Lars Fruergaard spørger altid folk, hvor de kommer fra

Med 47.000 medarbejdere er opgaven til at tage og føle på for en mand, der gerne vil lære sine ansatte at kende. Og det vil 55-årige Lars Fruergaard Jørgensen, administrerende direktør i Novo Nordisk. 

»Jeg er oprigtigt nysgerrig på mennesker, ikke kun dem der refererer til mig. Uanset om man er høj eller lav, vil jeg gerne vide, hvad den enkelte beskæftiger sig med, og det er en stor glæde i mit job, at jeg kommer meget rundt.«

Sådan siger Lars Fruergaard Jørgensen, administrerende direktør i Novo Nordisk og Årets leder i 2020 i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje. 

Derfor kan de ansatte i Novo Nordisk godt regne med at få ét bestemt spørgsmål, når chefen kommer på besøg i kontorer eller laboratoriet.

»Jeg spørger meget: ”Hvor kommer du fra?” For jeg tror på, at vi er defineret af vores barndom. Vi er præget af vores erfaringer, vi har forskellige præferencer og ambitioner,« siger Lars Fruergaard Jørgensen. 

Han er selv vokset op i en landbofamilie nær Skals, uden for Viborg, med stærke værdier, og det har i allerhøjeste grad været med til at forme ham.

»Jeg har fået med hjemmefra at gøre tingene ordentligt og tage ansvar. Der var ikke en forventning om at nå et bestemt sted hen, men at gøre det godt og passe sine ting,« siger han. 

Sådan gør han stadig. Et anden centralt element i hans opvækst har også betydning:

»Jeg har en tvillingesøster, så jeg har aldrig været alene, men har altid skullet forholde mig til andre. Jeg tror, at det sansende spørgende menneske, jeg er blevet til, stammer derfra.« 

Første flyvetur blev afgørende

Landmandssønnen Lars havde tidligt en udlængsel, og da muligheden i 1990 bød sig for at tage en del af uddannelsen i USA, sprang han til.

»Da jeg fløj med SAS-flyveren til New York, var det kun anden gang i mit liv, at jeg var ude at flyve, og jeg kan stadig huske lydene i den flyver. Det var stort for mig at lande i USA og køre ind til Manhattan; da åbnede min verden sig,« siger han. 

At tage til USA dengang betegner han som en af sin karrieres vigtigste beslutninger.

»Det var en fantastisk rejse, både kulturelt og geopolitisk. Dengang var alle meget orienteret mod Japan, så jeg meldte mig ind i Japanese American Association og fik sushi for første gang. Jeg endte senere med at bo tre år i Japan og arbejde for Novo Nordisk,« fortæller Lars Fruergaard Jørgensen. 

Det internationale, langt fra landbrugshjemmet, er også omdrejningspunktet for en anden af de beslutninger, som Lars Fruergaard Jørgensen selv vurderer har været afgørende for den karriere, der har gjort ham til topchef for Danmarks suverænt mest værdifulde selskab. Nemlig på et tidspunkt at træde et skridt ned i hierarkiet hos Novo Nordisks hovedkvarter i Bagsværd nord for København for igen at komme ud og opleve verden.

»Det var tilbage i 2000, hvor der ikke var særlig mange stillinger for danskere i udlandet i Novo Nordisk, men der var en mulighed for at komme til USA. Det var nogle lag lavere, end jeg var på dengang, men jeg syntes, at opgaven var spændende. Jeg tror meget på, at hvis man i sin karriere træffer valg om at være med der, hvor de spændende opgaver er, uanset niveau, så er det en fantastisk platform for at have et spændende arbejdsliv,« siger han.

Det rigtige team sidder i rundkreds

Lars Fruergaard Jørgensen havde arbejdet i Novo Nordisk i 26 år, de fleste af dem som leder, da han i 2017 røg helt til tops. Der kunne han have overtaget forgængeren Lars Rebien Sørensens ledelsesteam og videreføre den eksisterende ansvarsfordeling i direktionen. Men det gjorde han ikke.

»Den vigtigste beslutning, jeg har taget som leder, har været at sætte det rigtige team. Især da jeg overtog som administrerende direktør og skulle have sat det ledelsesteam, jeg skulle arbejde sammen med og bringe Novo Nordisk igennem en udfordring og til fremtidig vækst,« vurderer Lars Fruergaard Jørgensen i dag.

Topchefen er nysgerrig på manden på gulvet, og når han for eksempel er ude og inspicere en ny fabrik, gør han en dyd ud af at tale med de menige medarbejdere, der arbejder med produktionen i praksis. Men han bruger allermest tid sammen med sit eget lederteam.

»Folk skal lykkes sammen, og det betyder ekstremt meget for mig, hvordan mit lederteam spiller sammen. Vi har team-seancer, hvor vi sidder i rundkreds og fortæller om vores egen opvækst, og hvor vi gerne vil hen. Når man har gjort det et par gange, forstår man 90 procent af adfærdsmønstrene, og hvorfor team-interaktion er udfordrende,« siger Lars Fruergaard Jørgensen.

Han giver et eksempel:

»For få dage siden havde vi en diskussion om, hvad vores bidrag til verden skal være i 2035-2050. Hvis du er en person, der er god til at drømme, er det en meget tryg setting at have en diskussion i, men hvis du er meget fakta- og evidensbaseret, er det en svær diskussion at have. Vores personligheder påvirker den måde, vi tænker på,« siger Lars Fruergaard Jørgensen, som udmærket kender sin egen præference:

»Personligt er jeg meget evidens-baseret. Jeg kan lettest forstå noget konkret, helst bygget på en erfaring, jeg selv har haft. Men jeg har erkendt, at det er en begrænsning. For hvis vi skal gøre noget, der er anderledes end det, vi plejer, skal vi kunne drømme os hen i den fremtid. Så jeg skal kunne flekse mellem forskellige typer beslutninger, der kræver forskellig tænkning,« siger han.

I fleksibiliteten ligger også risikoen for at blive i tvivl. Det er godt, mener han.

»Det er sundt at tvivle, for der ligger også kimen til refleksion, opsamling af data og vurdering af alternativer. Hvis man som leder ikke tør lade tvivlen komme til sig, er der risiko for, at man ikke får reflekteret nok. Men man skal vide, hvornår der er gået nok tid,« siger han.

Hvis tvivlen står mellem forskellige beslutninger, som der er uenighed om blandt Lars Fruergaard Jørgensens medarbejdere, og topchefen i sidste ende skal skære igennem, kan det godt være en udfordring for den 55-årige direktør.

»Jeg er opvokset i en familie med harmoni, og der er en vis grad af konfliktskyhed i mig. Jeg har en præference for, at vi skal blive enige, og at vi har det godt sammen. Så jeg skal arbejde med, hvordan vi bruger en konflikt konstruktivt. Hvis to af mine kolleger er uenige, er der garanteret mennesker ude i organisationen, der er i tvivl om retningen; der skal jeg styre mig selv og sige ”det er en god konflikt” og lade tiden skride, selv om jeg ikke kan lide det,« siger han.

Lars Fruergaard Jørgensen mener, at hans ledelsesstil generelt er præget af eftertænksomhed og uddelegering. 

»Jeg er en lyttende og reflekterende person, der på godt dansk giver empowerment; det vil sige ikke kun at give opgaven, men også indflydelse og forhåbentlig også de ressourcer og den viden, der skal til, så den enkelte kan udleve sin ledelsesopgave og blive set som en stærk leder fra sin egen organisation,« siger Lars Fruergaard Jørgensen.

En skulder at læne sig op ad

Der er også en anden og mere praktisk årsag end ønsket om empowerment til, at Lars Fruergaard Jørgensen går højt op i, at lederne under ham tager beslutningerne uden ham.

»Der er omvendt tyngdekraft i ledelse, så min opgave er at skubbe den nedad. Store fundamentale valg om den strategiske retning, værdimæssige ting, hvilken kultur vi skal være kendt for, dem vil jeg gerne have, at vi diskuterer. Men hvordan vi kører vores produktion eller sætter vores marketingstrategier, der bliver jeg en flaskehals, hvis for mange skal høre min mening.« 

For at Novo Nordisk-lederne selv kan tage beslutningerne, skal de også altid vide, at deres topchef har deres ryg. Ikke mindst fordi virksomheden opererer med en smal chance for succes.

»Jeg bruger udtrykket shoulder the risk – at man skal have noget at læne sig op ad. Folk vil hellere lykkes end fejle, så når noget involverer en risiko, er der altid en fare for, at man sætter et lavere ambitionsniveau. Der er statistisk kun fem procent mulighed for at lykkes, når vi starter med et nyt molekyle. Så det gælder om at have mange skud på mål,« siger Lars Fruergaard Jørgensen:

»Jeg og mine ledere skal forstå, hvornår vi skal sige; ”jeg tror på, at dette er det rigtige – vi tager den risiko for at nå de muligheder”. Det er bedre, at vi træffer den slags beslutninger frem for at indgå et dårligt kompromis. Ellers ender vi med ikke at udnytte mulighederne,« forklarer han. 

Et eksempel er medicinsk behandling af fedme, hvor Novo Nordisk først nu er brudt igennem.

»Vi har investeret i det i et kvart århundrede og endnu ikke tjent penge. Men nu har vi fundet et produkt, der kan reducere folks vægt væsentligt. Det er også en ledelsesdimension, at man skal turde satse på noget, ingen andre har gjort,« siger Lars Fruergaard Jørgensen.

Fra dronning til downtid

At sidde på toppen af en succesfuld medicinalvirksomhed er ikke kun svære beslutninger og høj risiko. Det er også sjove oplevelser, og det er Lars Fruergaard Jørgensen meget bevidst om. 

»Når man sidder på toppen, bliver man inviteret og involveret i mange ting – lige fra at indvie et diabetes-center, som er bygget i to containere i Ghana, sammen med Dronningen, til at blive inviteret til møder i FN. Jeg sørger for at stoppe op og sanse det for at være sikker på, at det sætter sig og skinner over nogle af de dage, hvor vi ikke lykkes så godt,« siger han. 

Selv om hverdagen er varieret og sjov, skal indtrykkene dog også doceres for at opretholde en god version af Lars Fruergaard Jørgensen, har han efterhånden erkendt.

»En del af det at blive ældre og måske også af at være kommet op i organisationen er, at jeg er mere i kontakt med, hvad der er vigtigt for mig, og hvad jeg kan. Jeg kan ikke arbejde med back to back møder hele dagen og have middage hver aften. Når jeg er på bagkant, bliver jeg kort for hovedet, og folk kan godt slå sig lidt på mig. Men hvis jeg har god tid til at samle tankerne og forberede mig på det, jeg går ind til, giver jeg mere konstruktiv feedback og motiverede beslutninger,« siger Lars Fruergaard Jørgensen: 

»Jeg er en introvert person med et meget ekstrovert job, så der skal helst være down-tid i weekenderne og helst også noget Lars-tid hver dag. Det er et privilegium at være administrerende direktør og kunne bestemme sin egen tid – det er en af de ting, jeg værdsætter mest,« siger han.

Tid på tennisbanen værdsættes nu også højt.

»Jeg spiller primært med min kone, og det handler også om at prioritere sit privatliv. En vigtig del af ledelse er at være et helt menneske – være sammen med andre mennesker, holde sig i form. Hvis man ikke gør det, ender man med at være en u-inspirerende leder, man bliver et overmenneske, som andre ikke kan identificere sig med,« siger han.

Kurs mod brede veje

Lars Fruergaard Jørgensen har arbejdet i Novo Nordisk i 30 år, altså længere tid, end han ikke har. Lige nu står han over for beslutninger om, hvad der skal drive væksten i de næste 20-30 år. 

»Vi er i gang med at brede Novo Nordisk ud, og der er en stor ledelsesgerning i at få truffet de valg og tilpasset kulturen til at håndtere noget meget bredere,« siger Lars Fruergaard Jørgensen.

Med sine 30 år i virksomheden har han oplevet den manøvre før – den modsatte vej.

»Da jeg kom til for 30 år siden, var vi meget bredere end nu. De sidste 20 år har fokus været vores succes, og nu skal vi så til at brede ud igen. Den dynamiske rejse, en virksomhed er på, er nok den største ledelsesmæssige opgave at træffe valg på,« siger han. 

Selv er han tydeligt stolt over den virksomhed, der efterhånden er blevet en slags familie.

»Det er fantastisk at opleve, hvor robust The Novo Nordisk Way (Novo Nordisk’ vejledende principper for beslutninger, red.) er; rundt omkring i verden mærker man værdierne, så snart man træder ind på et kontor. Det har noget med ordentlighed og tillid at gøre. Når jeg spørger nye medarbejdere, hvad de oplever, taler de tit til vores værdier. Det fortæller mig, at det er nogle medmenneskeligt gode ting, som folk gerne vil være en del af. Det har jeg det rigtig godt med.«