Jais Valeur tænkte »hvorfor ikke« og flyttede lederkarrieren til det Indre Mongoliet

Jais Valeurs tilgang til ledelse, forretning og livet kan beskrives med et spørgsmål på to ord:

»Hvorfor ikke?«

For topchefen for Danish Crown – de danske svinebønders andelsselskab, der årligt slagter 18 millioner grise, er Europas største kødforædlingsvirksomhed og har en omsætning på over 60 milliarder kroner – er det et spørgsmål om attitude. At vælge ja-hatten frem for nej-hatten og tænke i muligheder frem for begrænsninger.

Hvorfor ikke-mentaliteten fik Jais Valeur foræret af en god kollega tidligt i sin karriere, på et tidspunkt i 1990’erne, hvor han arbejdede for verdens største andelsmejeri, Fonterra, i New Zealand.

»Jeg havde en kollega i New Zealand, og han sagde altid “i stedet for at tænke hvorfor hele tiden, så tænk hvorfor ikke?”. Det har forfulgt mig lige siden. Det er så nemt at spørge hvorfor, og jeg oplever, at der er flere og flere, der gør det i dagens Danmark. Jeg kommer meget mere fra hvorfor ikke-tilgangen.«

Tilgangen har formet Jais Valeurs karriere. Ikke mindst i 2006, hvor han arbejdede i Arla og tog en af de vigtigste beslutninger i sin karriere ifølge ham selv, da han valgte at takke ja til at tage til Kina og bygge Arlas forretning op fra bunden der. Arla havde været afventende i forhold til at rykke ind på det kinesiske marked, men Jais Valeur havde en anden holdning.

»Jeg troede nu nok, at det skulle blive et stort marked for mejeriprodukter, og det har det da også vist sig sidenhen, at det blev. Min daværende chef og jeg sad og talte om, hvem der så skulle til Kina og gennemføre planen. Så kiggede han på mig og sagde, at det skal du da. Den havde jeg ikke set komme, men med en grundholdning om "hvorfor ikke" begyndte jeg at tænke lidt over det – og pludselig skulle jeg til Kina,« fortæller han i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

Drevet af nysgerrighed

Det var en beslutning, der blev både personligt og professionelt afgørende for Jais Valeur.

Pludselig stod han i byen Hohhot i det Indre Mongoliet, hvor der kun boede otte andre udlændinge. Otte. Ud af to millioner. Ingen snakkede engelsk, og han var afhængig af at have to tolke ved sin side. Det gjorde, at det tog tid at opbygge relationer og lære kulturen ordentligt at kende.

»Men jeg synes, at jeg lykkedes med det. Jeg blev udnævnt til svigersøn i byen af partisekretæren, som er den mest magtfulde person, og han gav mig en nummerplade på bilen. Jeg kan stadig huske den: A00555. Det er da noget af en nummerplade i et land med 1,3 milliarder mennesker,« griner han og fortsætter:

»Jeg fik en forbindelse med kinesere på trods af sproget. De var nysgerrige, og jeg var nysgerrig – og det gjorde, at jeg fik nogle relationer, hvor de ringede og spurgte, om jeg ville med ud at spille tennis eller drikke Baijiu og spise frokost i deres hus. Det handler om din personlighed. Du bliver nødt til at gå ind i det. Enten gør du det, eller også bliver du ikke til noget i systemet. Det er jo ikke anderledes, end hvis du var kineser og kom til Danmark.«

Hvad er det, der gør, at du kan den slags?

»Jeg kan godt lide at møde og snakke med folk, fordi jeg er nysgerrig på at forstå, hvad der driver mennesker til at gøre forskellige ting. Og jeg kommer alle steder. Jeg kommer hos statsministeren og hele vejen ned til sidste fejedreng. Så jeg kan kommunikere på alle niveauer.«

Respekt for Kinas forretningstilgang

Udover at Jais Valeur fik et unikt indblik i kinesisk kultur og flere personlige relationer, fik han også en meget større forståelse af, hvordan kinesere arbejder.

»Det har været uvurderligt. Det, jeg har taget med fra Kina, er mentaliteten om at drive forretning. Det er et marked, hvor de fleste virksomheder følger en strategi om at vinde markedsandele, så de fokuserer på at komme hurtigt frem. Deres hastighed overraskede mig,« siger han og fortsætter:

»Jeg lærte, at man simpelthen bliver nødt til at handle hurtigt. Der er vi for langsomme i en vestlig kontekst. Vi tænker nogle gange for meget over tingene. Man skal selvfølgelig tænke sig om, men det er vigtigt med hastighed,« siger han.

En anden ting, han tog med sig fra Kina, var, hvor billigt kineserne formåede at gøre tingene. Det kan vi lære noget af, mener han.

»Mange vestlige virksomheder siger, at de bliver udkonkurreret af tilskud og støtte. Det er der sikkert også nogle steder, men man bliver overrasket over, hvor billigt og effektivt man kan gøre tingene. Kulturelt har jeg fået en stor respekt for Kina. Man kan kritisere Kina for mange ting, men det er trods alt nok det samfund i verden, der har bragt flest ud af fattigdom hurtigst.«

Krisehåndtering af coronaudbrud

Evnen til at træffe hurtige beslutninger har Jais Valeur haft brug for flere gange i sin lederkarriere. Senest under coronakrisen, da han en søndag eftermiddag i august sidste år modtag et opkald om, at der var et coronaudbrud på Danish Crown slagteriet i Ringsted. Godt nok var kun tre personer konstateret smittet på det tidspunkt, men bekymringen kom fra sundhedsmyndighederne.

»Jeg tænkte: Hold da op. Der er noget helt galt.«

Jais Valeur kaldte hurtigt til krisemøde og havde dagligt møder med kvalitetsansvarlige, produktionsfolk og sundhedsmyndigheder for at tage de rigtige beslutninger. Han valgte at tage føringen og dagligt være nede i alle beslutninger.

»Når du kan mærke i din mave, at der måske er en krise under opsejling, så skal du agere. Så skal du ikke begynde og tænke i de lange planer. Så det var vigtigt, at jeg var der selv og traf beslutningerne.«

Omkring ti dage efter opkaldet var der pludselig 165 smittede på slagteriet, og den administrerende direktør måtte på parkeringspladsen foran Danish Crown i Ringsted meddele offentligheden, at slagteriet blev lukket.

»Sagen eskalerede bare. Det var sgu hårdt, men det er også en del af CEO-jobbet.«

Den vigtigste beslutning, han traf i den periode, blev, at han på et af de første møder gjorde det klart for alle medarbejdere, hvad der var virksomhedens prioritering.

»Jeg fik gjort det tydeligt, at medarbejdernes sikkerhed kommer før alt andet. Først kommer medarbejdernes sikkerhed, så kommer dyrevelfærd og så kommer penge. Det er den rækkefølge, vi kører med. Det lyder banalt, men der var nogle, der sagde til mig bagefter, at det måske er det bedste, jeg overhovedet havde sagt under coronakrisen, fordi det gjorde det klart for alle, hvordan vi skulle agere.«

Et nyt Danish Crown

Beslutningen om at lukke slagteriet er blot én af mange store beslutninger, som Jais Valeur har taget i løbet af sin lange lederkarriere i fødevarebranchen. Da Jais Valeur for seks år siden overtog posten som administrerende direktør fra Kjeld Johannesen, der havde haft den i 27 år, skulle han finde sin egen vej og strategi for virksomheden. Det betød blandt andet, at han tog beslutningen om, at Danish Crown skulle være mindre international, og de amerikanske aktiviteter blev solgt fra for at styrke kerneforretningen i Europa.

»Det var en kæmpe beslutning. Det var en del af DNA'et i virksomheden, at vi var i USA og havde en milliardforretning der. Ledelsen i USA gjorde et godt stykke arbejde, men når jeg kiggede på, hvad det bragte hjem til ejerne i Danmark, i forhold til den kapital vi havde stående i USA, så var det ikke nok. Der var ingen synergi med resten af forretningen i Danish Crown. Det var en stand alone forretning.«

Udbyttet fra salget i USA blev investeret i flere aktiviteter i Europa, hvilket har styrket Danish Crowns tilstedeværelse på det europæiske marked, hvor virksomheden er blevet langt mere førende inden for bacon og pizzatopping, fortæller Jais Valeur.

»Den vækst, vi har fået ud af det, er helt vild.«

Ifølge Jais Valeur er det et eksempel på, at man som leder skal udfordre det, der har eksisteret i en virksomhed i lang tid.

»Det er vigtigt at turde at tage et livgreb om noget, som alle synes ikke kan ændres, og lave den kolde analyse, der hedder, at det her kan vi gøre bedre,« siger han.

Det kan, ifølge Jais Valeur, være sværere efter nogle år i en virksomhed, fordi man med tiden ikke ser tingene med friske øjne.

»Når du er ny, har du har ingen affinitet med forretningen. Du er ikke bundet til noget og kan nemmere kigge koldt og klart på analysen. Men det er en ting, jeg lovede mig selv. At jeg skal holde mig selv op på at være lige så skarp, som da jeg var ny i jobbet. At kigge på porteføljen hele tiden og tænke over, om vi er sat rigtigt op alle steder, uanset om jeg kender alle medarbejdere nu,« siger han og fortsætter:

»Det er jo ikke bare et regneark. Det er også følelser og mennesker, men jeg tror på, at man stadigvæk skal være skarp som direktør og turde rykke i de håndtag og lave porteføljen om engang imellem.«

For Jais Valeur er det, at turde at tage svære beslutninger og ændre kurs for en virksomhed, altafgørende for et godt lederskab. Hvis ens energi og evne til at turde at omlægge en virksomhedsstrategi er væk, skal man finde et nyt arbejde.

»Du er nødt til at genopfinde dig selv eller din tilgang til forretningen hver tredje eller fjerde år. Den dag, du ikke kan tænke på en ny måde mere, er det på tide at overveje, om du skal lave noget andet.«

Bæredygtig svineproduktion

Den næste udfordring, som Jais Valeur står over for i Danish Crown, er omlægningen inden for bæredygtighed. Da virksomheden for fem år siden skulle lancere sin nye strategi, spurgte nogle konsulenter, om bæredygtighed og udviklingen i forhold til at spise vegetarisk skulle tænkes ind. Dengang svarede Jais Valeur nej, fordi han ikke mente, at det var stort nok endnu, og at strategien skulle handle om at tjene penge.

»Nogle år senere måtte jeg så sige, at der lige var et par ting, vi skulle snakke om, og der fik vi sat bæredygtighed på agendaen. Så du kan sige, at jeg læste det forkert for fem år siden – eller jeg havde i hvert fald ikke set, hvor stort det ville blive. Men hold op, hvor det accelererede. Og i sidste ende er vi jo en forbrugerdrevet virksomhed, så vi lytter til, hvad markedet efterspørger.«

Siden har Jais Valeur og Danish Crown arbejdet med flere omlægninger af produktionen, og blandt andet sørget for at få klimacertificeret alle danske producenter af grise til Danish Crown.

»Men der er lang vej hjem endnu. Man gør ikke lige dansk landbrug og dansk produktion af grise klimaneutralt over natten. Men vi kommer til at reducere ganske betragteligt over de kommende år. Det er jeg helt overbevist om.«

Selvom Jais Valeur og Danish Crown er en del af kødbranchen, så mener han ikke, at det er hyklerisk at tænke bæredygtigt.

»Jeg synes ikke, at der er noget dilemma i at snakke bæredygtighed, når man er i kødbranchen, fordi mennesket skal jo have protein. Hvis vi kan omstille produktionen af gris til at være klimaneutralt, så er der jo ikke et dilemma i det. Så kan du jo sådan set spise alt det, du vil.«