Danmark.

»Det er en alvorlig dag i SAS,« lød det fra danskeren i en pressemeddelelse.

Fra midten af marts og fire måneder frem holdt direktionen to møder om dagen, morgen og aften. Alle ugens syv dage. De første dage handlede det først og fremmest om at gøre likviditetstabet så lille som muligt, forklarer Simon Pauck Hansen. Alt andet blev sat i bero.

»Det er ikke lige dér, du sætter dig ned og udvikler en ny markedsføringskampagne,« siger han og uddyber.

»Det handler om samle de rette beslutningstagere og sikre hurtige beslutningsgange. I praksis betød det, at vi en periode havde et mere skarpt hierarki, hvor topledelsen tog over for selv mere operationelle beslutninger. Det bliver du ganske enkelt nødt til, hvis du vil have en større skude til hurtigt at ændre kurs.«

Ugerne gik, marts blev til april, og udsigten til en normalisering var sværere og sværere at få øje på. Flere gange undervejs nåede direktionen at lave nye forretningsplaner, som normalt tager år at udvikle.

Hjemsendelsen og de mange kursændringer betød, at kommunikationsbehovet til medarbejderne var ekstra stort, siger Simon Pauck Hansen.

»Når man står i så stor en krisesituation, er det ekstremt vigtigt at være tydelig i sin interne kommunikation. Dels for at vise sine medarbejdere, at man gør alt for at håndtere situationen, dels for at sikre, at alle går i samme retning,« fortæller Simon Pauck Hansen, der ugentligt opdaterede medarbejderne gennem diverse digitale kanaler og hver sjette uge afholdt en videokonference for hele virksomheden.

»Man kan næsten ikke komme med for meget information, når man står i så usikker en situation,« fastslår han.

Den hårdeste dag

I april sidste år fløj SAS med 96 procent færre passagerer end året før. Og på trods af hjælpepakker fra både den danske og svenske stat fossede pengene ud af kassen som sand i et timeglas. Derfor valgte selskabet at opsige op mod 5.000 medarbejdere, heraf 1.700 i Danmark.

De fleste af de berørte medarbejdere fik overleveret den triste besked den 30. juni 2020. En dag, Simon Pauck Hansen husker som »virkelig hård«.

»Jeg vidste jo godt, hvad vi skulle sende ud: en opsigelse til flere tusinde gode medarbejdere, som sammen med deres familier ville blive berørt. Det gjorde det ikke nemmere, at vi på grund af det store antal opsigelser måtte overbringe beskeden via e-Boks. Det var meget specielt. Og ikke særlig rart,« siger han og understreger, at virksomheden efterfølgende tilbød samtaler til de ramte medarbejdere. 

Ifølge Simon Pauck Hansen er det vigtigt ikke at lade sig rive for meget med følelsesmæssigt, når man som leder står over for svære beslutninger. Men det er langt fra det samme som at være hjerteløs, påpeger han.

»Det gør ufatteligt ondt at skulle sige farvel til så mange medarbejdere. Det kan man ikke undgå at blive påvirket af. Men du må ikke lade din følelsesmæssige tilstand smitte af på dine beslutninger. Du bliver nødt til at tænke rationelt og have fokus på opgaven, som i vores tilfælde var, at vi skulle sikre fremtiden for virksomheden.«

Situationen i flybranchen har under hele nedlukningen været præget af stor usikkerhed. Hvordan fastholder man motivationen hos de medarbejdere, som stadig er ansat?

»Ved at forsøge at give medarbejderne en fremtidstro. Vi har overlevet mange kriser før. Den her er selvfølgelig ekstraordinær, det forsøger vi på ingen måde at underspille. Men jeg er sikker på, der også efter krisen vil være efterspørgsel på det produkt, vi leverer. Kunderne skal nok komme tilbage. Og det er et vigtigt signal at sende til medarbejderne,« siger han og fortsætter:  

»Derudover gør vi alt for at vise vores medarbejdere, at vi har en klar plan for, hvordan vi kommer styrket ud på den anden side. Er du som ledelse ikke tydelig om det, kan det hurtigt skabe usikkerhed blandt medarbejderne,« siger han.

Hvilken betydning har det for dig som leder, at du har så lang en fortid i virksomheden og i flybranchen generelt? 

»Jeg har været mange steder i virksomheden. Det betyder, at jeg ved, hvad vi skal ind og skrue på for at gøre det samlede billede bedre. Ofte handler det om små inkrementelle forbedringer, som hver især kan være med til at optimere virksomheden – og det er vigtigt at have blik for netop nu, hvor tingene er så pressede.«

Hvad kan det for eksempel være?

»Jeg har selv prøvet at stå i check-ind, når vi har skullet omlægge rejser på grund af vejret. Jeg kender derfor processen dernede og ved, hvad vi kan justere på i forhold til, hvordan situationen ser ud. Det har været en stor fordel – ikke mindst i en periode, hvor vi ikke altid har haft tid til at spørge om råd i alle ledelseslag, men selv har skullet træffe nogle hurtige og vigtige beslutninger.«

Lagt alt andet til side

Der er gået omkring 15 måneder siden de hektiske dage i marts sidste år, hvor flybranchen gik ind i sin største krise siden Anden Verdenskrig.

I dag har Simon Pauck Hansen svært ved at finde ord for, hvordan han har oplevet tiden under pandemien.

»Surrealistisk er vel det ord, der kommer det nærmest,« forklarer han. »Og ekstremt udfordrende. Men det er jo netop i krisetider, at man som leder skal træde i karakter og påtage sig sit ansvar. Jeg har stort set lagt alt andet til side og fokuseret på den svære opgave, vi har stået – og stadig står – over for,« siger Simon Pauck Hansen, der har måttet nedprioritere venskaber og fritidslivet under krisen. Men det følger i perioder med jobbet som leder og samtidig har alle været berørt af pandemien i større eller mindre grad, påpeger han.

»Det har været en meget, meget krævende periode rent arbejdsmæssigt. Men når opgaven er tilpas vigtig og stor, er der ikke så meget andet, der kan komme i første række. Selvfølgelig er de nære relationer vigtige, men når man vælger ledervejen, må man være indstillet på, at der kan komme perioder, hvor arbejdet fylder næsten det hele,« siger han.

»I de perioder er det ekstra vigtigt at indrette sin hverdag, så man får nogle huller rundt omkring, hvor man kan se familien – for eksempel ved at holde fri mellem 18-20 og så tage arbejdet op igen, når børnene er lagt.«

Er der noget, du gerne ville have gjort anderledes her under coronapandemien?

»Jeg synes, vi har gjort meget rigtigt. For eksempel ved at være benhårde i vores prioriteringer og kun haft fokus på det, som var vigtigt lige nu og her. Men det er klart, at vi gerne ville have ramt mere rigtigt på krisens længde, så vi kunne have undgået at skulle genoverveje vores planer så mange gange. Men det er der på den anden side ingen andre, der havde forudset. Nu handler det om at komme styrket ud af krisen og som minimum forsvare vores markedsandele (på normalt cirka 30 procent af trafikken i Københavns Lufthavn, red.),« siger Simon Pauck Hansen.

Han begynder at skæve ned på sin mobiltelefon, der nu ligger på bordet imellem os. Tiden er ved at løbe ud. Det næste møde kalder. Et opkald lyser skærmen op, som han et kort sekund ser ud til at overveje at tage.

»Hvad med klimakrisen?« forsøger jeg. »Vi burde vel flyve mindre og ikke mere?«

Han kigger op. »Nej, for pokker da. Tænk på alt det, du ville gå glip af. Verden ville være et pandemisk sted til evig tid uden luftfart,« siger han og uddyber:

»I stedet skal vi gøre noget ved udslippene, så folk med god samvittighed kan fortsætte med at flyve. Og det er det, vi har lagt os i selen at gå forrest med, og vi tror, at kunderne ønsker at bidrage til omstillingen. På bæredygtig vis skal danske virksomheder fortsat have mulighed for med effektivitet at tage ud i verden og sælge deres produkter, og vi skal fortsat lære af hinandens kulturer og få nye og berigende oplevelser. Behovet for at flyve ud i verden vil altid være der. Og så er det op til os at finde ud af, hvordan vi kan gøre det på en bæredygtig måde,« siger han og kigger igen på sin mobil.

Vi går med hastige skridt ned mod Terminal 2. Ved Gate C35 har SAS-flyet til Los Angeles forladt sin holdeplads. På vejen falder snakken på Danmarks EM-kamp mod Belgien aftenen før.   

»Danmark spillede godt,« siger Simon Pauck Hansen. Men så kommer anføreren op i ham. »Men de står skidt ved begge Belgiens mål. Det skal de have justeret,« siger han, inden han forsvinder ud i sommervarmen med retning mod kontoret og sit næste møde i rækken.