Ledelse med vilje

Jordskælvsalarmen på Anders Ladekarls mobil kan lyde døgnet rundt: »Jeg tror ikke, jeg ville trives med at lukke alt ned kl. 18«

Foto Christian Als
27. September 2023

Anders Ladekarl ser det som sin opgave som generalsekretær i Røde Kors at skabe en meningsfuld hverdag for både ansatte og frivillige. Selv kan han ikke forestille sig noget mere givende end at hjælpe mennesker i nød – heller ikke selvom hans store engagement i jobbet har haft sine omkostninger.

Anders Ladekarl spejder filosoferende ud i horisonten
Anders Ladekarl har efter 15 år på posten som generelsekretær for Røde Kors i Danmark ingen planer om at søge nye veje: "Jeg kan stadig lære noget. Og gøre det bedre i morgen," siger han.  Foto: Christian Als
Gå til Action card

Da Anders Ladekarl blev udnævnt til generalsekretær for Røde Kors i Danmark i 2008, svor han, at han skulle have en mere tilbagetrukken rolle end sin forgænger, Jørgen Poulsen, som med sine hyppige optrædener i medierne nærmest blev synonym med organisationen. Det var for sårbart at gøre én enkelt person til organisationens ansigt udadtil, mente Anders Ladekarl. For hvis den ene person trådte ved siden af, ville det være det samme, som at hele organisationen gjorde det. Og det pres ville han hverken lægge på sig selv eller Røde Kors.

I dag – 15 år senere – er Anders Ladekarl blevet lige præcis det, som han forsøgte at undgå, en ekstremt medieeksponeret topchef, hvis navn og ansigt hænger uløseligt sammen med Røde Kors – og omvendt.

»Jeg vågnede op til den barske virkelighed,« siger han i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med Vilje.

»Medierne og offentligheden generelt har svært ved at forholde sig til mere end én person. Når TV 2 ringer, er det mig, de vil have. Og det har jeg måttet acceptere. Så må jeg bare gøre alt for ikke at begå alt for store fejltagelser,« smiler han.

Og det er lykkes »nogenlunde«, mener Anders Ladekarl. Han erkender dog, at der en gang imellem kan dukke en lille djævel« op i ham, som han formulerer det.

»Jeg sidder ikke et offentlig sted og drikker mig fuld eller skaber mig til en koncert. Men samtidig er jeg også nødt til at kunne være mig selv. Jeg står ved min løn, jeg står ved min bil, jeg står ved mit hus i Skovshoved. Og det må folk så leve med,« siger Anders Ladekarl, der har gjort sin ansættelseskontrakt offentligt tilgængelig på Røde Kors’ hjemmeside. Månedslønnen på 117.000 kroner er for højt, mener nogle, når man arbejder med at hjælpe mennesker i nød.

»Jeg er så optaget af det arbejde, vi udfører i Røde Kors, at jeg investerer de fleste af mine vågne timer i jobbet. Ikke fordi det står nogle steder, at jeg skal, men fordi det falder mig naturligt, når sagen er så vigtig,« siger Anders Ladekarl, der på reversen af sin mørkeblå habitjakke har en nål hængende med organisationens velkendte logo, det røde kors, som ifølge ham symboliserer den pligt, organisationen har til at hjælpe, og den ret, de har til at være beskyttet.

Vi møder Anders Ladekarl på Røde Kors’ landskontor på Blegdamsvej i København. Fra gaden rejser sig en asymmetrisk, skulpturel trappe i lyse mursten ind mod det ellers noget anonyme grågule landskontor. Under trappen gemmer sig et mødested, som skal knytte organisationens frivillige sammen med de fastansatte medarbejdere.

Forskellen på at stå i spidsen for de ca. 1.000 fastansatte medarbejdere adskiller sig ikke væsentligt fra at lede de mere end 35.000 frivillige, som organisationen har på landsplan, fortæller Anders Ladekarl.

»De frivillige, som stiller op af et godt hjerte, skal kunne mærke, at de er helt afgørende for organisationens virke,« siger Anders Ladekarl, der som en del af sit job turnerer rundt i landet og laver motiverende peptalks for de frivillige.

Anders Ladekarl står ved siden af et stort røde kors logo
»Der har været en tendens til i vores branche – og nok også i Røde Kors – at man nærmest skulle være vokset op i organisationen for at kunne få et lederjob. Det har jeg forsøgt at gøre op med. Det må være fagligheden, der kommer i første række,« siger Anders Ladekarl. Foto: Christian Als

Men følelsen af at være vigtig for organisationen skal han også skabe hos de fastansatte, understreger han.

»Jeg oplever, at engagement og motivation betyder mere og mere for medarbejderne. Og det kræver, at jeg kan sætte ord på, hvor vigtigt vores arbejde som organisation er, men også at jeg kan overbevise dem om, at de hver især er vigtig for den samlede indsats,« siger Anders Ladekarl, der i sin kommunikation til både de frivillige og medarbejderne forsøger at sætte ”purpose først”, som han udtrykker det.

Først derefter retter han fokus mod selve opgaven. Dog uden at gå for meget i detaljer. Medarbejderne skal have mulighed for at påvirke opgaverne. Det er nemlig også med til at gøre jobbet meningsfuldt, mener han.

»Jeg har et ansvar for, at vi får placeret hver enkelt medarbejder i den rigtige del af kæden af aktiviteter. Det er en forudsætning for, at vi kan hjælpe folk i den anden ende. Men jeg er meget opmærksom på, at jeg ikke skal være sådan en besserwisser, der tror, han har svar på alt. Det er der ingen, der gider at høre på længere. Ovenfra og ned-ledelse er ikke vejen frem i dag,« fastslår Anders Ladekarl, der desuden mener, at medarbejderne skal have lov til at begå fejl. Faktisk fortæller han nye medarbejdere, at de helst skal begå én stor fejl om året.

»Vi vil ikke have medarbejdere, som går med livrem og seler,« siger han.

»Vi vil have medarbejdere, som tester og prøver af og på den måde er med til at udvikle organisationen. Det er ikke en nulfejlskultur, der er målet, men en udviklingskultur med plads til fejl – bare man ikke gentager den samme fejl for mange gange,« siger Anders Ladekarl, der ifølge ham selv har begået ”rigtig, rigtig mange” fejl gennem sin karriere som leder.

»Uden fejlene ville jeg ikke være der, hvor jeg er,« siger han og peger på, at han blandt andet har givet grønt lys til en webbutik for genbrugstøj, som efter et halvt år viste sig at være en dårlig forretning. Men efter nogle justeringer kom webbutikken på ret køl og giver i dag overskud. »Nogle gange går der noget tid, inden man finder ud at, at man har begået en fejl. Og så må man så rette ind og være taknemmelig for, at man er blevet det klogere,« siger han.

Portrætbillede af Anders Ladekarl

Anders Ladekarl

Født i Randers i 1960. Uddannet cand.polit. fra Københavns Universitet. Startede sin karriere i boligbevægelsen, men blev i 1989 generalsekretær i Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF). Via DUF blev Anders Ladekarl medlem af Danidas styrelse, hvor hans interesse for udviklingsarbejde for alvor blev vakt. I 1994 blev han ansat i Dansk Flygtningehjælp som afdelingschef for den internationale afdeling. Her var Anders Ladekarl i otte år, inden han i 2002 skiftede til samme type stilling i Røde Kors i Danmark. I 2008 tiltrådte han samme sted posten som generalsekretær. Han er gift og far til børnene Ida, Jens og Otto. Bor i Skovshoved.

Foto: Christian Als

Fold ud

Mere end gode gerninger
Selvom Røde Kors’ formål ikke er at skabe profit som andre virksomheder, men at hjælpe mennesker i nød, så bruger Anders Ladekarl en stor del af sin tid på at holde øje med økonomien i organisationen.

»Vi skal tjene to milliarder om året for at være sikker på, at vi kan lave det hjælpearbejde, vi gør. Så jeg bryder da ganske ofte mit hoved med, hvordan vi kan optimere indtjeningen og minimere omkostningerne. På den måde er det ikke anderledes at være generalsekretær i Røde Kors end at være topchef i en almindelig virksomhed.«

Som generalsekretær i en nødhjælpsorganisation oplever Anders Ladekarl nok alligevel en del mere end de fleste andre topchefer. Den ene dag sidder han på kontoret med udsigt til trætoppe i Fælledparken, den næste står han i epicenteret for en humanitær katastrofe et sted ude i verden. I foråret besøgte han de jordskælvsramte områder i Tyrkiet og Syrien, og han har flere gange været i Ukraine under den verserende krig. Dels for at få en bedre forståelse for, hvilken hjælp der er brug for i den pågældende situation, dels for at sikre sig, at hans medarbejdere arbejder under så forsvarlige forhold som muligt. Men uanset, hvor meget han gør for at højne sikkerheden, vil arbejdet som nødhjælpsarbejder i verdens brændpunkter altid være forbundet med en vis risiko. En risiko, der i yderste tilfælde kan betyde, at en medarbejder må betale den højeste pris.

Hvordan var det første gang, du oplevede, at en af dem, du var leder for, mistede livet på en opgave?

»Det er selvfølgelig forfærdeligt, når en medarbejder bliver såret eller – som det desværre også er sket – mister livet. Men i den situation er det vigtigt, at jeg ikke går i sort. Der har jeg ansvar for, at vi går i handlingsmode og får styr på alt det praktiske – kontakten til de pårørende, kommunikation og transporten. Det er den måde, jeg bedst hjælper dem, der står tilbage. Og måske også den måde, jeg bedst kommer mig over sådan noget, fordi jeg ved, at jeg har handlet på det, jeg kunne i situationen,« siger han.

Men er det nok for dig at gå i handlingsmode – har du ikke ligesom dine medarbejdere brug for at bearbejde sådan en oplevelse efterfølgende?

»Jo, men i langt de fleste tilfælde har jeg haft det privilegie, at folk godt gider at lytte på mine historier,« siger Anders Ladekarl, der er en flittig foredragsholder – blandt andet har han alene efter sommerferien holdt 30 foredrag på tre uger for gymnasieelever rundt omkring i landet.

»Man har brug for at fortælle det mange gange, før man kommer af med de ting, man bærer rundt på,« siger han og forklarer, at han i jobbet oplever »det bedste af menneskeheden, men ofte som et resultat af det værste af menneskeheden.«

I sidste ende er det dog det positive, der fylder mest. »Det er en ære, et privilegie at være med til kunne gøre den forskel, vi gør,« siger Anders Ladekarl, der kalder jobbet som generalsekretær i Røde Kors for sit ”drømmejob”.

Anders Ladekarl sidder på sit kontor
»Jeg har et ansvar for, at vi får placeret hver enkelt medarbejder i den rigtige del af kæden af aktiviteter. Det er en forudsætning for, at vi kan hjælpe folk i den anden ende,« fortæller Anders Ladekarl. Foto: Christian Als

Det rette hold
Anders Ladekarl havde kun et mindre lederjob i et byggefirma på cv’et, da han i 1989 blev tilbudt stillingen som generalsekretær i Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF). Beslutningen om at sige ja til jobbet kalder han en af karrierens vigtigste. Det var nemlig et job, der så at sige gik i ét med den, han var og er.

»Som ung var jeg med til at arrangere et hav af demonstrationer og happenings, alt sammen med et mål om at skabe en bedre verden. Og det var netop det, som de andre unge i DUF også var drevet af. Så jeg fandt min rette plads, kan man sige,« siger Anders Ladekarl, der i jobbet fik skabt sig et netværk af blandt andre senere toneangivende politikere på Christiansborg. Siden var han en længere årrække ansat som chef for den internationale afdeling i Dansk Flygtningehjælp. I 2002 skiftede han til samme type stilling i Røde Kors, inden han i 2008 fik overdraget ansvaret som generalsekretær.

Ansvaret i Røde Kors er selv sagt et andet og langt større end i DUF. Men mange af de samme mekanismer går igen. Først og fremmest, at du som den øverste chef ikke kan forandre noget som helst uden at have dygtige folk omkring dig. Det er dog ikke erfaring med hjælpearbejde, Anders Ladekarl kigger efter som det første, når han skal finde nye kræfter til de ledende stillinger i organisationen.

»Der har været en tendens til i vores branche – og nok også i Røde Kors – at man nærmest skulle være vokset op i organisationen for at kunne få et lederjob. Det har jeg forsøgt at gøre op med. Det må være fagligheden, der kommer i første række,« siger han og tilføjer:

»Du kan altid bringe Røde Kors ind i hjertet på folk, men du kan ikke nødvendigvis lave en god chef ud af én, der har en masse Røde Kors i hjertet.«

Anders Ladekarl har som generalsekretær forsøgt skabe en mere professionel organisation med et skarpere fokus på forretningsdelen. Det har ført en række organisationsændringer med sig, som har betydet, at nye medarbejdere kom til, mens andre måtte se sig om efter et andet arbejde.

Ifølge Anders Ladekarl er det vigtigt ikke at ryste på hånden, når man skal tilpasse organisationen til at gå nye veje. Men det er dog aldrig sjovt at skulle fyre en medarbejdere – særligt ikke, hvis det udelukkende handler om, at de ikke længere passer ind i organisationen.

»Ét er, hvis en medarbejdere ikke leverer som forventet. Så har jeg sådan set ikke noget problem med at skulle sige farvel til vedkommende. Det er langt vanskeligere, hvis personen har gjort sit arbejde godt, men sidder i en stilling, der ikke længere er brug for. Men det er nu engang mit ansvar at trimme organisationen til at kunne efterleve de målsætninger, vi har sat os,« siger Anders Ladekarl, som dog understreger, at han ikke er typen, der fyrer folk, fordi de i en periode er nede i en bakkedal.

»Vi er jo alle sammen mennesker. Og jeg har da bestemt også perioder, hvor jeg ikke er på toppen. Det vigtigste er, at jeg kan se, at folk har det, der skal til. Og at de er i stand til at komme ovenpå igen, når det ikke helt kører, hvilket jeg som øverste chef selvfølgelig også har et ansvar for at hjælpe til med,« siger han.

Hvordan?

»Ved at være til rådighed for dem og sparre med dem i det omfang, de har brug for. Og desuden forsøge at forholde mig nysgerrigt til de ting, der ikke fungerer, i stedet for at slå folk i hovedet – det tror jeg ikke, man kommer langt med.«

Anders Ladekarl sidder med krydsede ben
»Vi vil have medarbejdere, som tester og prøver af og på den måde er med til at udvikle organisationen. Det er ikke en nulfejlskultur, der er målet, men en udviklingskultur med plads til fejl – bare man ikke gentager den samme fejl for mange gange,« fastslår Anders Ladekarl. Foto: Christian Als

Svært ved at gå hjem
Anders Ladekarl har med egne ord altid investeret sin ”fulde person” i de jobs, han har bestredet. Engagementet har ganske enkelt været så stort, forklarer han, at han har haft svært ved at lægge arbejdet fra sig.

»Jeg kunne sikkert godt lukke ned for mobilen og mailen kl. 18 og så lade være med at følge med i, hvad der sker i verden. Men jeg er bare ikke sikker på, at jeg ville trives særlig godt med det,« siger Anders Ladekarl, der blandt andet har en jordskælvsalarm på sin mobil, som altid er slået til. Også om natten.

Selv om det er meningsfuldt for ham at bruge så stor en del af sit liv på sit arbejde, har det også haft omkostninger hen ad vejen.

»Spørgsmålet har hele tiden været, om jeg skulle gå de ekstra skridt for at hjælpe mennesker ude i verden, hvis det skete på bekostning af dem, der stod mig tættest? Set i bakspejlet ville jeg nok gerne have været der mere for mine børn,« erkender Anders Ladekarl, der fik en efternøler 15 år efter det sidste barn – og ham har han været bedre til at ”catche up med,” som han siger.

Anders Ladekarl står på en terrasse med grønt buskads i baggrunden
»Jeg er så optaget af det arbejde, vi udfører i Røde Kors, at jeg investerer de fleste af mine vågne timer i jobbet. Ikke fordi det står nogle steder, at jeg skal, men fordi det falder mig naturligt, når sagen er så vigtig,« siger Anders Ladekarl. Foto: Christian Als

Bedre i morgen
Jobbet som generalsekretær har han dog ingen planer om at forlade.

»Jeg synes, at man med jævne mellemrum skal spørge sig selv om, om man stadig får energi af sit job. Og om man kan blive ved med at genopfinde sig selv og møde ind om morgenen og bidrage med noget nyt til organisationen. Det svar skal man ikke vente på, at andre kommer med, hvis man gerne selv vil kunne bestemme, hvornår man en dag skal give stafetten videre,« siger Anders Ladekarl, der stadig har det sådan, som da han startede i jobbet for 15 år siden:

»Jeg kan stadig lære noget. Og gøre det bedre i morgen.«

Action Card

Anders Ladekarls 5 bedste ledelsesråd

  1. Ledelse er ikke en solo-disciplin
    Jeg sammenligner mig altid med en dirigent, når jeg skal beskrive min vigtigste rolle. Jeg skal sammensætte et orkester af gode ledere og medarbejdere, som er virtuose på hver deres instrument og smukt spiller samme melodi. Jeg ved, at jeg aldrig bliver lige så god til at spille instrumenterne som mine ledere og medarbejdere. Men at jeg kan slå den takt, der får det hele til at gå op i en højere enhed af tempo og harmoni.
  2. Drømme og ikke detaljer
    En organisation uden retning farer vildt. En organisation, der styres ned i mindste detalje, mister drive og udvikling. Som topleder skal jeg sætte klare mål for organisationens udvikling og resultater. Mål, der er konkrete og målbare – både på den korte og lange bane. Mål, der er inspirerende og krævende – uden at være uden for rækkevidde. Og mål, hvor vejen til resultatet ikke er beskrevet i detaljer, men udfordrer ledere og medarbejderes egne fagligheder og kreative evner.
  3. En organisation, der står stille, er dømt til at dø
    De mål, jeg er med til at opstille, kræver altid mere end ”business as usual”. Det kræver udvikling og nytænkning. Derfor er en innovationskultur på arbejdspladsen afgørende. Hver eneste medarbejder skal have lyst til at udvikle sig og sit arbejde. Det kræver mod og nysgerrighed. Og en arbejdsplads, hvor fejl er en værdi i sig selv, og tryghed til at fejle er noget alle føler.
  4. Anerkend, at med-ledere og medarbejdere er afgørende for succes
    Kun gennem engagerede og dygtige medarbejdere kan en virksomhed nå sine mål. Det kræver, at man som leder kommunikerer klart og præcist om, hvad de mål er, og hvornår vi (og man) er en succes. Husker at fejre og anerkende resultater. Lader være med selv at tage æren for andres bidrag (del dine julegaver med medarbejderne). Husker at anerkende alles bidrag – fra kantinemedarbejderen til programmøren. Og skaber en tryg og ”hyggelig” arbejdsplads med mulighed for diversitet i udførelsen af opgaverne.
  5. Nyd at være chef
    Det er et kæmpe privilegium at være top-chef. At få lov at ”låne” et brand, en organisation, en virksomhed og tegne den, er de færreste forundt. Du har det afgørende ord om retning og udstikker mål. Og som regel blive man også godt aflønnet for det. Ja, der er uendeligt mange arbejdstimer forbundet med jobbet, stort ansvar og afsavn i forhold til familie, nattesøvn, offentlig optræden, venner m.m. For at være en god chef må man ikke lade sig tynge af ansvaret og forventningerne men trives og glæde sig til hver ny dag. Det er OK også at tænke på sit eget velbefindende som chef. Har du det godt, bliver du den bedste udgave af dig selv og den bedste chef for din arbejdsplads.

Mere fra Ledelse med vilje

Gitte Kirkegaard står i midten af kontoret
Ledelse med vilje

Topchef Gitte Kirkegaard går hver morgen rundt og hilser på sine 95 ansatte

Gitte Kirkegaard er tredje generation for bordenden i Logitrans. Hun forsøger at balancere det travle job som topchef med en ledelsesstil, hvor der er plads til en snak om medarbejdernes problemer på hjemmefronten.
47 min.
Ole Krogh Petersen står og læner sig op ad en væg udenfor
Ledelse med vilje

PFA-direktør siger nej til lange powerpoints: »Jeg har brug for noget short and sweet, som er nok til at træffe en beslutning«

Mere information fører ikke nødvendigvis til bedre beslutninger. Det mener administrerende direktør i PFA, Ole Krogh Petersen, der foretrækker en kort snak over telefonen frem for et langt møde.
47 min.
Signe Lopdrup står på Roskilde Festival
Ledelse med vilje

Roskilde Festivalens direktør: »Det er ikke mig, der bærer festivalen, det er fællesskabet«

Det kræver helt særlige lederevner at motivere og inspirere 30.000 frivillige ildsjæle, der en gang om året bygger en by på størrelse med Aalborg op fra bunden og skaber Nordens største musikfestival. Signe Lopdrups recept hedder ’fællesskabende ledelse’ – også selvom det tit er bøvlet og tager lang tid at nå frem til en beslutning.
45 min.
Johan Kirstein Brammer går ud på en bro
Ledelse med vilje

»Hvis du kommer alene i mål, fordi du har tabt alle andre bag dig, er du ikke lykkedes med noget som helst«

Johan Kirstein Brammers liv tog en skelsættende drejning, da han som 18-årig mistede sin mor. Det blev startskuddet til en hæsblæsende rejse mod erhvervslivets top, hvor han konstant søgte nye udfordringer og mere ansvar. Nu har den nye topchef i Tryg lært, at han indimellem også skal sætte tempoet ned.
41 min.
Torben Modvig står med refleksarbejdstøj mellem to betonvægge
Ledelse med vilje

Torben Modvig droppede specialistrollen, da han indså, at han som leder kunne gøre en meget større forskel

Topchefen i entreprenørvirksomheden Nordstern var egentlig på et helt andet karrierespor, da det gik op for ham, at han ville være leder. Han genstartede karrieren og nåede målet, men har stadig en ambition, han ikke har fået opfyldt.
47 min.
Peter Lauring kigger til siden
Ledelse med vilje

Manden bag milliardkoncernen, du næppe har hørt om: »Det betyder noget at gøre en indsats«

Det er fint nok at arbejde smart, men kun hvis du både arbejder smart OG dobbelt så hårdt som alle andre, skaber du resultater, siger Peter Lauring, der selv arbejder 65 timer om ugen.
41 min.