11 skarpe til Kasper Fangel om livet med ledelse: »Det handler om at bruge sin energi og kræfter på den rigtige måde«

Det er fra tiden som badmintontræner for Team Skælskør-Slagelse. Jeg er tidligere elitespiller i badminton og blev træner, da jeg stoppede som aktiv som 23-24-årig. Det var der, i årene som badmintontræner, at jeg fik min første fornemmelse for ledelse.

Vi stod med det problem, at vi havde nogle af de bedste spillere, men ikke kunne vinde samlet som hold. Så min udfordring var at få dem til at arbejde mod et fælles mål i en sport, hvor man ikke spiller på samme hold som i fodbold, men derimod spiller enkelte kampe, som er led i en holdkamp.'

Jeg lærte, hvor vigtigt det er at få input fra den enkelte for at skabe sig et godt grundlag at træffe beslutninger ud fra. Men også, hvor vigtigt det er at sikre sig, at alle er tro mod den beslutning, man som leder ender med at trække – uanset om man er enig i den eller ej.

En anden stor læring, som jeg også bruger den dag i dag, er, at det kan være meget forskelligt, hvad der trigger engagement hos den enkelte. Nogle har brug for meget sparring, andre performer bedst, når de kan få lov til være sig selv. At skabe entusiastiske og engagerede medarbejdere er ikke en generisk disciplin.

På tre år gik holdet fra ikke engang at ligge i den bedste badmintonrække til at blive Danmarksmester. Så det var en vigtig uddannelse for mig.

Noget af det, jeg fandt ud af som badmintontræner, det var, hvor stor en tilfredsstillelse, der ligger i at kunne tænde et engagement og en ild i maven hos folk. Og det er det, lederrollen i mine øjne går ud på – i hvert fald et langt stykke ad vejen.

Jeg tror ikke, du bliver god til noget, hvis du ikke er motiveret til det. Men hvis du omvendt laver noget, som du brænder for, så kan det gøre forskellen på at være gennemsnitlig og exceptionel. Derfor er du som leder nødt til at interessere dig for, hvad der motiverer folk. Den tid, du investerer i det, får du betalt tilbage mange gange. Dels fordi du får bedre medarbejdere. Men også fordi det er enormt berigende at se folk vokse og udvikle sig. Det gør for mig lederjobbet ekstremt meningsfuldt.

Jeg vil pege på to ting. Den ene er, at jeg forbliver Kasper i alle situationer. Uanset hvem jeg taler med - og uanset hvilken rolle jeg er trådt ind i - så har jeg formået at være tro mod mig selv og den, jeg er. Og det handler blandt andet om, at jeg af natur er meget snaksaglig. Jeg taler med dem, jeg møder – ikke kun dem, der rapporterer til mig, men med folk i hele virksomheden. Det tror jeg, er en stor styrke, for det giver mig nogle input om virksomheden og de mennesker, som arbejder i den, som jeg ellers ikke ville få.

En anden styrke er, at jeg er meget ærlig i min ledelsesstil. Og det er både i forhold til feedback til folk, men også omkring, hvad jeg selv føler. Jeg siger tingene, som de er – uden omsvøb. Positivt såvel som negativt. Det kan godt få nogle til at opfatte mig som lidt hård – især, hvis de ikke kender mig. Men for mig er det vigtigt at være ærlig, for uden den ærlighed, og uden det ærlige feedback, så kan man ikke skabe ændringer. Så vi er nødt til at kunne være ærlige overfor hinanden, naturligvis respektfuldt og velvidende, at vi gør det i den bedste mening og med vores fælles mål for øje.

Ja, så vil jeg sige ærlig. Men det er jo ikke dækkende, for jeg er jo forhåbentlig også en masse andet. Supportende og omsorgsfuld. Men ærlighed står meget centralt. Jeg tror, at det er i alles interesse, når man som leder er ærlig.

En væsentlig opgave i ledelse er at sikre, at det, folk gør, er i virksomhedens interesse og ikke handler om en eller anden personlig agenda. Selvfølgelig er det positivt, hvis folk har ambitioner og gerne vil avancere i virksomheden, men det må ikke ske på bekostning af det, som er det rigtige for ISS.

Hvis man for eksempel forsøger at sikre sig en position ved at spille en anden dårlig, så er det jo ikke det rigtige for ISS. Og det skal jeg som leder – og andre ledere i organisationen – være i stand til at skelne imellem. Men det er ikke altid nemt. Det handler om at have store ører og lytte. Og om at tale direkte med folk. For hvis det er noget, du får refereret, så mister du nuancerne.

Heldigvis er det meget sjældent, at vi ser folk, der sætter sig selv over virksomheden. Og det tror jeg hænger sammen med den holdånd, vi har skabt. Vi vinder kun, hvis alle handler i fællesskabets interesse. Ligesom i en badmintonklub.

Jeg er stolt af den signifikante turnaround, som vi skabte i vores amerikanske forretning tilbage i 2014. På hovedkontoret i København var folk enormt stræbsomme, men på kontoret i San Antonio, hvor jeg blev indsat som økonomidirektør, var billedet et noget andet. Der gik folk mest af alt på arbejde for at brødføde deres børn og var ikke videre engageret i deres arbejde. Men det lykkedes for os at lave om på det.

Det handlede om at gøre det meget tydeligt for medarbejderne, hvor vigtigt deres arbejde var for at nå vores mål. Det virker simpelthen motiverende, når man oplever, at ens arbejde betyder noget. At det skaber værdi for virksomheden. Og så handlede det også om at tale med den enkelte om, hvordan vi kunne skabe de bedste rammer for ham eller hende. Igen: Alle er forskellige og får energi af forskellige ting. Og det interessante var, at i takt med, at medarbejdertilfredsheden steg, så steg vores kundetilfredshed. Så på den måde hænger tingene sammen. Men det starter alt sammen med at vække engagementet hos den enkelte.

Det er helt klart, når jeg kører for stærkt, som jeg har en tendens til. Altså at jeg bare drøner derudaf uden at sikre mig, at jeg har folk med. Nogle gange skal der selvfølgelig træffes hurtige beslutninger, men der har bestemt også været tilfælde, hvor jeg har søsat nogle ting, hvor det er gået for stærkt – både i hold til forståelsen og i forhold til input-fasen. Så jeg forsøger at minde mig selv om, at det kan være godt at trække vejret og gå rundt om beslutningen et par gange, inden vi trykker på startknappen.

Det er tilbage til det her med at være ærlig og direkte i din kommunikation. Og så er det, at du altid skal kunne argumentere for, at de beslutninger, du træffer, er i virksomhedens interesse. Hvis du kan det, så er du på rette spor. Så skal du nok komme langt.

Ikke som sådan. Men jeg har ladet mig inspirere af ting, som jeg har set folk gøre undervejs. Morten Frost, som jeg havde som badmintontræner en del år, lærte mig om vigtigheden af, at man hver eneste dag skal forsøge at blive bare en lille smule bedre. Hvis du ikke kan sige, at du er blevet bedre, når du går i seng om aftenen, så er der noget, du skal gøre anderledes. For så bruger du ikke din energi og kræfter på den rigtige måde.

Den tankegang forsøger jeg at tage med ind i ISS – både i forhold til min egen rolle, men også i forhold til os som virksomhed. Hvis vi ikke bliver lidt bedre end i går, så skal vi bruge vores tid og energi på en anden måde.

Det er, at performancekultur ikke kan være positivt for en virksomhed. Det synes jeg sagtens, den kan være. Det er faktisk en nødvendighed i et selskab som ISS. Uden den tror jeg ikke, vi når de finansielle mål, vi har. Men fordi man går op i performance, så betyder det ikke, at folk ikke må fortælle om udfordringer, de møder undervejs. Tværtimod. For mig handler det mere om at skabe en åbenhed og ærlighed om, hvor langt man er med sine mål. Og så støtte hinanden i at komme i mål. Så hvis man driver performancekultur på den måde, så synes jeg, det er en positiv ting.

Mandag til torsdag er mit primære fokus på mit arbejde. Det er der, jeg har lange arbejdsdage og typisk er ude at rejse. Fra fredag eftermiddag til søndag har jeg helliget mig til min familie. Det er grundreglen hjemme hos os, og det ligger jeg stor vægt på at overholde, selvom der kan være undtagelser – både den ene og anden vej, hvis der opstår et eller andet. Men selvfølgelig skal jeg altid være til at få fat på, hvis der opstår noget, der kræver min opmærksomhed. Sådan er det at være CEO.