Lær at værdsætte dine medarbejderes brok

Preben Haaning har mere end tyve års erfaring i Novo Nordisk, hvor han i dag er Senior Vice President med ansvar for en række af koncernens fabrikker med biofarmaceutisk produktion. Undervejs har han været chef for fabrikker i både USA og Kina.

»I Kina er der en helt anden magtdistance, og der er ingen, der siger dig imod. Det var meget angstprovokerende, og for mig fostrede det en utryghed. Jeg er vant til at have en åben dialog. Når jeg giver luft til uenighed, kritik og også brokkeri, får vi fanget fejltrin, og det giver det mig en pejling på, om jeg har medarbejdere med mig. Den manglede jeg i Kina,« fortæller Preben Haaning.

Som leder skal man være klar til, at medarbejderne siger en imod. Både sagligt og konstruktivt og som småsure opstød.

»For mig er det en del af min opdragelse som leder, at medarbejderne selvfølgelig siger dig imod. Når diversitet giver værdi, handler det jo netop om, at vi træffer klogere valg, når vi sætter folk med forskellige holdninger og tilgange ind i det rum, hvor vi skal tage beslutninger,« siger Preben Haaning.

Alle går i forsvarsposition

Erhvervspsykolog Rikke Hahn anbefaler en undersøgende tilgang, når du som leder bliver mødt med kritik eller modsigelse.

»Du skal finde ud af, hvad det egentlig handler om. Og det kan du kun gøre, hvis du er nysgerrig og undersøger hvad, der ligger bag, inden du reagerer og intervenerer. Meget ofte glemmer vi som ledere og som mennesker at undersøge, hvad en kritik eller feedback handler om, fordi vi får så travlt med at forsvare os. Som leder skal du forsøge at forstå din medarbejder – også selv om kritikken bliver fremført mindre elegant. Og selv om kritikken rammer ved siden af, skal du kunne lytte. For der kan sagtens være noget, du kan bruge til at blive klogere på dig selv og blive bedre,« siger hun

Lederen skal tage ansvaret på sig, samtidig med at medarbejderne får plads. Når de får det, er deres input med til udvikle organisationen. En leder, som sætter retning og driver organisationen eller afdelingen fremad og samtidig formår at lytte, motiverer medarbejderne.

»Der kan være gode ideer, som man kan tage til sig, men andre gange skal man måske bare lytte og sige: ”Tak for input”, og samtidig gøre det klart, at det næppe er en ide, som bliver realiseret. Medarbejderne skal føle sig lyttet til, men som leder skal man kunne tage en beslutning – også når der er modstand,« siger Rikke Hahn.

Det er nemlig også vigtigt, at du som leder ikke bare lader medarbejderne gøre det, de har lyst til.

JFK som forbillede

»Folk vil faktisk gerne ledes. Der er ledere, som bliver for forelsket i magten og ikke kan rumme modsigelse. Det skaber en dårlig stemning. Men det gør modpolen også. Hvis du ikke leder, opstår der uformelle ledere i medarbejdergruppen, og så bliver målene uklare, og det bliver svært for medarbejderne at navigere,« siger Rikke Hahn.

Rikke Hahn nævner den tidligere amerikanske præsident John F. Kennedy som forbillede, og henviser til Kennedys håndtering af missilkrisen på Cuba i 1960’erne.

Verden stod på kanten af en atomkrig, og Kennedys beslutninger havde en altomfattende betydning. I stedet for at handle på frygt og vrede, inviterede han et panel af eksperter til at diskutere sagen. Han trak sig selv fra debatten, og ledede kun ved at bede panelet om at drøfte for og imod. Derefter satte han sig ind i deres overvejelser og traf sine beslutninger ved at stille sig på skuldrene af eksperter.

»Det er et klasseeksempel på, at man som leder kan vinde helt ekstremt meget ved at balancere en konsulterende rolle med en mere autoritær rolle. Via det konsulterende får du belyst et emne fra flere sider. Du får følgeskab og et bedre beslutningsgrundlag. Og gennem den mere autoritære rolle påtager du dig ledelsesansvaret – for det er i sidste ende dit ansvar at afveje og tage en beslutning,« siger Rikke Hahn.

Brok kan været engagement

Det er en del af lederansvaret, at man er i stand til at holde fokus på bolden, og faktisk kan lytte efter indholdet. Også når medarbejdernes forslag og kritik bliver fremført følelsesladet.

Preben Haaning tilstræber altid selv at møde andre med en konstruktiv tilgang og med fokus på resultaterne. Og den tilgang vil han også gerne sætte som kultur for de enheder, hvor han er leder. Men samtidig skal man huske, at der sagtens kan være noget brugbart i forslag og kritik, som bliver fremført mere eller mindre mavesurt, pointerer han.

»Jeg har haft en perlerække af besværlige medarbejdere. Dét, som andre vil kalde brokkehoveder. Men i stedet for at blive irriteret på dem, har jeg altid prøvet at forstå, hvad det var, der drev dem, og hvad der lå bag deres kritik. Når jeg haft folk ved produktionslinjen, som var kritiske, fordi der var et stort spild, så ser jeg det som udtryk for engagement. Du får kun motiverede medarbejdere ved at involvere dem, og når du involverer folk, må du leve med, at deres perspektiv og deres holdninger nogle gange kan være anderledes end dine egne,« siger Preben Haaning. 

En mandelformet forklaring

Som CEO for den danske del af it-virksomheden Monstarlab lægger Anders Krag også vægt på, at få informationer på bordet. Eller endnu bedre; flytte beslutningen fra ledelsens bord til medarbejderens bord, hvor den aktuelle information også er.

»Jeg ved ikke alt, og jeg kan ikke alt. Derfor er jeg afhængig af medarbejderne, når der skal tages beslutninger,« siger han.

Anders Krag kender situationen, der minder om Preben Haanings oplevelser i Kina. Han kom til Nodes, som Monstarlab hed tidligere, i foråret 2019. På det tidspunkt var der en udpræget nulfejlskultur og en del mikromanagement i ledelseskulturen.

»Jeg arbejder helt bevidst på at ændre kulturen, så vi kan få en mere åben debat. Jeg kan mærke, vi er på vej, men vi er der ikke endnu. Det er en af de agendaer, jeg har som leder,« siger han.

Hos Monstarlab kan perspektivet være forskelligt, alt efter om man er en del af de it-udviklere, som er rygmarven i produktionen, eller om man er konsulent med kundekontakt.

»Ideelt set ser jeg, at en beslutning om for eksempel prissætning ikke behøver at komme forbi mit bord. Hvis jeg som leder har kommunikeret vores vision og strategi, kan den enkelte konsulent, som er kundeansvarlig, selv tage beslutningen. Men for at kunne overlade vigtige beslutninger til medarbejderne, er jeg afhængig af en kultur, hvor alle tør spørge om hjælp og input.« siger Anders Krag

Det er langt fra hver gang Anders Krag følger de forslag, som kommer fra medarbejderne, men han lægger vægt på dialogen.

»Jeg tror aldrig, jeg har sagt, at jeg ikke ville svare på noget, en medarbejder har rejst. Nogle gange har jeg taget det med den enkelte medarbejder, fordi det ikke egner sig til debat i en større gruppe, men forsøger altid at forklare baggrunden for de beslutninger, vi tager i ledelsen,« siger han.

Du har ansvaret som leder

Det kræver tillid at få skabt en stemning og kultur, hvor medarbejderne tør byde ind med forslag og holdninger, som udfordrer ledelsen, pointerer erhvervspsykolog Henrik Kongsbak.

»Nærmest alle ledere siger jo, at de gerne vil høre medarbejdernes forslag, men der skal andet og mere til end klicheer om, at døren altid står åben. De fleste mennesker har en frygt for, hvad de kan sige, og der skal du som leder vise i praksis, at du er åben og parat til at lytte. Der er dig, der har ansvaret for at skabe trygheden,« siger han.

Hvis ledere er i tvivl, om det er en god idé med en åben debatkultur, så bør de spørge sig selv om de ønsker det modsatte: At medarbejdere ikke siger deres mening eller ikke siger fra, når de kan se at noget er ved at køre af sporet. Det kan udvikle sig katastrofalt. Det drejer sig i al enkelthed om at kunne vurdere sagligheden i de ting, der kommer frem, og ikke stå i vejen for at finde den bedste løsning 

Henrik Kongsbak nævner IKEA som eksempel. Det var en almindelig møbelforretning, indtil en medarbejder selv havde købt en sofa og havde svært ved at få den hjem selv.

»Dér opstod ideen om at levere samlesæt, som kunderne selv kunne tage hjem og samle. Leveret af en medarbejder og grebet af en direktør, som forstod og anerkendte, at det var en god ide,« siger han.

»Som leder skal man både kunne sætte retningen, og så skal du kunne inddrage medarbejderne i, hvordan I når jeres mål,« siger han.

Det skaber ikke bare bedre resultater, det skaber også engagement og gør virksomheden til et spændende sted at være. Det bliver et vigtigt konkurrenceparameter i en verden, hvor der er kamp om at kunne tiltrække de bedste medarbejdere.

»De bedste medarbejdere gider ikke arbejde et sted, hvor de ikke bliver hørt eller har indflydelse. De er ikke blevet dygtige uden vilje og hårdt arbejde. Derfor vil de også have indflydelse og være med til at sætte deres fingeraftryk. Præcis ligesom de fleste ledere også er blevet ledere for at få indflydelse og sætte deres fingeraftryk,« siger Henrik Kongsbak.

En åben debat giver ikke bare bedre ideer. Det er også med til at sikre langt færre alternative fortællinger ved kaffemaskinen og i kantinen. Tager man debatterne i det åbne, undgår man noget af den negative snak i krogene, påpeger både Henrik Kongsbak og Anders Krag.

»Jeg får kommunikeret og får taget dialogen med medarbejderne. På den måde ejer jeg også narrativet. Det gør jeg ikke, hvis jeg lukker af, og medarbejdernes kritik kun kommer frem, når jeg ikke er der,« siger Anders Krag.