Karen Frøsig er direktør i Sydbanken
For to år siden vandt direktøren i Sydbank, Karen Frøsig, et opgør med sin egen bestyrelse. Officielt hed det strategisk uenighed, men for Karen Frøsig handlede det om bankens identitet. Foto: Niels Hougaard
Ledelse med vilje

»Det var en hård tid, indtil jeg blev klar over, at det var en ren, rå magtkamp«

29. december 2021

For to år siden vandt direktør i Sydbank Karen Frøsig uhørt en kamp over sin egen bestyrelse om den strategiske retning. Det, som udefra set lignede et højspændt personligt drama, var i hendes optik en kamp om hendes banks identitet.

Gå til Action card

Natten mellem tirsdag den 17. september og onsdag den 18. september 2019 glødede Karen Frøsigs telefoner.

Samme dag havde hun vundet et dramatisk og i virkeligheden helt uhørt opgør med sin egen bestyrelse. Nu hastede det med at få orienteret de vigtigste af Sydbanks interessenter med, at fire at bankens bestyrelsesmedlemmer, herunder formanden og næstformanden, havde besluttet at trække sig. 

Vel at mærke efter et opgør med bankens egen direktør. Altså hende selv.

»Officielt hed det vel strategiske uenigheder. Vi var uenige om bankens retning,« siger Karen Frøsig i dag om opgøret i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

Offentligheden fik dengang kun at vide, at bestyrelsen ønskede at gå i retning af en fusion med en anden bank, mens direktøren ville fastholde Sydbank som en selvstændig bank. Den slags uenigheder er ikke unormale. Det virkelig opsigtsvækkende var, at direktøren vandt over sin egen bestyrelsesformand.

»Jeg er jurist af uddannelse, og jeg kan med stor sikkerhed i stemmen sige, at hvis en direktør begiver sig ud i et slagsmål med bestyrelsesformanden, så skal direktøren tabe. Derfor giver det genlyd, når det ender anderledes. Men det gør det nogle gange i historien, sådan var det jo også med David og Goliat,« siger Karen Frøsig.

Så hvorfor endte det sådan i denne her historie?

»Min udlægning er, at det er fordi, jeg havde ret. Jeg kender banken så godt, jeg kender dens DNA, og jeg ved, hvad den kan. Jeg vidste, at jeg i hvert havde medarbejderne og den brede governance på min side. Jeg havde den gode sag.«

Karen Frøsig er direktør i Sydbanken
Karen Frøsig var mange gange i tvivl under opgøret: »Jeg gjorde mig mange tanker, også rent ledelsesmæssigt. Man er jo nødt til nogle gange at reflektere indad og spørge sig selv: Har jeg ret, eller har jeg ikke ret?« Foto: Niels Hougaard

Vandt gennem netværk

Karen Frøsig viste sig også at have de rigtige alliancer. Også selv om hun ikke selv vil bruge det ord.

»Jeg har aldrig set det som en alliance, før jeg kom til at bruge det som en alliance. Jeg har mere set det som en pligt, når man har det privilegium at være den øverste chef, at kommunikere med de mennesker, der har indflydelse i banken, om hvad retning man sætter,« siger Karen Frøsig.

Hun vandt derfor kampen ved, foruden at kæmpe den åbne kamp ved bestyrelsesmøder, også at kontakte sit netværk og forklare sine synspunkter.

»Jeg havde jo ikke talerøret, så jeg skulle udøve min indflydelse mere indirekte. Jeg vidste, at hvis jeg fik fortalt historien rigtigt, ville folk se, at jeg havde ret,« siger hun.

I dag fortæller Karen Frøsig om det dramatiske opgør uden vaklen, men undervejs var den i dag 63-årige direktør ramt af tvivl.

»Jeg gjorde mig mange tanker, også rent ledelsesmæssigt. Man er jo nødt til nogle gange at reflektere indad og spørge sig selv: Har jeg ret, eller har jeg ikke ret? Det var for mig personligt en relativt hård periode, indtil det stod helt klart for mig, at det, vi stod overfor, var en ren rå magtkamp. Så behøvede jeg ikke at have så mange følelser med i det mere«.

Og da Karen Frøsig den tirsdag for et par år siden vidste, at hun havde vundet sin kamp mod Goliat, åbnede hun da heller ikke champagne, men satte sig ned og skrev en selskabsmeddelelse. 

»Jeg tænkte, at det var en beslutning, der var god for banken, men det er jo ikke noget, man fejrer. Der er 12 bestyrelsesmedlemmer, de fire er medarbejdervalgte, halvdelen af de andre vælger at gå – det er kritisk. Så jeg skulle have fat i alle vores stake holders, de største investorer, hvoraf halvdelen er internationale, så de ikke læste en eller anden notits om det et sted. Jeg husker det, som at jeg sad oppe og arbejdede det meste af natten og de næste dage og uafbrudt talte i telefon«.

Karen Frøsig er direktør i Sydbanken

Karen Frøsig

Født i 1958

Direktør i Sydbank siden 2010.

Har været i Sydbank siden 1994, først som chefjurist og siden som medlem af direktionen.

Tidligere bl.a. juridisk chef, direktionssekretær og leder af fællessekretariatet i Aktivbanken.

Har bestredet stillinger i Topdanmark og Privatbanken.

Medlem af en række bestyrelser, herunder formand Ejendoms¬selskabet af 1. juni 1986 A/S og næstformand for bestyrelserne for Bankdata og Regionale Bankers Forening.

Uddannet cand.jur. fra Aarhus Universitet i 1983.

Gift og har to voksne børn. Bor i Bramming ved Esbjerg.

Fold ud

Sydbank er en bank

I dag ser Karen Frøsig opgøret med bestyrelsen som et led i en beslutningsrække, der handlede om at finde ind til bankens identitet. Den første blev taget i 2016, da hun besluttede at få genfortalt bankens grundfortælling. 

»På et tidspunkt efter finanskrisen syntes jeg, vi havde mistet vores kompas. Jeg plejer at sige, at når jeg kommer ind ad døren, kan jeg mærke, om banken har det godt. Og det havde den ikke på det tidspunkt. Derfor fik jeg et behov for at søge ind til kernen: Hvad er det for nogle værdier, vi har i Sydbank, hvilken retning skal vi have i fremtiden?« siger Karen Frøsig.

I dag har Karen Frøsig og Sydbank har skabt en grundfortælling, hvor der blandt andet står, at Sydbank er en bank – og ikke andet.

»Vi har ikke realkredit, forsikring eller pension – vi henviser selvfølgelig kunderne til vores samarbejdspartnere, men vi promoverer ikke produkterne selv,« siger Karen Frøsig.

Sydbanks grundfortælling er ret kort, blot små 20 linjer under tre overskrifter. Men den var et stort arbejde for Karen Frøsig og hendes direktionskollegaer at finde frem til.

»Vi troede, det var en relativt lille opgave, som vi kunne lave på et par timer, men det tog det meste af et halvt år. Vi fik også hjælp udefra, hvad vi sjældent gør, for vi kan godt lide at gøre tingene selv,« siger Karen Frøsig, der dog mener, at fortællingen har været det hele værd:

»Det var vigtigt, både for banken, for mig personligt og for medarbejderne. I en bank er der mange procedurer, men der opstår altid en situation, hvor der ikke er en arbejdsgang. Der vil jeg gerne have, at grundfortællingen gør, at man selv kan træffe en beslutning«.

Sidste del af oprydningen

Grundfortællingen nævner også netop det, som magtkampen senere kom til at handle om, nemlig at Sydbank er en selvstændig bank. Og med den i hånden vandt Karen Frøsig altså tre år senere over sin bestyrelse. Og næsten samtidigt valgte hun at indgå en fratrædelsesaftale med en af sine direktører.

»Den beslutning hænger sammen med de to andre. Først at få min egen klarhed over, hvad der er Sydbanks DNA, så opgøret med bestyrelsen, som handlede om det samme. Og dette var den sidste del af oprydningen; at få sat et hold i direktionen, som kunne udleve det DNA,« siger Karen Frøsig:

»I bakspejlet bruger man næsten altid for lang tid på at træffe sådan en beslutning. Der var ikke nogen illoyalitet eller dramatik. Nogle gange har man bare dygtige folk, der har brugt det, de kunne give i den retning, man skal«. 

På leder’sk hedder det at ’sætte holdet’. Og det er en af vigtigste discipliner for Karen Frøsig.

»Hvis man har et rigtig stærkt hold, er det let at lykkes som leder, for så har man et rum med de folk. Man ved, hvordan de leverer, og hvordan de eksekverer. Derfor har jeg fuld tillid til, at når jeg har aftaler, er det også det, der sker,« siger hun.

Selv sætter Karen Frøsig sit hold med både kompetencer og kemi.

»Det handler om de rigtige kompetencer, men i sidste ende handler det også om, hvem der spiller godt sammen med mig. Jeg tror ikke, der er én rigtig person til et job, jeg tror, der er flere«.

Karen Frøsig er direktør i Sydbanken
For Karen Frøsig er kvindekvoter en måde at give unge kvinder en hånd i ryggen, så de kan rykke længere frem på talentbænken. Foto: Niels Hougaard

Kvinder og kvoter

Emnet leder Karen Frøsig over i en af hendes, i hvert fald offentligt, nyere kæpheste: Ligestilling. I sommeren 2021 meldte Karen Frøsig sig ind i ligestillingsdebatten. 

»Noget godt har der været ved corona, fordi vi har fået tid til at reflektere. Det har også givet tid til at se de ressourcer, vi mangler, og her taler jeg ikke om varer, der sidder fast i Suez-kanalen. Jeg taler om manglen på eller behovet for talent i Danmark,« siger Karen Frøsig, der er kommet frem til, at hun er for kvoter i blandt andet bestyrelser og direktioner og da også selv har indført kvoter i Sydbank.

»Vi er et lille land med en begrænset økonomi. Vores råstof er ikke det, vi har i jorden, men de talenter, vi evner at udklække. Vi skal få givet de unge dygtige kvinder en hånd i ryggen, så de rykker lidt længere frem på talentbænken«.

Det er en udvikling, som hun indrømmer, at hendes egen bank langtfra er færdig med.

»Selvfølgelig er det også et issue for mig, for vi har ikke gjort det godt nok. Det her handler ikke kun om at gøre kvinderne sultne på det; det handler også om at skabe arbejdspladser, hvor der er plads til kvinder – eller skal vi sige småbørnsforældre – i fremtiden«.

Karen Frøsig er direktør i Sydbanken

Karen Frøsig om...

Sig selv: »Jeg synes selv, at jeg er sød, charmerende, omgængelig. Jeg er relativt klart kommunikerende og åben. Jeg siger tingene, som de er. Jeg tror, det er de samme ting, der karakteriserer mig som leder«.

Pendlertid som kvalitetstid: »Jeg har præcis en time til arbejdet og kører kvart i syv. Jeg bruger tiden til at høre nyheder, strukturere dagen og tale i telefon. De fleste i Sydbank ved, at jeg kører på det tidspunkt, og at det er et af de bedste tidspunkter at fange mig på. De siger, at jeg er rarere at tale med, fordi jeg ikke hele tiden sidder og kigger på klokken«.

Engelske titler: »Vores medarbejdere er danske, vores kunder er danske, og jeg synes, det er vigtigt at bruge det danske sprog. Det kan godt være, at det kan virke som en spændetrøje, når den engelske glose lige ligger på tungen, men så må man gøre sig mere umage. Det er en af mine kæpheste og en håbløs kamp, som jeg kæmper i banken – især når folk vil have lange engelske titler«.

Fold ud

Jurist, kvinde og uden økonomisk baggrund

Karen Frøsig mener selv, at både hendes køn og hendes uddannelse har været bump på vejen til direktørstolen. Men ikke de eneste.

»Jeg er jurist – mange mener ikke, at jurister kan tænke strategisk. Jeg er født som pige – heller ikke nogen klar fordel. Jeg har ikke nogen økonomisk baggrund og har aldrig været chef for store forretningsenheder. Jeg ved ikke, om det er tilfældighed, held, dygtighed eller timing, at jeg sidder her,« siger hun. 

Til gengæld har hun været heldig at få hjælp undervejs.

»Jeg har mødt nogle rigtig gode mennesker, der har villet mig. Da jeg fik mit job i direktionen i 2008, var kortene i Sydbank slet ikke spillet til det. Der stod et andet navn på. Men Carsten Andersen (tidligere direktør i Sydbank) bestemte i forløbet, at det skulle være mig«.

Samme hjælp og opmuntring vil hun gerne give de nye talenter, som vokser op i banken.

»Jeg vil rigtig gerne give de unge dygtige mennesker lyst til at give den en skalle«.

Derudover er Karen Frøsig, ifølge eget udsagn »ikke den store personaleleder«.

»Jeg er ikke en af dem, der er god til at nedbringe sygefravær eller tage samtaler med folk. Jeg har under 10, der dagligt refererer til mig, derfor koncentrerer jeg mig om bankens retning og selvfølgelig om, hvordan de ledere, der er under mig, udlever den retning,« siger hun.

Omvendt er Karen Frøsig i hvert fald i pressen kendt for ikke at ville foretage større fyringsrunder.

»Nogle ledere har behov for dramatik for at sætte fokus på deres egen beslutningskraft, men jeg kan godt lide at gøre tingene stille og roligt. Når jeg lægger mit budget, ved jeg meget nøjagtigt, hvor mange medarbejdere vi skal være, når vi træder ud af året. Så i stedet for at lave en god historie i pressen om, hvordan Karen Frøsig viser handlekraft og fyrer x antal medarbejdere, vil jeg hellere benytte mig af de udskiftninger, der alligevel er«. 

Karen Frøsig er direktør i Sydbanken
Karen Frøsig har været øverste direktør i Sydbank i 11 år, og har skulle tage mange store beslutninger. Men uanset hvilken beslutning der venter på kontoret, glæder hun sig hver dag til at komme på arbejde. Foto: Niels Hougaard

Flag og sang hver dag

Karen Frøsig har været øverste direktør i Sydbank i 11 år. I den tid har hun truffet mange store beslutninger, og hun vil også stå over for svære valg fremover. Hvilke ved hun dog ikke endnu, siger hun, for i bankverden kan man ikke nøjes med at lave sine egne strategier og planer.

»Det er en sektor, der er utrolig forbundet med den globale økonomi og her er ledelsen nødt til at være reaktiv. Der kan sagtens være ting, vi rykker på, men hvis man ikke tager højde for den globale økonomi, samfundsøkonomien og kundernes adfærd, risikerer man at komme meget i modvind hos sine kunder. Alt det har indflydelse på, hvilke beslutninger jeg kommer til at tage«.

Uanset hvilke beslutninger, der skal tages, glæder Karen Frøsig sig hver dag til at komme i banken.

»Jeg kan rigtig godt lide at arbejde – jeg kan ikke forestille mig noget, jeg bedre kan lide. Der er selvfølgelig også dage, hvor det ikke går godt, hvor entusiasmen er nødlidende, hvor vi taber penge eller retssager, hvor pressen er efter os. Men overordnet er min dag god«.

En af de ting, der gør den gode dag, er hovedkvarterets geografiske placering. Sønderjylland er blevet noget særligt for Karen Frøsig, blandt andet fordi man i den del af landet synger og flager – i modsætning til det mere diskrete Vestjylland, hvor hun selv bor med sin mand.

»Hvis jeg kommer en dag, og flaget ikke er hejst, tænker jeg: ”Hvem er død?”, for vi finder altid på noget at fejre. Dannebrog vajer næsten altid over Sydbank«.

Action Card

Karen Frøsigs 5 bedste råd om ledelse

  1. Find din egen ledelsesstil. Det at være leder er meget personligt, derfor kan man ikke finde eller opfinde sig selv i ledelses- og management-bøger. Man kan selvfølgelig få nogle værktøjer til brug i dagligdagen, når man står i nogle dilemmaer, men man skal have sig selv og sin personlighed med hele tiden som leder. Så din egen ledelsesstil afspejler sig i din personlighed – og den er og skal være din egen.
  2. Vær klar og tydelig i din kommunikation. Forretnings- og kulturmæssigt er det nødvendigt, at alle medarbejdere og ansatte kender retningen. Om aftenen, når pc’en lukkes, skal vi gå hjem med en klarhed om, hvor forretningen er på vej hen, og hvad der forventes af dig. Det er min fornemmeste rolle som leder af Danmarks tredjestørste bank, at vi alle kender retningen. Personligt siger jeg også helst tingene, som de er. Jeg er tidligere rytter og har taget værktøjerne med tydelig, klar og direkte kommunikation med mig fra dressurridningen.
  3. Sæt dit hold og dit team. Det vigtigste som leder er nok evnen til at danne og sætte det rette team af ledere omkring dig. Du skal kunne stole 100 procent fagligt og personligt på dit team og have et godt samspil. Nogle gange handler det ikke om den fagligt bedste til stillingen, men om den fagligt bedste for dig som leder. Og så skal du have et team, der til tider vil arbejde solen sort. Det drejer sig ikke kun om viljen til at spille hinanden bedre, man skal også have evnen til det.
  4. Kend virksomhedens eller organisationens DNA. Talemåden med, at kulturen spiser strategien til morgenmad, er ret rammende. Jeg har som leder brugt tid og ressourcer på at få Sydbanks grundfortælling mejslet i et manifest og bygget ud fra kulturen i banken. Kulturen er levende og dynamisk, og det er vigtigt, at du som leder sørger for, at medarbejderne kender virksomhedens DNA, så alle går i samme retning – om end takt og tempo kan være forskelligt.
  5. Vær robust. At være robust er ikke nogen ledelseskompetence, men et fundament for at lykkedes som leder. Når du er leder, er ansvaret dit – også selvom et uheldigt udfald, ikke er din skyld. Robusthed er vigtig, for at du kan være i lederrollen. Nogle er født robuste, andre skal træne for at blive det.

Relaterede artikler:

Niels Buus har trodset generthed og står i dag som en ambitiøs og passioneret direktør for rumfartseventyret Gomspace
Ledelse med vilje

Fra automekaniker til rumfarts-direktør: Niels Buus har altid sigtet efter stjernerne

Niels Buus har trodset både generthed og ’skammen’ over sin nordjyske dialekt og står i dag som ambitiøs og passioneret direktør i spidsen for rumfartseventyret GomSpace, der udvikler bittesmå satellitter. Den 64-årige direktør leder med lige dele intuition og begejstring – men stiller også meget store krav.
40 min.
Lasse Rich Henningsen er direktør i Musikkens Hus i Aalborg og blev kåret til årets leder i 2018.
Ledelse med vilje

Lasse Rich Henningsen lærte en vigtig lektie, da han pludselig mistede synet bag rattet i sin nye firmabil

Han elsker sit job og føler sig dybt privilegeret, men den 45-årige direktør for Musikkens Hus i Aalborg tør også godt indrømme, at livet som direktør slider på batterierne. Nok også mere end godt er. Derfor kan han sagtens se sig selv som pensionist allerede som 60-årig.
43 min.
Susanne Mørch Koch er tivolidirekør
Ledelse med vilje

»Du skal løse så svære projekter som muligt så tidligt i din karriere som muligt«

Tivolidirektør Susanne Mørch Koch elsker bjergbestigning. Ligesom ledelse kræver det planlægning, stærkt teamwork, og fremfor alt et konstant blik for at vurdere den situation, du står i. For indimellem må du opgive og tage en anden tur end den, du havde planlagt.
39 min.
Lars Jensen, CEO i Royal Unibrew
Ledelse med vilje

Lars Jensen er topchefen, der hader topstyring

Lars Jensen og Royal Unibrew hænger uløseligt sammen. Han startede på bryggeriet i 1993, og er i dag CEO. Vejen til topjobbet gik via en fodboldklub på fallittens rand, men de vigtigste erfaringer med ledelse fik han af mødet med ni midaldrende italienske kvinder.
Landstræner Kasper Hjulmand
Ledelse med vilje

Kasper Hjulmand: Jeg bliver aldrig best pals med mine spillere

En stor del af hemmeligheden bag landstræner – og Årets Leder 2021 - Kasper Hjulmands succes er at få meget forskellige personligheder til at arbejde sammen om et fælles mål. Ikke alle opfatter, lærer eller præsterer på samme måde – og det skal du tage højde for som leder, siger han.
40 min.
Gite Aabo
Ledelse med vilje

Gitte Aabo fandt meningen med det hele på en parkeringsplads i Irland

Topchefen for GN Hearing er af natur introvert. Heldigvis. For sammen med ydmyghed og sårbarhed kan det være en styrke, som giver plads til andre og rum til at lytte. Et brev fra en patient lærte hende noget fundamentalt om kundefokus.
39 min.
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.

Luk
I din indbakke Konkrete værktøjer og viden om ledelse

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og modtag ugentlig inspiration, værktøjer, portrætter, kurser og guides.